第四章 决策2.doc

第四章 决策第四章 决策章首语“决策”是做出决定的意思，即为了达到一定的目标而采取某种行动的方案（方法或手段）所做出的选择或决定。在组织中，我们会遇到各种各样的需要做出选择的或决定的情境。特别是在现代企业中，公司的管理层需要做出决策，他们同时还要对所做的决策进行选择，并最终做出有利于公司发展的决策，决策有很多种，做出决策的方法也有很多种。在本章中，我们主要讨论决策的基本原理和方法，决策的程序和扬抑因素，并了解群体决策，包括群体决策的优点和缺点、群体决策的特征和群体决策的技术。在上述基础上，了解经济决策常用的量化方法。第一节 现代决策理论一、决策的涵义一船来讲，管理学界对决策所下的定义有两种，狭义地说：决策就是在若干可供选择的行动方案中做出决定，选择一个可行的方案。广义地说：决策除了具备狭义概念所包含的内容之外，还包括了在选择之前所做出的掌握信息、分析信息的活动。因此，可以说：决策是人们为了达到一定目标，在充分掌握信息并且对有用信息做出深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各方案，从而选出合理方案的过程。从决策的定义可以看出，决策其实是一个过程。而这个过程一般可以分为以下几个阶段：（一）找出制订决策的理由这阶段是整个决策的基础。（二）掌握充分的信息这是个重要的阶段，信息可以从统计、会计等各职能部门获得，但需要注意，一方面各个职能部门在为决策者提供信息时，要善于提供对决策者来讲是重要的信息；另一方面，决策者也要善于从各部门提供的信息中发现对决策有用的信息。（三）找到可能的行动方案主管人员从所掌握的信息出发，运用一定的科学的方法尽可能多地找到可行方案，只有这样才能为方案的选择提供一个宽松的选择范围，也才有助于找出一个最佳的方案。（四）从所确定的各个行动方案中进行评价并根据其决策的理由选择行动方案进行评价及选择的时候，要有一个标准，这个标准可以是定量的，也可以是定性的。比如在企业筹集资金时，可能会有多种的筹集方案，但究竞哪种方案最优呢，我们可以通过计算资金成本率出发，哪一种方案资金成本率最低，就选哪一种方案。（五）在执行过程中，对执行情况进行评价对于执行过程中发生的新的问题重新进行调整，重新进行决策。二、决策的要求从决策的过程中可以看出，决策其实是一个循环的过程，这一循环过程可以描述为“决策 实施一再决策再实施”。（一）把握问题的关键、对事关全局性的问题做出决策主管人员在进行决策时首先得找到决策的理由。也就是为什么要做决策?针对什么问题做决策?为什么要针对这一问题做决策？一般情况下决策所针对的问题应当是组织内的关键问题或是问题的要害，因为只有这样才能合理有效地解决问题。（二）做有明确目标的创造性决策主管人员在做决策时，一定要注意，决策的目标必须明确。不明确的目标往往会使下届失去工作的方向，从而造成工作的犹豫不决或时机的丧失。再有，主管人员做出的决策一定要有创造性，具有创造性的决策才能做到出奇制胜。例如在二十世纪初美国企业家贝尔出任贝尔电话公司总裁，在其任职的短短二十年里，将贝尔公司发展成为一个世界上最具规模，成长最快的民营企业。他所做出的第一个决策就是在预测了社会大众的服务需求之后提出了“本公司以服务为目的”的口号，这一观点与当时以盈利为目的的传统观念大相径庭，贝尔也被人指责为神经不正常。但恰恰是这种崭新的观念使得贝尔公司在提供最佳服务中获得了相当不错的收益，为公司的发展提供了一个良好的开端。（三）决策必须具有可操作性主管人员必须注意的是：所做出的决策必须是可操作的易于推行的。如果决策不具备可操作性，至多只是一种良好的愿望。有效的决策应当既有创造性，又有操作性。（四）不做“无边界条件”的决策项有效的决策，必须符合边界条件。所谓边界条件也就是这项决策的最低目标。一项决策的边界条件说明的越清楚，决策就越能解决问题、越有效。如果边界条件不明确，看起来这项决策可能很宏伟、很了不起，但实际上是一项无效的决策。有了明确的边界条件，在决策执行过程中，如果情况发生变化，最低目标将不能达到，管理者就能及时修正决策或以新的决策取代不合适的决策。而如果根本没有边界条件或边界条件含糊不清，那就会难于补救。（五）决策时至少要有两个以上的可行方案决策的根本目的是从若干个可行方案中选择最有效的方案。如果只有一种方案，没有选择的余地，也就无所谓决策，更无所谓“最优”。这就要求管理人员要调动积极性，要考虑到各种可能出现的情况，制订出多种相互独立，相互不包含的方案来。决策既然是一个选择的过程，那么有没有一个选择的标准?对于这个问题，一般有三种具有代表性的观点。第一种观点是由科学管理的创始人泰勒提出的。这种观点认为：任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式。而决策者应确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。一般情况，最优的标准是运用数学方法对根据管理问题和管理工作所模拟出的数学模型求最优解。因此，用这个标准作为决策的标准时，首先要模拟出科学的数学模型。这就对管理者提出较高的要求。需要说明的是并非所有的问题都能用数学模型反映。而且也并非模拟出的数学模型都是科学的。这个标准长期以来被运筹学家和管理学家使用。第二种观点是西蒙提出的“满意”标准。西蒙认为最优标准有着很严格的适用条件。而这一点很难办到。因此他提出：只要能够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果更好的结果来。这样的标推是不难达到的。美国管理学家哈罗德孔茨提出了第三种观点：“合理性”决策标准。孔茨认为由于环境包含有不确定因素，做到完全合理是很难的。主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是有界的合理性。合理性观点强调决策的正确性和有效性是由决策过程中各个阶段的工作质量决定的。这个观点对决策具有重要的指导意义。三、决策的特点选择或调整组织未来一定时期内活动方向、内容或方式的组织决策一般具有以下几个特点：（一）目标性决策必须有明确的目标，如果没有目标，也就无从决策。组织的决策不仅有长期的和战略性的目标，也有短期的和战术性的目标；不仅有单一的目标，也有多重目标的决策。（二）可行性决策是为了采取行动，而行动又受到许多条件的约束。要使决策可行，必须对有利因素和不利因素、主观因素和客观因素等作周密的分析，包括定性分析和定量分析，把市场需求和组织能力（人、财、物、技术、信息等）、组织利益和社会效益很好地结合起来。（三）经济性组织的决策必须合理地使用组织有限的资源（投入）求得最大的铲除。例如企业的一切生产经营活动，都要以提高企业的经济效益为中心。（四）满意性组织的决策必须能够达到一定的目标，决策者在制定决策时，要确定一套标准，这些标准的最低限度是令人满意的。（五）应变性多数组织一般都面临复杂多变的外部环境，这就要求决策者作出的决策具有一定的应变能力。决策是决定未来，而未来总是带有风险和不确定性的，因而在决策时要有敢冒风险的精神，但必须清醒地估计到各种备选方案的风险程度以及可以接受的风险限度，本着使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果的原则进行决策。换句话说，在决策中要充分考虑一些应变措施，使决策具有一定的弹性，要留有风险发生后仍能生存的余地。四、决策的类型（一） 按照决策的重要性来划分，决策可划分为战略决策、管理决策和业务决策战略决策关系到组织的生存和发展，是关于组织全局性、长期性的目标和方针等方面重大问题的决策。就企业而言，这类决策包括企业的经营目标、发展方向、主要产品的更新换代、企业发展规模、厂址选择等。这类决策需要更多地考虑外部环境，力求组织与环境实现动态平衡。这类决策对组织的影响时间长，决策者的责任也很大，因此主要由组织的高层领导来做。管理决策的目的是为了实现战略决策的目标，其主要内容为组织内部人、财、物的分配、协调和控制等。这类决策对组织的效益有直接的影响，但决策的影响时间和决策者所承担的责任都比战略决策小些。这类决策主要由组织的中层管理者来做。业务决策是指在日常工作中为提高效率而做出的决策。业务决策涉及的范围较小，决策的影响时间和决策者所承担的责任都比较小，一般由组织中的基层管理者来做。（二）按照管理的职能划分，决策可分为生产决策、营销决策、财务决策、人事决策、研究与开发决策等生产决策贯穿于企业生产的全过程，它包括生产计划、生产组织、生产指挥与调度、生产控制，甚至还包括环境保护、能源节约等。营销决策包括产品的定位、营销计划的指定、价格的制定、产品的包装装潢、广告等。财务决策主要包括资金的筹集和使用、目标利润、目标成本和利润分配等。人事决策主要包括管理人员和一般人员的招聘和挑选、工作任务的分配、培训、绩效考核和报酬的确定等。研究与开发决策主要包括确定研究与开发的方向、研究与开发的集中回哦分散程度、研究开发资金的投入、研发的组织等。（三）按照决策的重复性划分，决策可以分为常规决策和非常规决策常规决策也称程序化决策，是指对组织中重复出现的例行活动所做出的决策。在组织运行过程中，管理者面临的问题十分繁多，但有许多问题是他们经常遇到的，因此管理者可以把决策过程标准化、程序化，从而形成组织的政策、程序、规章制度等。非常规决策也称非程序化决策，是指为了解决偶然出现的、不易确定且无前例的问题所作的决策。由于这类问题不经常出现，而且通常较为错综复杂，因而不能依据常规的办法来解决，需要管理者做出新的决策。（四）按照决策的主体来划分，决策可以分为群体决策和个人决策群体决策是组织整体或组织的某部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。组织通过研究外部环境和分析内部条件，了解了外界在变化过程中对组织的生存与发展带来机会与威胁以及自身拥有的优势与存在的不足，据此调整活动的方向、内容和方式。个人决策是指个人在参与组织活动过程中的各种决策。组织是由若干人集合而成的。每个成员在参与组织活动的过程中都要指定一系列的决策。个人参与组织活动的过程实质上是一个不断地做出决定或制定决策的过程。当然，个人的这些决策，个人需要解决的这些问题，通常是在无意中提出并在瞬间完成的。与之相反，组织的任何决策，组织需要解决的每一个问题，都是有意识地提出并解决的，并由于其影响重大，涉及许多工作，需要多种信息，因而常常表现为一个完整的程序。五、古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：（一）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（二）决策者要充分了解有关备选方案的情况（三）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系（四）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理沦忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。六、行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则其他学者对决策者行为作了进一步的研究他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：（一）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中人的知识、想象力和计算力是有限的。（二）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。而在对未来的状况做出判断时。知觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。（三）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。决策者选择的理性是相对的。（四）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（五）决策者在决策中往住只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象，例如，日裔美籍学者威廉大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补”的渐进主义决策者或安于现状的人，似乎不是一位“叱咤风云”的英雄人物。而实际上是能够清楚地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。这说明，决策不能只遵循一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。七、当代决策理论继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案。并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。第二节 决策的程序和扬抑因素一、决策的程序管理人员对已经发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。正确的问题分析是行动的前提。当有把握转入解决问题的时候，调查原因的工作也就应该开始收缩，这是最理想的转折时机。但必须懂得，并不是所有的行动都是对具体的问题的必要反应。管理的基本思想是：优秀的管理人员应该把问题解决在发生之前。他们应该经常地采取行动，改善局势，提高工作质量，防止出现危及现行计划执行的一些问题。决策的程序主要有：（一）识别机会或诊断问题决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题，管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息，实际状况和所想要状况的偏差，提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此。管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度。所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息、低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。更糟的是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。（二）识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。组织所想要结果的数字和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终引导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。（三）拟订备选方案一旦机会问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题。这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案，通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。（四）评估备选方案决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？（五）做出决定在决策过程中，管理者通常需要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，做出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。（六）选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：1、制订相应的具体措施，保证方案的正确实施2、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整（七）监督和评估一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏高目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，则采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。二、决策的扬抑因素不同层次，不同部门的管理工作中决策的范围和内容显然是各不相同的，对于国家决策来说，从发展战略的制定到具体技术路线，技术政策和科学政策的制定，凡涉及全局，影响未来的问题都应做出战略战术的部署。而中层和基层也应有相应的安排和考虑。如对一个地区的领导层来说，需要决定的事情诸如建立什么样的研究机构，如何建立这些研究机构等等，研究室和实验室的领导人要解决的问题是选什么样的课题能尽快出成果、出人才、获得好成绩。尽管决策的范围和内容不尽相同，然而影响决策最佳化的因素却具有共性，如决策依据、决策程序、决策方法、决策体制等问题均影响决策的正确性。（一）决策依据决策的正确性首先决定于决策是否有充分的科学依据，在发展科学技术事业的决策中必须掌握哪些依据呢？（二）对于决策对象本身的特点和规律要做充分的研究这里包括两个方面的问题，一是事物本身的属性；二是随着时间的推移又出现了哪些新的特点和规律。（三）要加强对未来的研究，并按科学预测制订规划或计划首先要有明确的战略思想，这就必须研究科学技求和经济与社会的发展趋势，离开明天将要出现的情况，今天的行动就失去了目标。不仅制定国家的科学技术政策或部门、行业的技术政策、技术路线等时需要对未来进行研究，就是制订工厂、企业的设计方案和研究项目方案时也需要进行科学预测。（四）要充分考虑社会发展的需要现代科学技术活动对社会的影响和作用比以往任何历史时期都深刻得多，广泛得多。因此，经济和社会的发展对科学技术的依赖愈来愈强，这样，满足社会需要就成为科学技术工作责无旁贷的任务。与此同时，社会对科学技术工作的资助也视其需要而止，所以在制定科学技术发展战略全然不考虑社会需要是不利于科学技术本身的发展的。（五）要合乎法律规范的要求现代科学技术活动无论它的规模还是本身的性质均已相当国民经济中一个独立的生产部门。因此它不言而喻的要受社会法律规范的约束。在复杂的社会生活中，有很多事情在局部看来可行；而在全局看来是不可行的，要使社会活动处于有序状态就必须施之以法治。例如，遗传工程的研究，科学界感到有可能产生意想不到的严重的社会后果，许多国家采取了用法律加以限制的做法。再如建立研究所或实验室等科学机构的时候，要考虑是否符合政府有关规定，包括诸如环境保护法等等。总之，各国政府为了保障科学技术事业的协调发展颁布了大量（成百上千项）法律规范，各级管理部门在进行决策活动时，应认真对待这些规定，决策是不能违反法律规范的。（六）注意运用系统分析方法保持最佳结构整个社会是一个多因素、具有复杂结构、处于动态的大系统。任何一个环节出了毛病均会引起连锁反应，一处越轨，全面失调。鉴于此，近几十年来系统理论和系统方法得到迅速发展和应用。在决策活动中一定要有意识的运用系统方法，充分研究子系统在全局中的地位和相互之间的影响，以保持各子系统的最佳配合。（七）要保证反馈信息渠道的畅通在管理中反馈渠道梗阻是决策失误的重要原因。梗阻不仅表现在不能及时获得信息，还表现在反馈信息失去方向。某项决定下达了，执行结果如何，是否符合实际情况，需要做哪些修正和调整，等等，如果不能及时获得正确的反馈信息，进一步采取措施，也就失去了依据，所以既保证反馈渠道的畅通也是提高决策正确性的一个重要方面。第三节 群体决策决策方式可以有许多种，在多种决策方式中，从决策的主体看，可把决策分为群体决策与个人决策。群体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指单个人做出的决策。群体决策与个人决策各有利弊，在不同的条件下应选用不同的方式。无论是个人决策还是群体决策，都应依据组织的共同目标去选择。一、群体决策的内涵决策过程受到来自各个方面的影响。如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就是群体决策。当然决策的执行活动必须由组织来完成。相对于个人决策，群体决策显然具有许多优点，因此现代组织中越来越多的采用群体决策。群体决策过程涵盖五个领域：一是个人决策对群体决策；二是成员们参与群体决策的程度；三是群体决策的内容；四是群体参与决策的可能好处极其局限性；五是综合式群体处理问题的各个阶段。在什么样的条件下，个人决策或是群体决策，或者这两种决策的结合，看来较为有效呢？有些研究提出，要想指出一种方法优于另一种方法，有一个关键性的情况因素，这就是问题本身的性质。在制订决策时，如果任务需要提出许多种意见或非常独特的一些主意，准确低会议信息，以及估计和评价某些模棱两可或不确定的局势，那么群体要比单独的个人（或同样树木的个人，但各自独立低进行工作）强些。对于那些需要做出一系列决策才能解决的“动脑筋”问题来说，则个人方式似乎优于群体方式。后一类任务就是要贯彻执行某些预定的计划、规程或指令，如果群体的成员能相对独立低执行各自的工作，那么个人决策可能时较为合适的方式。不过，如果群体成员间是互相依赖的，而且必须互相合作，那么要有效低完成任务，可能就需要较大规模的群体决策。工作群体在不同的时间内，往往会面临不同类型的任务，而且对不同的问题，会经历不同程度的成员间相互依赖，所以，在有效的工作群体种，个人决策和群体决策这两种方式都会采用。如果采用的决策方式不当，不论是个人方式或群体方式，都会付出代价。不恰当低采用群体决策方式，可能要付出双重代价：由于成员们的时间本可用于其他任务，所以便浪费了组织资源；同时又由于大家感到厌烦，觉得时间白白浪费了，成员们的积极性也会因之下降。而不恰当地采用了个人决策方式，则会导致协作不密切，决策的质量和创造性不高，错误多等弊病。二、群体决策的优点与缺陷组织中的很多决策都是由群体做出的。特别是一些有重大影响的决策，往往不是一个人做出的。随着组织的结构变得更加灵活，很多组织中都成立了各种各样的团队，二决策则成了这些团队工作的重要内容。组织中的成员特别是管理者经常花费大量的时间参加各种会议，这些会议的议题通常就是做出某些决策。（一）群体决策的优点1、 群体决策能够获得更为完整的信息因为在个人决策的时候，每个人所能获得的信息是有限的，所以当在群体之中将个人有限的信息累积到一起时，就能够丰富整个群体拥有的信息的数量，使得群体对问题有更加清晰地认识。2、 群体决策能够产生更多的备选方案群体中的知识、经验、创造力都更加丰富，因此会产生单一个体所无法得到的备选方案。3、 群体决策可以充分利用群体成员的专长群体中每个成员都有着不同的特点和专长。有的人擅长数量化的分析，有的人更有实践经验，有的人谨慎细心，有的人雷厉风行。由此看来，异质性的群体在进行决策的时候，群体成员可以发挥各自的专长，对各自的弱点进行弥补，使决策更加有效。4、 群体会产生社会助长作用当人们在群体中工作的时候，工作效率和效果要好于自己单独工作，这种现象就是社会助长作用。这种社会助长作用的存在使得群体决策比个体决策更有效。5、 群体决策可以增强决策的可接受性人们通常认为由一个群体所做出的决策比个人所做出的决策更为合理，因此也更容易接受群体做出的决策。另外，如果群体本身的成员既是决策者，有时受决策影响的人或决策的实施者，那么将会由于自己参与了决策的过程而更加支持决策的执行，因为他们不愿意违背自己制订的决策。同时，群体成员会鼓励其他人接受决策。（二）群体决策的缺陷1、 群体决策需要耗费较多的时间由于组成一个群体，群体成员之间进行社会交往需要花费较多的时间，因此群体的工作效率似乎就不那么高，因为他们并没有把所有的时间都有效地利用在做决策的工作上。而且，群体成员的意见经常会出现冲突，为了协调这些冲突或者为不同意见发生争执也要耗费大量的时间。最终容易导致从众压力。2、 群体决策容易出现偏差因为人们在群体中往往要屈从于群体的压力，所以由的时候不同的观点、少数派的观点、标新立异的观点会遭到抑制。群体中的成员在角色和地位上存在着差异，少数地位高的群体成员可能会取得控制、支配、驾驭群体中其他成员的机会，他们对最终的决策所起到的影响力远远大于其他成员。如果这些有影响力的群体成员在决策上出现了偏差，那么群体的决策就出现了偏差。3、 群体决策中存在社会抑制作用和社会惰性作用人们在群体中工作时，有时会比单独工作效率更低，或者有可能责任扩散，降低努力程度，这些都是对群体决策的不利影响。4、 群体决策中责任不清群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责，对于个人决策来说，责任者时很明确的，对于群体决策来说，任何一个成员的责任都会降低。三、群体决策的参与程度弗隆和耶顿研究出了一种模型，能帮助管理人员确定他们所面临的决策问题究竟属于哪种类型，还能帮助他们确定应鼓励成员们对决策参与到何种程度。如表4.2所示，把群体成员参与决策的程度分为五个等级，情况从成员们完全参与到与群体成员磋商，抑制到由群体作为一个整体来进行决策。表4.1 群体参与决策的程度参与程度类型代号说明无A1管理人员独自做出决定单独A2管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。协商C1管理人员把问题向下级交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，但不召集全体会议，然后管理人员离开大家，单独去做出决策。群体C2管理人员和他的下级，作为一个群体，一起来开会讨论问题，不过仍由管理人员最后决策。高G管理人员和他的部下们一起开会，讨论问题，由群体作为一个整体来制订决策。弗隆何耶顿坚决主张，成员们参与决策的恰当程度应取决于所决定的问题的类型。他们提出了七个诊断性的问题，供管理人员在确定决策问题类型时参考。这样，只要对这一系列问题回答了是或否，就会了解什么样的参与程度最为恰当。这些诊断性问题是：1、有没有一个能说明某一种解决方案比另一种解决方案更好的标准？2、我是否已掌握了充分的信息？3、所面临的问题有一定的章法吗？4、我是否需要部下接受这种方案？5、如果我独自做出决定，部下会接受吗？6、部下的目标与组织的目标是否一致？7、部下相互间可能有矛盾吗？弗隆和耶顿的这个模型，可以帮助人们诊断他们要决策的问题的类型，还可指导他们选择应当采用的群体参与程度。需要强调的是，决不能把这个模型当成一个参与程度的简单的“食谱”来使用。管理工作的范围实在太广、太复杂，不能以为这个模型提供全部答案。四、群体决策中的一些典型现象（一） 群体极化研究发现，群体中已经存在的意见倾向性有不断加强的倾向。当群体进行决策时，经过意见的讨论，原来统一或支持某种意见的人会变得更加强烈的同意和支持，而原来反对某一意见的人会变得更加强烈的反对这一意见，这就是群体 极化的现象。按照群体极化的假设，群体讨论会使得群体意见倾向两极方向运动，原来不同意见之间的差距将会变得更大。（二） 冒险转移当我们进行决策时，常常面临不同的备选方案，每种备选方案的成功概率时不同的，也就是具有不同的风险。研究者们对各种有不同风险的决策情景进行了研究，结果表明，人们在单独进行决策时，愿意冒的风险比较小，倾向于做出比较保守的决策；当人们以群体的方式进行决策时，则比个人决策具有更大的冒险性。这种群体决策比个体决策更具有冒险性的现象，就叫冒险转移。冒险转移是一种普遍存在的现象。其原因在于：一是群体往往比较鼓励和赞赏具有冒险性的意见，这是个体对群体的假设，而且文化价值倾向也往往做出这样的评价。二是个体在群体之中，特别是在群体中的匿名的状态下，会产生“去个性化”，同时责任分散。这样，即使冒险的决策失败了，个人也不必担心承担失败的责任。（三） 群体思维就是指当人们在群体中决策时，人们会倾向于寻求一致的意见，不愿对群体的决策进行质疑或者考虑其他的备选方案，不同意见和对群体决策的客观评价会受到压制。很显然，群体思维会导致群体一致做出有偏差的决策。五、群体决策的常用方法（一）德尔菲法德尔菲法德基本程序如下：成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；把要解决的问题让每个成员进行不记名的预测，然后进行统计分析；再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。国内外许多大型企业集团都对德尔菲法感兴趣，视之为一种行之有效的决策方法，尤其在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。但是这种方法一般不适于日常决策，它耗时多占用了较多精力。（二）名义群体法名义群体这一决策法是指在决策制订过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考，具体步骤如下：1、成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。2、经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。3、最后，小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。在现实生活中，群体决策由于语言交流抑制了个体得创造力，而名义群体成员思路得流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多得想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。（三）头脑风暴法头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案得遵从压力，是一种相对简单得方式它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类得方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议法则是进一步提供了取得期望决策的途径。（四）电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术即一系列的计算机，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。（五）阶梯法阶梯法也是用于群体决策的一种方法。这种方法也是为了避免群体成员迫于群体压力不愿意直接表达自己观点而采取的一种方法。具体操作方法是：起初有两个群体成员对某个问题进行讨论，形成决策；然后每次逐步增加一个新的群体成员，让这名新的群体成员独立地向群体阐述自己的观点；接下来，这名新的群体成员与原来的群体成员一起讨论，形成新的决策；依此类推，直到所有群体成员能够在一起讨论，形成一致的意见。可以看出，在阶梯法中，群体的决策是有每个群体成员的意见不断叠加进去而形成的。这种方使得群体中的每个成员都有独立决策的机会，每个人都不会受到别人的干扰。但是，这种方法比较适合在较小规模的群体中使用，如果群体规模较大，将会耗费很多时间。第四节 经济决策中常用的量化方法近几十年来，现代社会经济和科技活动的飞速发展带来了决策科学的不断进步，产生了许多决策方法。现代决策技术发展了大量的决策方法，对于不同的情况有不同的决策方法，每一种方法都有其各自的优点和缺陷，在现代经济决策中，根据确定性与否，可以分为两大类，其中又包括很多种具体的方法。常用的量化方法主要有：一、确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。（一）线性规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是；首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。例1 某企业生产两种产品桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4.1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：L=8T十6C第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T4C48装配工序：4T+2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T0 C0从而线性规划问题成为，如何选取T和C使。在L在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。求出上述线性规划问题的解为T=12和C=6即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。表4.2 产品生产的可供时间、需要时间和单位产品利润生产程序每件产品所需时间（小时）每天可供时间（小时）桌子椅子制造2448装配4260单位产品利润（元）86（二）量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量），成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收人等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。1、代数法它的计算方法有以下两种：（1）、方程式法根据会计损益表的内容，收入、成本和利润三者的关系用公式可表示为：销售收入销售成本利润(税金视为销售收入的减少，暂不计算)上式可以改写成为：销售单价销售量单位变动成本x销售量+固定成本总额+利润设：销售单价为P，销售量为v，单位变动成本为b，固定成本总额为a，利润为t。在保本时，即利润为o的情况下，把以上因子代入，即可求得：保本点销售额：pvbv+a(1)保本点销售量：va/（p-b）(2)例：某家具厂生产和销售写字台100件，单价售价100元，单位变动成本70元，固定成本1800元，则可求得：保本保本点销售量va/（p-b）=1800/（100-70）=60件保本点销售额pv100606000元或bv+a=7060+18006000元。（2）、边际贡献法边际贡献又称边际收益，是指单位产品销售收入减变动成本后的余额。有时销售收入总额，减去产品变动成本总额也简称边际贡献。以边际贡献与销售收入相比，即为边际贡献率。企业预计销售量(额)和保本点销售量(额)之间的差额称为安全边际。安全边际与预计销售量(额)之比为安全边际率。根据边际贡献的定义，公式的分母即单位边际贡献。如果设：单位边际贡献为c，边际贡献率为R，保本点销售额为S。则公式可推导为：保本点销售量v固定成本总额/单位边际贡献=a/c保本点销售额=固定成本总额/边际贡献率=固定成本总额/（1-单位变动成本/销售单价）即：S=a/R=a/(1-b/p)仍以上例数据代入计算v1800/3060件S1800/0.3=6000件。2、图解法图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收人曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。在求得损益平衡点以后，可用坐标图直观，醒目的表示出来。其基本图式如下： 图4-1 盈亏平衡图在图中：以横坐标X轴表示销售量；纵坐标Y轴表示成本和销售收入；销售收入线和总成本线的交点，即为保本点。损益平衡图从动态上集中而形象反映了各有关因素之间的相互关系。明确这些关系，对于企业进行经营决策、计划、控制，特别是对于促进企业根据主、客观条件，采取相应措施实现扭亏增盈，将有较大帮助。（三）决策树法决策树法是决策问题的树形表达，是以决策受益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。在不确定情况下，企业组织经营中经常需要进行风险决策。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能的发生的偶然事件，并用记号表明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。例如，A公司准备生产一种新产品，预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为0.3，中需求的概率为0.5，低需求的概率为0.2。公司面临三种方案选择：第一，增加技术开发投入，须投资100万元；第二，新建车间，投入设备，需要投资60万元；第三，更新现有设备，需要投资20万元。各方案在三种不同需求状态下的利润预测如下表所示。表4.3 三种方案的具体情况 需求状态方案高需求中需求低需求增加技术开发投入 80 40 -20新建车间、投入设备 60300更新现有设备402010根据三种可行方案情况画出决策树，如图4.1所示0.380300万元0.5增加技术投入401000.220270万元0.