管理变革企业扭亏为盈秘笈!.pdf

管理变革 企业扭亏为盈秘笈 文 交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言 为什么许多企业转型失败 变革领导力缺乏 为什么企业患了中年病而无力 变革领导力缺乏 为什么迅速发展的企业突然夭折 变革领导力缺乏 为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大 中国改革开放 30 年来 企业以及企业的领导者经历了很大的变化 所有企业在发展过程中 有两件事情必须处理 一是外部适应 二是内部整合 当外部环境变化时 企业需要作战略 上的改变 当组织战略决定之后 需要去协调 整合企业内部的方方面面 这当中包含着人 力资源专家的努力 人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境 高管的思考 运用自身的业务技能 可以 使企业的转轨更加平缓 企业如果能够成功整合内部要素 使它们像齿轮一样相互衔接 企 业就做好了内部整合 外部适应和内部整合两方面都做好了 企业才能够创造价值 实现目 标 一场变革正在重塑美国的领先企业 真正的企业领袖关注顾客需求 他们正在替代那些站在 公司金字塔尖发号施令 只关注股东短期利益的管理者 传统的 指挥与控制 领导风格正 在被一种充分授权 相互协作的领导风格所取代 20 世纪后半叶 商业领袖成为一种精英 职业 那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流 受两次 和 1929 年美国经济大 萧条的影响 企业的组织架构仿照军事模式而搭建 思科公司首席执行长 John Chambers 是拥有新型领导力的典范 这些领导者利用多层次的组 织架构 通过制定规范和流程来实施对企业的控制 企业员工一级一级往上爬 追求权力 地位 金钱和福利 由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月 很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩 往往不考虑企业的长期发展 谭小芳老师认为 引领 21 世纪 我们需要真正的领导者 他们能通过企业的愿景和共同的 价值观引导人们形成合力 给予各级管理者充分授权 关注于为客户提供满意的服务 协调 组织的方方面面 让企业实现卓越的绩效 回头看来 有一点很明显 人们对 自上而下 的领导方式似乎并不买账 为什么 一是师 徒传授的模式已经被学习型组织所取代 很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚 二是 年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导 他们希望机会就在眼前 否则就会另谋他就 三 是人们追求的不仅仅是金钱 因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中 只是为求 一口饭吃 相反 他们希望自己的工作有意义 能获得真正的满足感 著名领导力训练专家谭小芳老师 官网 表示 如今这个时代可以说 是 快得始料未及 变得超出想象 唯一不变的就是变化 只有变化才能带来改变 领导 者的战略思想和管理风格必须做到随势而变 根据企业现状迅速地变化与创新 而且还能带 动组织内的每个成员自动自发地创新 敢于挑战权威 颠覆传统 打破惯性思维 在我的变革领导力课堂上 我经常向学员强调 现代最优秀的决策者并不是那些掌握最丰 富信息资源的人 也不是那些殚精竭虑 终日冥思苦想的人 而是在转瞬之间果断决策的人 这就要求领导者采取更加快速的应对行动 等待指令不是一个好领导应具有的特征 优秀领导者总是带着一种强烈地紧迫感 这种紧迫 感不是内心无助的慌乱 也不是忙碌得热火朝天却抓不住重点的虚假紧迫感 而是清晰可见 迫不急待的正确行动 保持紧迫感就会居安思危 居危思变才能迅速在危机中发现机遇 谋 求解决之道 如何能够快速行动 应对变化呢 通用电气公司前 CE0 杰克 韦尔奇曾经说过 要在被迫 变革之前就进行变革 EDS 总裁罗斯 佩罗说 他的秘诀就是 预备 发射 瞄准 有人 问 不瞄准怎么发射呢 他解释说 先瞄准再发射显然是过分追求完美 对于企业家来说 过分追求完美千万要不得 这样的结果往往是一无所得 即便是万事俱备 很多事情还是要 在发展中来解决的 甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传 速度就是生命 中就写到 千万不能把产品设计得十全 十美后再推出 这样的产品肯定是赚不到钱的 其中最重要的一条理由是 做完美的产品 需要花费太多的时间和精力 不仅容易错过迅速占领市场的时机 同时 机会还容易被对手 抢占 著名领导力训练专家谭小芳老师 预定变革领导力培训 请联系表示 速度 第一 完美第二 只有拥有了比对手更快的速度 才有机会让其变得更加完美 一旦失去机 会 再完美的产品也没有了意义 蓝色巨人 IBM 曾因过分追求完美的产品而失去许多发展 机会 公司业绩一度下滑 后来 新任总裁郭士纳上任后 提出 一切以市场说了算 的快 速反应理念 终于把 IBM 从泥潭中 拯救 出来 重新恢复了昔日的雄风 中国企业 一万次 变革 九千九百九十九次败 败在目标模糊 规划失误 急功近利 缺乏系统思考 败在未经充分的文化理念 干部人事准备 以及没有合格的变革主体等 中 国企业如何才能切入良性的动态管理轨道 如何去参与全球化竞争 中国的这些企业 几乎无一不是大而不强 特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政 策优惠 甚至是垄断性质的国企 更是如此 中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功 的想法 看到自己的先天不足和劣势 真正地去行动 从而推动中国企业的大赢 根本上颠 覆了我们传统的观念和想法 我们必须改变这种野蛮生长的模式 30 年前 跻身于财富 100 强的企业有三分之一被淘汰出局 同样是巨型企业 为什么有的 企业能够长久不衰 有的企业却困难重重 一个很重要的原因就在于变革 谭小芳老师建议 我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来 随时认清自己所处的阶段和环境 随着企业的 发展不失时机地 积极主动地 分阶段地 脚踏实地地进行管理变革 我们的企业才能真正 走向成熟 才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜 但是 多数企业认为 企业有了问题才需要进行管理变革 更多的人则把管理变革当成是一 剂扭亏为盈的特效药 事实上 管理变革的最终目的 并不仅限于扭亏为盈等短期行为 更 重要的是通过变革 使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应 以确保企业能在激烈的 竞争中保持优势 因此 每个企业 不论其效益显著 或者在行业中成绩斐然 都需要持续 性地作出变革的行动 这一点 正是许多著名企业成功的关键因素 例如 通用电气公司因 为敢于变革 善于变革 一起保持高速增长的势头 成为全球最有价值的公司 海尔就是主 动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展 客观地说 不少企业是敢于进行管理变革的 但在管理变革实践中的盲目性 将使他们付出 学沉重的代价 这一点不可忽视 这也正是我们担心所在大量实践告诉我们 管理变革是一 把双刃剑 一方面 成功的变革会使企业上一个台阶 另一方面 失败的变革则完全有可能 葬送企业的前程 对企业而言 仅仅知道要变革还不够 更重要的是知道怎样变 下面 谭老师与您分享一个关于变革领导力的案例 通用电气在变革培训中 充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法 他们安排企业新员 工 就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话 由于坦白和建设性冲突在 GE 新建 立的价值观中相当受重视 所以讨论问题时大家敢于说真话 有时与领导进行的辩论甚至显 得 肆无忌惮 比如有一次 有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评 他说 在我的事业部门没有 这种问题 所以我没有办法回答你 一位员工喊道 等等 你在逃避责任 身为 GE 的主 管 难道不必为这些问题负部分责任吗 韦尔奇对这类培训也予以高度关注 每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟 每当直升机一降落 总裁就立即跳出来 准备 面对一场辩论 韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念 最重要的是 他并不是为了 学术的理由鼓励建设性的冲突 这是他自然的沟通方式 在面对面的讨论中 他必须承受 众人的攻击 但韦尔奇也不放过