薪酬案例设计.doc

某食品公司的薪酬管理基于薪酬体系的案例调研报告A food company compensation management韩婷婷社会工作1003资料来源：食品伙伴网研究问题：（1）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的；（2）薪酬结构不合理；（1）Compensation of employees lack of power, not to attract, encourage and retain key staff role（2）The salary system is not reasonable一组织现状：2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，某食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，某公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。二薪酬诊断：员工薪酬体系明显不合理，无法调动员工的工作积极性。这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%.对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。三解决思路：根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系等。四解决方案：1.首先要了解我们政策出台的目的：薪酬改革首先重点是为了解决市场部和销售部的薪酬不均的问题。从销售部和市场部对于薪酬的反应来看，薪酬改革前期沟通和准备工作不到位！薪酬改革对部分人的利益会带来负面影响，是不可避免的！但是我们在制订薪酬改革方案时，要考虑到改革方案能够得到对象群体的50%以上人员或核心人员的理解和认可（如果沟通时预测到个别核心人员会因此离职，那么公司人力资源部门就要事先做好准备：培养或找人做后备）。只有这样才能保证解决问题，并且不会因此带来损害性的震动。2、销售人员薪酬体系销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。3.针对南北薪酬差距的问题所提出的解决方案本身是否有效！调高薪酬，同时增加浮动工资的比例，从人力资源专业方案的角度讲，是没有什么问题的！但问题就出在调整的时机或者说调整的配套方案的问题上，两个部门的人都很不服气！浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。是否可以考虑调整时间的更改（在年底总结和制订下年目标时实施）或者是销售指标（市场情况变化）的调整。4.新的考核体系没有引起销售人员对新产品的兴趣，同时还给市场部的新产品推广带来负面影响。作为人力资源是否应该考虑根源问题：考核和激励该怎样协调！如果公司近1-2年内的主要策略是推广新品，那么是否可以考虑高报酬直接奖励新品推广或者从结构上直接设立或安排人员做信品推广！如果公司近期目标是扩大原有产品的销量，则策略又不同。5.作为一个公司，每个部分的改革都应该考虑到整体的影响！俗话说一着不慎，满盘皆输就是此理，同时也是告诉大家每个部门或每个经理人，做事要顾全大局，有整体观念！薪酬是很敏感的话题，薪酬改革必定会带来影响，只是影响大小的问题，如果调动的幅度很大，我们就要顾及平衡的问题。6薪酬设计要考虑到内部的公平性和整体利益的平衡。从案例来看，薪酬调整只是调整的市场部和销售部，而对于财务和人力资源部等后勤服务支持部门却没有设计到，从而造成新的不公平。7.薪酬调整的总的原则是整体薪酬水平的提高，不能让员工有明升暗降的感觉。这次调整虽然总体薪酬水平提高了10%，但提高了相应项目的权重，员工认为那10%是水中月镜中花，可望而不可及，认为公司实际上在明升暗降。87.对于考核项目以及权重的调整，事先需进行充分的沟通，听取被考核者的意见和反馈，因为考核的目的是调动被考核者的积极性，只有这样才能发挥出被考核者的积极性。9.薪酬调整要注意公司利润及支付能力的测算，在测算的支付能力之内，尽可能的从调动员工积极性的角度考虑，最终达到员工和公司的双赢，公司单赢则会造成员工的离职，员工的单赢则不能保证公司的正常利润，最终使公司无以为继。只有双赢才能保证健康、持续、稳定发展。五项目总结：1. 企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则2. 对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。3.对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时