2014年《财务罗盘》笔记.docx

实效管理总裁班-财务罗盘课程笔记-2014年3月29-31日（深圳）实效管理总裁班-财务罗盘钱是企业的血脉，是企业资源配置的核心，围绕帐和钱的纬是“利润”，你创造企业是为了创造业绩，完成目标，帐和钱针对的是业务，你能赚到钱，但你企业有价值吗？如果有价值，你就要控制风险，你能将风险控制，价值就可以被保护。企业一手抓钱卖产品，第二个不能赚钱也要有价值。为了使你能赚到钱，保障型的因素就要做好，一个是预算。绩效的前提是人人头上有指标，指标的前提是要有数据，数据没有打牢，考核是飘在天空的原理。预算是保障利润的核心形成的第一要素，价值是市场决定的，降低一份成本就能多一份利润。凭什么控制成本？奖惩机制合理。赚的钱不要丢了，不要因为赚钱打起来，这是内部控制。内部控制出事80%是因为“税”。没有帐做不了预算，预算创造利润。利润是因为你卖东西提供服务而来的，企业是否有价值？你的股份是否可以卖掉？资本市场的价值。小企业出事和不出事的差异就是你的内控，小企业干今天没有明天，中间差异就在你的内控，看你的制度就知道你的问题在哪里。核心业务结构设计方面。在于业务效率，能力是否能提升，能提升可以做大企业，不能提升只能是小企业。罗盘的右边主要是讲如何赚钱，左边是如何控制风险。财务经理将财务部弄好，报表做好，税报上去就可以了。财务总监不仅是财务部的负责人，还是你的左膀右臂，帮你审核开销合同。财务经理中层，财务总监是高层。CFO是帮你企业做出来，甚至是卖掉。帮你卖产品的是总监，帮你卖股份的是CFO。第一天上午的内容能够顺利通过，半个CFO就通过了。一、北 帐 (一) 北 帐 如何一眼看懂财务报表？1. 财务报表是怎么回事儿？最难的资产负债表，损益表和现金流量表，企业刚成立的时候现有资产负债表；2. 企业是什么？我们一起投资开个苹果店，你照样做你的事，苹果电脑我们找个总经理人，总经理是经理人，你是投资人。你很想知道这个企业做的怎样呢？经理人就给你3个报表，资产负债表，损益表和现金流量表。你出的钱最多，你是老板，你是经营者也是投资者。作为投资者你要将脸拉后，作为经营者你就要拉开脸走上前。帐是属于企业的，不是老板和股东的，虽然是属于企业的，恰恰是给股东看而记的。那时候的商人都记着一笔数学帐，商人不将帐记清楚了，帐就跟苍蝇一样乱飞，出钱的人就不开心了。3. “发烧”苹果店的资产负债表实收资本：900万利润：170万 权益银行存款：480万应收账款：200万存货：100万投资：100万固定资产：500万无形资产：100万 资产银行借贷：100万应付账款：300万应付工资：10万 负债资产合计：1480万负债与权益合计：1480万右：钱的来源左：资产清单4. 读财务报表的方法资产负债表左边经营策略资产结构 资产负债表右边融资和企业实力负债借贷状况权益企业积累 5. “阿Q”出租车项目现金流量表资金流入金额资金流出金额存款50000购车费120000执照费20000借款100000保险费4500养路费1200合计150000合计145700现金净流量4300现金流量表的资金分类A：运营资金 B：投资 C：筹资项目金额分类向亲戚借款100000筹资购车费120000投资保险费4500运营养路费1200运营执照费（有效期10年）20000投资自有资金投入50000筹资现金流量表资金流入资金流出净流量运营现金流-5700养路费1200保险费4500投资性现金流-140000购车费120000执照费20000筹资性现金流+150000自有资金50000借款100000现金流量150000145700+4300利润=收入-当前代价-过去代价-将来代价损益表（利润表）吴妈的利润表项目金额收入12000支出上缴管理费当前代价4500汽油费3000修车费350餐费160折旧费过去代价1000保险费摊销375执照费摊销167养路费摊销100利息将来代价667合计1681现金流量表（另一种）项目金额利润16811681加：报销费摊销375执照费摊销过去代价 1642167养路费摊销100折旧费10002309利息预提将来代价667667现金净流量399039906. 如何确认收入？区别成本与费用项目金额成本/费用上缴管理费4500费用汽油费3000成本修车费350成本餐费160成本折旧费1000成本保险费摊销375成本执照费摊销167费用养路费摊销100成本利息667成本损益表项目金额主营业务收入12000主营业务成本汽油费3000修车费350餐费160折旧费1000报销费摊销375养路费摊销100利息667毛利6348经营费用上缴管理费4500执照费摊销167利润1681三表的关系现金流量表净利润+摊销+预提资产负债表净资金货币资金银行贷款损益表应收项目应付账款收入投资成本存货实收资本税费固定资产本年利润净利润总资产负债和权益(二) 北帐如何进行财务分析？A. 细分：有任何一个科目看不明白，就让他们给我解释；资产负债表怎么叫好？做性感，货币资金要大一些，应收账款要小点，利润要高点。心目中要有个什么表才叫好的尺度，在你的脑子中不存留着过去的数字，你就没有办法评估现在表的好坏。如果你很关心它，怎么那么亏损呀？降低亏损。B. 对比：跟自己对比要找2年的数据，给别人比要找一家比较好的同行。要么有对手的数据，要么有自己的数据。C. 趋势：应收账款3700万，是好是坏呢？横向比是静态的，趋势是动态的。波动是可以接受的，上个月，大上个月，去年，前年的连着一起看。这是企业发展的趋势。是越干越好，还是越干越差。D. 结构：固定和流动资产多少，流动资产多了，除非管理不佳，否则企业支撑不住了。月度管理报告包括哪些内容？例子：“发烧”苹果店的月度报告清单1. 跟预算对比的损益表（收入状况）2. 跟历史对比的资产负债表3. 进货销售行情分析（风险）4. 销售比较好的前几种主要的产品（销售量、价格、盈利性）5. 客流情况分析（进店客户变化、消费比、客单价）6. 销售员产能及绩效考核分析7. 公司存货的情况分析（结构、滞销、占压资金的、量大的）8. 费用控制情况（各项费用与标准、预算对比）9. 现金流情况及周转分析10. 下个月营收情况预测(三) 北 帐 怎么建立管理者仪表板？1. 4-D法 1. 经营建模 Driving pattern 2. 数据采集 Data collection3. 数据分析 Discovery/Dig 4. 结果呈现 Demonstration 建模：为什么要升级为管理会计?采集：为什么要升级为管理会计？管理者驾驭企业越轻松，背后其实越复杂。分析：企业财务健康仪表板（咨询客户诊断）资金、财务水平等级、成熟度、能力呈现：项目收款情况仪表板2. 预算.报告.绩效：报告n 建立管理者驾驶仓，监控经营活动 n 为管理者提供直观的、仪表盘式的关键财务数据n 能够动态跟踪关键性指标数据及指标的实际执行情况 项目进程跟踪收入成本分析标杆管理绩效考核分析关键业务预警二、南 钱 (一) 南 钱 钱去哪儿了？l 资金规律与概念l 三种关键错配结构错配、时间错配、利益错配l OPM战略l 资金危机根源l 资金规划与预警l 资金安全6大问题1. 资金管理：营运资金规律2. 营运资金速度分析3. 投资一家企业需要多少现金？ 投资需要的现金、日常运营需要的现金、筹资需要的现金；1) 到期日搭配型筹资策略筹资方式的期限选择与资产投资的到期日相一致，即临时性流动资产通过短期负债融资，永久性的流动资产和所有的固定资产通过长期资本融资；2) 保守型筹资策略 公司为了降低与短期借款有关的风险，可以采用较大比例的长期融资 企业所有的固定资产、永久性的流动资产和一部分临时性的流动资产用长期负债和所有者权益来筹资，只有一部分临时性的流动资产由短期资金筹集.3) 积极（冒险）型筹资策略 公司用更大比例的短期融资时，与短期融资有关的风险会增加 企业临时性流动资产和一部分永久性流动资产由短期资金筹集，另一部分永久性流动资产和全部固定资产则由长期资金筹措 4. 杠杆放大效应与风险 用自己的钱撬动别人的钱，杠杆不是越高越好，而是HOLD住的情况下越高越好。资产负债率50%，2倍67%，3倍，4倍房地产商。借钱的人不是傻瓜，会抬高价码。 资本是有成本的，随着风险的提高而提高。5. 营运资金的OPM战略 营运资金管理的OPM（Other Peoples Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。 营运资金管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。6. 资金管理：营运资金7. 资金管理：资金周转危机类型 (二) 南 钱 钱从哪儿来？私募股权融资例子私募股权融资介绍财务安全陷阱-财务人员管理 王宪德（第一天晚上）你的财务部安全吗？你的钱安全吗？财务也看不住公司的钱！财务也敢打公司的主意！炒股票，发现股票市场不错，挪用公司的钱，两个人一起挪用50万，结果股票下跌，钱还不上了。结果老板说要不然还钱，要不然送你去公安局。结果2个财务人员和老板谈判，你要是给我们弄进去了，我们就给你弄进去。最后将税不上去，然后让两个走，换2个人。家族人员就好吗？财务也会耽误事，自以为是，自作主张！家族人员在你企业很小的时候，都是很可靠的。你要是赚了钱，他就无所顾忌了。家族人搞不清楚自己的位置，家族人做出纳的时候，很容易把上面的人给废了。家族人要是当财务总监，就有可能将下面的人给废了。家族人做两头，就将中间废掉了。听话就好吗？财务也会给你挖坑，把问题埋起来！听话的不一定是好的，不听话的不一定是不好的.财务和谁一条心？和总经理一条心的，还是和你一条心！在你和财务之间隔了一个总经理，屁股决定脑袋。如果你有总经理和中间管理层隔了一层的话，你就要解决屁股问题。财务安全铁三角：一个财务能够侵害公司：为什么要这样做？人的问题为什么能这样做？机制有问题-机制和制度漏洞问题太多，就容易出问题为什么敢这样做？环境有问题-公司自身是白白胖胖的时候，不敢乱来。人要安全、价值安全、环境安全人要忠诚+能力才是安全如何培养自己人家族人培养能力，外部人培养忠诚。财务经理素质三要素：忠诚、专业、职业何谓自己人：忠诚、贴心、好用要培养自己人，首先要选好人，其次要把他当成自己人1. 展示和一起规划美好未来；2. 有一定的利益共享机制；3. 适当授权；4. 提供资源支持，提供舞台；5. 容忍犯错误；人与机制相结合忠诚是相对的，但可以选择人品相对好的。-财务人员招聘、面试、背景调查；能力是重要的，但是要与企业需求配套-财务人员组织架构，能力架构，人才培养，财务人员日常管理-外部能力不可少，比如防损审计权力是清楚的，但是如何行使是需要设计的-财务负责人岗位的总和设定和管理设计-机制设计岗位是众多的，但是安全相关的关键岗位并不多-寻找财务安全关键岗位-设定牵制和管理机制-激励和利益分享机制1. 私募（PE/VC）投资、融资流程企业成长不同阶段的融资选择 - 新兴产业企业成长不同阶段的融资选择 - 传统产业2. 银行信贷管理三阶段3. 常见贷款种类 信用贷款：是指还款仅凭借款人的信用，不需要任何担保品或保证人担保的贷款，一般适用于经营情况好、经济实力雄厚、业务往来时间较长且信誉度高的企业。 担保贷款：是以特定的财产作为还款保证的贷款，如果借款人到期不履行债务，银行有权处理用作担保的财产，然后把所得的资金用来优先偿还贷款。如果担保品不需要从抵押人那里向抵押权人转移，称为抵押贷款；如果担保品（有价证券）需由债权人代为保管，则称为质押贷款。 保证贷款：是指银行以保证人承诺在借款人到期不能偿还贷款时，承担偿还贷款本息的连带责任为前提而发放的贷款。 4. 政策性银行贷款的特点 贷款期限较长。一般在5年以上，有的数十年。 贷款约束性强。为产业政策和区域发展服务，资金必须投向国家指定的范围、产业和地区。 贷款优惠多。资金到位及时；贷款利率偏低；期限管理宽容；专款专用，保证资金供应。 贷款风险性大。贷款项目可选择余地较小而期限较长，风险难以分散和转移。 贷款流动性差。期限长，数额大；贷款项目效益低，资金周转缓慢；贷款计划性强，期限结构的调整能力有限。 5. 国内保理业务 保理的核心及本质：应收账款转让 结算方式：非票据、非信用证 适用行业：消费品/工业消耗品的生产/批发 应收帐款帐期：短期 信用担保：不承担商业纠纷引致的付款风险 适用的客户群体： 国内保理适用的客户群体包括所有采用短期赊销方式进行交易的卖方客户，尤其是核心企业及核心企业的上游供应商。 信用保险项下国内保理及第三方担保保理适用于买方信用评级达不到要求的客户。银行有个惯性，以前借过钱的再借都比较容易，所以效益好的时候可以借些钱，银行找你存款，存点，下次借钱也比较方便。老客户的好处。保理是银行一个产品，6. 动产质押业务适用的客户群体：动产质押业务适用于有固定盈利模式，动产占比高，没有大量厂房等固定资产用于抵押的生产型、贸易型企业。 对企业带来的好处 解决在传统融资模式下,企业仅凭自有的原材料或产成品等存货，无法融资的难题；动产所有权不转移，动产质押期间，不影响企业正常的生产经营活动；可以一次性提取质押动产，也可部分提取质押动产，可以以保证金置换质物，也可以“以货换货”，为企业销售提供便利。7. 供应商融资业务产品主要功能 重点客户供应商融资，是指企业（银行认可的重点客户供应商）在正常经营过程中，以其持有的经银行认可的，尚未履行交货义务，相应款项尚未交付的重点客户发出的订单为依据，向银行申请的信贷业务。 适用的客户群体 适用于拥有我行认可重点客户的优质合同和订单、有资金需求的客户，且该客户缺乏银行传统信贷业务所需要的抵质押物。 对企业带来的好处 解决在传统信贷产品模式下,企业凭订单无法融资的难题，大幅提高企业接收订单的能力。 有助于订单持有企业A与订单发出企业B建立更加稳固的业务合作关系，从而有助于企业A（中小企业）的长期稳定发展。8. 机器设备按揭贷款业务产品主要功能 机器设备按揭贷款业务（卖方全程担保模式）是指：依托大型机器设备生产企业，我行给予卖方按揭授信额度（卖方额度），在授信额度项下，向购买第一手通用机器设备自用或租赁经营的买方企业提供按揭贷款，并由卖方对按揭贷款提供全程连带责任保证担保的业务模式。 适用的客户群体 适用于优质机器设备制造商支持（提供推荐名单+担保）的批量优质小企业客户（买方）因购入机器设备而产生的流动性资金需求。 对企业带来的好处 对卖方企业：可以缩短设备生产企业的收款时间，支持其扩大经营规模，做大做强。 对买方企业：可以在卖方提供全程担保的前提下，为购买方提供设备贷款，支持其扩大生产、提高技术实力。 采用批发模式+ “速贷通”通道 ，业务办理效率较高。9. 项目融资10. 项目融资的阶段与步骤 11. 银行票据技巧银行承兑汇票 开票：一定要记录到期日，对票据按照贷款来管理，尽可能利用开票额度，最节省的一种信贷方式 收票、贴现：即时贴现，避免风险；如果管理：视同应收款到期来管理 商业承兑汇票 开票：开票方要控制自己的信用，避免信用受影响 贴现：贴现较难，如果能贴，就要贴现，相当于贷款了；到期支付的不多，都是协商解决12. 非银行金融机构的作用 担保公司 、融资租赁公司 、信托公司 都是银行的马仔，都是银行的钱通过他们放的。因为银行国家规定死的。银行成本很大，但不能赚钱。银行就是我把钱给他，让他放出去，然后我分点钱。银行现在不务正业，窗口越来越少，卖理财产品，和担保公司都是合起来干的。你现在必须要注意，担保公司，租赁公司，信托公司。13. 融资关系逻辑债-可以抵税股-长期性业务好（盈利）好产品业务稳（低风险）好收益傍大款（上下游、左右邻、挂靠、国家）好模式展财技（善管控、策略）好退出拼实力（有资源、有资产）好上市巧设计（模式、非正道）好资源三、东 利润 东 利润我们是怎么赚钱的？东 利润绩效是如何达成的？ 预算、考核、报告l 中旭财智：三大循环/机制 驱动企业利润 预算计划循环：1) 每年12月份制定第二年预算2) 每个月对预算执行情况审核 绩效考核循环：1) 第二年1月份签订考核指标（谈话）2) 每个月对绩效考核进行兑现 财务报告循环1) 每个月结账后开提交管理报告2) 每个月结账后第一周开经营分析(一) 预算1. 预算的前期工作预算手册/预算制度建立、战略与长期计划、管理会计系统的建立、预算的培训、财务管理制度配套考核体系配套、组织机构清晰健全、产品与服务的业务主线确认；2. 预算指导书目录1.0 预算制度2.0 销售与成本计划3.0 费用预算 基本说明3.1 成本中心预算说明3.2 人员, 工资3.2.1 工资, 直接人员3.2.2 薪酬, 间接人员3.3 固定成本计划4.0 投资（固定资产支出）5.0 共同费用的分配原则6.0 损益表、资产负债表7.0 行动计划8.0 时间表、里程碑3. 年度预算的准备工作1) 预算目标的制定：指导原则、企业目标、财务目标、经营目标；2) 预算的组织分工：全面预算的组织角色与职责、财务预算的组织角色与职责；3) 预算历史数据的准备4) 预算的模板与工具的准备5) 主要预算假设和原则：预算年度、预算范围、 预算工具、销售价格与采购价格、人员和工资费用假设、上线与下线产品、预计市场平均增长率、预计税率、费用分摊原则、预算科目及解释；4. 预算内容的组成1) 每个部门：费用预算、人员预算、投资预算、行动方案；2) 经营部门：销售预算、产品预算、生产预算、项目预算；3) 财务部门：资金预算、预算汇总、平衡预算、风险分析5. 年度预算的制定过程1) 预算的进度安排（时间表）2) 预算动员会3) 经营预算的制定过程 确定经营主导业务和指标 销售预算制定过程 市场预测 销售政策 产品价格 产品预算制定过程 经营预算的协调4) 投资、资金预算的制定过程5) 人员、费用预算的制定过程6) 行动方案的制定7) 预算的质询与修订/预算沟通8) 预算汇总平衡与风险评估9) 财务预算报表的编制程序6. 行动计划、时间表、KPI 行动计划：不能用数字表述的重要活动、重要指标、 员工满意度； 重要的时间里程碑：新产品开发、项目进度、系统的实施、改革的行动； KPI：生产能力8万台/星期、成本缩减10% (标准配置)、及时交货率93% (每日准确度) 一次性通过率75% (电测) 生产率500台/直接人员/星期 存货周转44天 报废1%保修费原指数7. 实际案例：年度预算质询会1) 会议目的：对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现；2) 参加人员：总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人；3) 时间：十月底，一天到两天4) 会议议程 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总裁宣布闭会5) 会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权6) 需提前准备的材料 财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划7) 会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致8. 预算-市场分析（SWOT分析）1) 优势-S：财务团队师资的实战经验、中旭的客户和品牌、产品体系化、产品质量高；2) 劣势-W：刚进入市场、缺少客户认知；3) 机会-O：需求巨大且呈上升趋势、竞争对手实力较弱、缺少有实战经验的产品；4) 威胁-T：客户缺少辨别力、同业者恶性竞争；9. 如何预测销售数量？ 销售数量预测方法： 销售团队预测、 经验+专家估计、战略增长目标（市场份额与销售收入）、 损益+投入产出+保本点、行业增长率遵循、销售数量的增长陷阱、销售数量的弹性空间；产品主导型（手机公司）：按照产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计经典手机娱乐手机商务手机3G网络设备3G设备服务汇总10. 投资预算的范围和责任部门1) 投资预算的范围包括哪些 经营资产预算：厂房设施、分支机构、生产设备、办公设备； 资本支出预算：收购与剥离、投资子公司；2) 责任部门： 公共专业部门、采购部门、使用部门；3) 投资预算的特殊性：资本支出决策程序、可行性分析报告、项目管理、投资评估；4) 资本支出预算的目的：计算资金需求量、计算折旧费用、投资对收入与费用的影响要计入经营预算中、确保资产维护成本计入预算；(二) 考核怎么做？公司绩效与薪酬体系 各分部考核的基本原则和策略 考核指标的确定（模板） 考核的流程（时间标尺） 考核的成果（表象） 考核的内容 1. 关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”第二步：确定影响大的“关键业绩指标”: 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理：落实到人的“关键业绩指标” 第四步：确定影响大的“关键业绩指标”员工和小孩一样要苦口婆心，不是制度一放，就自由转的。2. 国内绩效管理常见问题 只有计划，没有考评；没有计划，只有考评；缺乏标准或者标准弹性很大； 奖罚困难，或仅仅为了报酬的目的；参与的层次不够多；缺乏沟通；不成体系； 缺乏高级管理层的承诺；过于公式化，灵活性差，会产生一定风险。(三) 报告怎么做？报告指标报告体系报告循环及时间标尺报告的结果及内容报告的模板（可使用）报告的使用方法1. 案例：北京ABB公司上报集团的季度财务分析报告框架下面的财务分析框架是一个典型的制造业外企使用的： 经济环境分析、新订单分析、收入分析、销售成本和毛利分析、净利润分析、营运资本分析 运营分析、固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况、产品质量情况 竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略） 下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况。2. 业绩预警与调整3. 营销财务报告体系 营销财务预警：设立预警标准第二天晚上沙龙：老板个人财富管理安叶平1. 计划生育从何时开始？计划生育从找女朋友就要开始创业者在投资之处就要考虑综合税收问题。考虑税收负担问题要解决，企业资本组织形式的选择；良好的企业资本组织形式的标准：组建税负最优的企业组织方式；搭建资金的自由支配度较高的投资架构。企业组织方式：有限责任公司，合伙企业，个人独资企业 一人公司谁缴纳企业所得税？哪些企业出资者需要缴纳个人所得税？哪些企业出资者两个税都要缴纳？谁只缴纳个人所得税？合伙企业与个人独资企业是“税收透明体”，利润仅仅是流经透明体。2. 公司责任到底有限还是无限？有限责任公司与合伙企业各有利弊公司责任形式取决于股东与公司的财务关系戳穿公司面纱原则及其试用税法中穿透公司面纱的法规：纳税年度内个人投资者从其投资企业（个人独资企业、合伙企业除外）借款，在改纳税年度终了后既不归还，又未用于企业。以企业资金为本人，家庭成员及其相关人员支付与企业生产经营无关的消费性支出及购买汽车，住房等财产性支出，视为企业对个人投资者的红利分配，依据“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税。3. 天性自由的资本如何在无税背景下流动投资架构要有利于资金的自由支配甲以持有A公司的股权出资？问题：股权变更其他股东答应吗？问题：股权出资环节视同转让股权，（非货币性资产对外投资要评估增值）解决办法：设立资本自由支配度高的投资架构4. 你不理税，税不理你打着替你省税的幌子让你多交税；赠送房产扯出来的个人所得税发票为什么开“咨询费”5. 税务规范真的会增加企业税负吗？假账（两套账）：未必少交税风险：行业平均税负可能会误导多缴税举报（合作者、同行、小股东、员工）假账未必应付的了税务稽查假账影响财务增长的速度真帐打开了税务筹划的大门6. 无法测量就无法管理企业各职能部门的性别：财务更多的是带有女性的特质女性的特质：被动保守，（总是说“不”）内敛，细心财务的功能：法官（中立、评判）守夜人东 利润 如何控制成本？1. 弹性成本结构n 由经营杠杆分析衍生出来成本转换的概念：一家企业内部，有很多固定成本可以转换成变动成本的。 n 通过财务可行性分析维持最佳的固定成本与变动成本的比例：固定成本投入满足基本的经营需求量，变动成本投入满足临时性，经营周期性的增加需求量。 70%的自主维修+30%的维修服务外包商、生产线100%外包，固定成本订单化。 服务行业：正式员工20人/店，高峰期用第三方派遣的人员帮忙，以应付巨增的客流量，用多少与客流量挂钩，写进合同。 n 通过将固定成本转变成变动成本或者半变动成本，从而增强成本结构的弹性，更好的随着市场需求的边或灵活控制资源投入，从而保持盈利性 2. 波士顿模型原理一个企业的产品周期，从问题进入到明星，到现金牛，瘦狗，然后渐渐退出市场。3. 损失还是成本？企业效益不好，往往不是因为成本过高，而是损失太大进入是有代价的，退出是有代价的。进入的，就干出本。一进一出是最大的损失。企业之所以赚钱，是一冲进来，然后赚钱，中间不赚钱就出来就惨了。4. 企业文化影响成本的程度？首信，我要买电脑。你说了算，我说买IBM。X200，那个太贵了。副总以上18000的电脑，15000的经理级，普通员工8000元。这个公司的文化精神，不是生产工具，是福利。电脑是劳动工具，员工经常工作。8000元的电脑很不好用，打开4个窗口就司机。文化会影响一个企业的各项成本控制。我在的时候用车2个人签名就可以了，后来新的财务总监取代我的位置，要18个人签名。5. 成本改善纵观全局6. 成本改善责任发动机7. 销售费用控制节点1) 事前控制：制度与流程、预算与标杆、绩效包干指标、可行性分析、理财文化培训、基础财务数据、责任中心划分；2) 事中控制：审批控制、决策参与、监督反馈、财务分析、指标预警；3) 事后控制：分析与评估、内部审计、奖惩、标准修订、总结及改进措施；8. 销售费用的细分1) 销售管理费：行政办公、商务管理、产品交付、后勤系统；2) 销售交易费：售前/投标、客户维护与激励、销售提成、佣金、展业签单、收款清账、促销员管理与提成；3) 市场宣传费：品牌产品宣传推广、广告费、公关费、促销材料、设施、促销活动及礼品；4) 销售策略费：情报及分析、市场调研、市场网点拓展、市场模式投资；9. 费用控制的注意事项 各项费用的历史数据、变动费用与固定费用、定额消耗费用的额度制定、可控费用与不可控费用； 可以全面控制、可以控制部分、可控和不可控都是预算范围 集中采购者与使用者 采购者负责价格，质量、使用者负责数量需求、集中采购者提供预算参数、消耗者进行预算； 共同负担费用的预算：共同费用的分摊、费用的分摊