生产与运作管理作业.doc

生产与运作管理作业一、简答题（每题10分）1） 简述拉式计划和推式计划的各自优缺点；答： “拉动式”计划：就是顾客需求拉动生产安排。 “推动式”计划：就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。 拉动式是一种积极、紧张连贯的生产控制 。推动式是一种传统、计划等待的生产管理 。推式计划（MRP）缺点：1、计划的盲目性：由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。2、高库存与低服务水平并存：传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。3、形成“块状”需求进一步加大库存量：订货点的计划机制导致物料计划的“聚集”现象。推式计划（MRP）：中批或中小量轮番生产，物料计划准确拉式计划（JIT）优点：1、系统灵活性高、小批量或单件传送2、用最后的装配工序调节整个生产过程3、消除浪费（浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量和所有的冗余和非增值的环节）。拉式计划（JIT）缺点： 对生产系统和生产组织条件苛刻2） 简述为什么MRP能够实现准时按需生产；答：物料转化问题是相关需求问题。MRP解决的正是相关需求问题。1、从最终产品的主生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需要时间；2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。3、MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，从而实现准时按需生产。3） 如果您所在企业实施成本领先战略，您认为有哪些方法和措施能帮助战略的实现？答：(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 从竞争的角度看,不论采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 (二)节约思想是成本领先战略的动力。 节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 (三)全员参与思想是成本领先战略的基础。 在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 (四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。 成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。4） 简述何谓CODP点，其划分对企业需求管理有何影响？答：指在延迟制造中，推式流程与拉式流程的分界点，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。 在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济;而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。 5） 简述供应链的管理思想。答：1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。二、综合思考题（每题25分）1）以中光学的某类产品为例，分析其产品的特点，并在此基础上确定其供应链的类型；答：以我公司电梯产品主要有如下特点：按订单生产或大规模定制、模块化、预测精度低、不确定程度高、库存费用高、需求数量小、产品多样化程度高、缺货损失较大。为了最大限度地提高对客户/市场需求的的变化作出迅速、准确的响应，可以采用响应性供应链战略，电梯的个性化成分往往难以准确预测，但是定制产品的总体规模还是可以预测的，在总体预测的基础上，便可预测出同样的零部件的大致数量，为此进行大量生产。所以在此要求制公司的生产系统必须具备一定的柔性和提高响应系统来满足客户的个性需求，在供应链设计上应当缩短生产提前期，实施延迟策略，充分利用大量生产与单件小批量生产两种生产模式的优势，缩短流程时间、节约成本同时又能对客户的个性化需求做出快速反应。2）以中光学的某类产品为例，现行的计划控制体系是怎样的，学习过本课程后，您认为有哪些方面可以改进，为什么？答：川光科技有限公司高压无功补偿产品用户配置参数要求不同，所以没有进入批量生产，单件小批生产类型具有完全不同的特点。单件小批生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题：(1）设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。 (2）工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备，编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。 (3）生产组织方面。只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置（机群式布置），零件运输路线长。(4）生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。 由于以上问题，使单件小批生产具有很多缺点：1）产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；2）用人多，生产效率低，劳