中海地产的市场竞争力分析.doc

中海地产的市场竞争力分析重庆工商大学 贸易经济 2005级 经纪人班 任璐指导教师 刘幼昕摘要：近年来，随着房地产消费市场的日益成熟以及大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，房地产业的竞争空前激烈。面对日趋激烈的市场竞争，房地产企业如何从容应对，如何使企业在竞争中赢得市场，获得生存和发展空间，实现企业可持续发展，其关键在于打造企业的核心市场竞争力。中海地产作为中国房地产的领先品牌，具有相对成熟的企业文化和相对悠久的发展历史。近年来，中海地产在规模发展的同时， 始终保持着均衡与稳健的特性，坚持高质量、可持续的增长模式，在资金、人才、专业和管理能力上不断强化创新，形成了行业领先的核心竞争力。但是，中海一贯奉行的内敛的做事风格，也制约了公司的发展。具有良好美誉度和忠诚度的中海地产，是我国房地产具有代表性的企业。 本文从中海地产的品牌策略出发，总结其近年来的发展现状，通过其对人力资源的管理能力，对市场的把握能力，对客户的服务能力，对社会资源的整合能力，对产品品质的保证能力等分析其核心市场竞争力。关键词：中海地产 品牌策略 核心竞争力Abstract：recently, with the development of real estate market and the arrival of developers from HongKong, Taiwan and overseas, competitions in the real estate market are becoming more and more fierce. To gain the market share, as well as future prosperity and sustainable development, core competitiveness is essential for the real estate entrepreneurs. China Overseas Company, as a leading local brand in Chinese real estate market with mature corporate culture and time-honored tradition, formed her own core competitiveness by focusing on balanced and stable, high-quality and sustainable development mode, encouraging innovation on finance, human resources, professional specialties and management. The good reputation made her a representative of Chinese real estate entrepreneurs. However, the development is to some degree restricted due to the companys cautiousness motto. In this paper, the current development of China Overseas Company is summarized from her brand strategy perspective, moreover, her core competitiveness is analyzed by investigating in her human resource management, market research, costumers services, social resource management and quality of service.Keyword：China Overseas Company Brand marketing core competitive strength第24页（共25页）一、绪论21、研究背景22、我国房地产开发企业核心竞争力的研究现状2（1）、房地产开发企业核心竞争力的界定2（2）、房地产开发企业核心竞争力的构成要素2（3）、如何评价房地产开发企业的核心竞争力3(4)、如何培育房地产开发企业的核心竞争力33、 研究的意义3二、 中海地产现状分析41、中海地产发展历程42、 中海地产的战略布局53 中海地产的企业文化54、中海地产的产品及消费者分析6三、中海地产的发展策略61、 中海地产的品牌策略6（1）、中海地产品牌营销策略制定6（2）、品牌营销在中海地产的战略地位7（3）、中海地产品牌定位确定72、中海地产的持续发展战略9（1）、企业发展战略变革9（2） 人才发展战略93、中海地产的快速扩张策略10（1）、快速扩张前的稳健发展10（2）、快速扩张前的资本运作11四、中海的核心竞争力分析141、对人力资源的管理能力14（1） 母公司中国海外的建筑背景提供专业人才储备14（2） 创新的人才吸纳机制培育行业精英14（3） 先进的人才培训体系让员工持续增值152、对市场的把握能力153、 对客户的服务能力15（1） 建立完善的客户关系管理体系16（2） 中海会搭建跨区域合作平台174、 对社会资源的整合能力17（1）、诚信卓越、精品永恒17（2） 用CRM整合客户资源17(3) 扁平化管理195、 对产品品质的保证能力19(1) 产品高度专业化19(2) 过程精品19(3) 中海地产的六大产品体系20(4) 执行力是关键21五、结论21参考文献21一、绪论1、研究背景我国房地产行业经过约二十年的发展取得了长足进步，特别是在国家取消福利分房和加入WTO等宏观环境的促进下，最近几年的发展速度更是异常迅猛。随随着我国经济的快速发展，先进的消费需求正不断呈现出多样化和个性化特征，同时，市场也日趋理性和规范，这些变化使得企业间的竞争逐渐由规模竞争、质量竞争、技术竞争转向营销手段竞争、服务竞争和品牌竞争。中海地产作为地产行业的领先品牌，在各个竞争方面都有其独特的优势。 2008 年4 月12 日，第三届“中国人力资源管理大奖”其中最具分量的两项大奖“十佳企业”和“成果金奖”，几乎是毫无悬念地花落中海，中海地产因此而成为目前惟一获得该项大奖的房地产企业。不仅如此，在之前公布的2007 年度“中国最受尊敬企业”的获奖名单中，中海地产亦名列其中。2008年美国次贷危机影响的范围波及我国的房地产行业，众多中小企业因为市场竞争力不足而出现问题。中海地产是中国地产龙头企业，目前发展虽无预期快，但是也具有相当的抗风险能力， 发展相对比较稳健。这种能力得益于中海地产的核心市场竞争力。本文正是基于我国房地产发展现状分析中海地产的核心市场竞争力。2、我国房地产开发企业核心竞争力的研究现状关于房地产开发企业的核心竞争力问题，随着近年来中国房地产业的迅猛发展，及市场竞争的日益剧烈，已经吸引了国内一些学者、地产界的实业家们进行研究。研究通过四个方面来展开：（1）、房地产开发企业核心竞争力的界定荣明生认为：房地产开发企业的核心竞争力即是“三大资源和三大能力”，即人力资源、资金资源、土地资源，营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力1。吴伟良认为：房地产开发企业的核心竞争力是以企业的技术能力为基础，通过企业的战略决策、开发建设、市场营销、内部组织协调、物业管理服务的交叉作用而获得的使企业保持竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立和发展起来的一种资产和知识的互补体系2。（2）、房地产开发企业核心竞争力的构成要素彭加亮认为：房地产企业的核心竞争力是企业技术水平、研发能力、规划设计、生产能力、管理能力和组织能力的综合体现。归根结底，其体现在三方面：即以知识为基础的技术能力、组织管理能力以及从事市场活动的能力3。张彤和宋洁通过对外部环境及房地产开发企业现状的分析，提出我国房地产业的竞争将是品牌的竞争、资本（规模优势）的竞争、专业化程度的竞争。我国房地产开发企业必须构建以品牌、资本、专业化三资源要素为主的核心竞争力4。余凯从房地产开发企业核心竞争力的内涵分析入手，提出房地产开发企业核心竞争力的构成要素有土地购买储备能力、市场营销能力、项目建设成本管理能力、服务能力战略规划和危机预警能力5。总体来看，我们不难发现目前对房地产开发企业核心竞争力构成要素的研究大都是建立在市场分析和对核心竞争力内涵的把握基础上，很少会从房地产开发企业的价值链分析入手来提出。（3）、如何评价房地产开发企业的核心竞争力金岭和刘光中提出：以土资金、市场、创新四个方面为准则层，确定13个评价指标，采用层次分析法对房地产开发企业核心竞争力进行评价6。高松提出：以资本运营能力、市场应变能力、品牌运营能力和营销能力为准则层，细分14个评价指标，运用灰色多层次评价法对房地产开发企业核心竞争力进行评价7。谭伟和何亚提出了两资源（土地和人力资源）、两能力（创新能力、整合与开发能力）、一实力（资金实力）、品牌和客户服务这七个评价准则，19个评价指标，采用AHP法构建出评价指标模型来对房地产开发企业核心竞争力进行评价8。从目前的研究现状来看，对房地产开发企业核心竞争力的评价方法多以层次分析法为主。在本文中，作者是通过对中海地产人力资源的管理能力，对市场的把握能力，对客户的服务能力，对社会资源的整合能力，对产品品质的保证能力分析其核心市场竞争力。(4)、如何培育房地产开发企业的核心竞争力侯月玲和黄宇文认为：培养房地产企业核心竞争力须从以下几方面着手：打造强大的产业链；形成规模经济；形成良好机制，吸引人才；加强企业文化建设；内部资源整合9。夏和平和湛强发认为：观念的调整和理念的提升对于培育和发展房地产企业核心竞争力具有十分重要的作用和影响，具体要做到提升价值理念、树立市场意识、开发人力资源、加快技术创新和完善管理体制10。3、 研究的意义房地产业作为我国国民经济的支柱产业，新的经济增长点，其能否快速、稳定的发展将直接影响到相关产业的发展，影响到整个国民生产总值的增长。但是目前我国房地产开发企业的总体发展却并不乐观，主要体现在企业的数量多、规模小、抗风险能力差，平时只热衷于对概念的炒作，忽视整个价值创造的过程，管理水平低、资产负债率高等种种问题。在面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争等巨大挑战下，欲从根本上改变我国房地产开发企业的状况，方法只能是以市场为导向，寻找、积累、整合资源，形成自己独特的核心竞争力。中海地产是我国地产界赫赫有名的地产开发商，近三十年的历程使中海地产走出了一条独具特色的发展之路。实力雄厚的中海地产一直秉承着“诚信卓越，精品永恒”的经营理念。并先后在香港、澳门以及国内几十个城市创造住宅精品。希望通过系统分析中海地产的市场竞争力，对中海地产的发展，起到一定的积极作用。推而广之，希望对中国的地产界有一定的借鉴意义和指导作用。二、 中海地产现状分析1、中海地产发展历程中国海外集团有限公司于1979年6月在香港注册成立，隶属于中国建筑工程公司。业务涵盖建筑工程承建、房地产开发、建设项目咨询及监理、建筑设计顾问、物业管理、基建投资、物流配送及创业投资等领域，投资遍及香港、澳门及内地。从1988年起，中海逐步加大在中国内地的投资力度，经营项目遍布北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、西安、苏州等地。1992年8月中国海外发展有限公司在香港联合交易所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河，也是迄今为止惟一一家在香港上市的内地建筑地产公司。中国海外发展有限公司自从在香港上市以来，集资、融资总额达295亿港元，掌控超过600亿港资产。上市后营业总额达845亿港元，年平均营业额在130亿港元以上。2002年8月，中海地产股份有限公司的成立是中海集团发展的一个里程碑，它正式宣告中海地产将把战线由北京、上海、广州、深圳等优势城市扩展到土地成本低、市场需求大的二线中等城市，以中海地产股份有限公司为统一的企业载体和资本平台。近年来，中海发展成为持有最多最高级别施工牌照、获得国际标准化组织ISO9001和ISO9002证书的建筑商和地产发展商。中海的品牌形象不断升华、资金实力不断增强。中海地产近30年的发展历程，缔造了多项具引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，每进入一个新的区域，都将成为当地行业的领军者。2、 中海地产的战略布局中海地产近30年的发展奠定了企业长青的基石，也加快了企业迈向百年老店的前进步伐。2007年，中海地产全国布局大势渐成，22座中国主流城市，迄今开发了160多座精品楼盘，战略部署了珠三角区域、长三角区域、环渤海区域三大中国主流区域，成为当之无愧的全国化运作的地产领军者。在环渤海战略中，继在长春市场奠定领先地位后，中海地产于2007年正式进入沈阳、大连、天津、青岛、济南。大连素有环渤海明珠之称，是东北开放的窗口城市，是内地的主流城市之一，因此于中海地产的主流择地理念及“海文化”不谋而合。中海下大力气在激烈的竞争中，夺得两块稀缺土地，精心部署，周密规划，开创2008双盘联动的中海年。通过2007年的土地获取,中海地产在全国四大区域的土地储备数量,基本实现均衡。成都等中西部地区占29%左右,环渤海地区占26%左右,珠三角占23%左右,而长三角则占22%左右。 2008年,环渤海和中西部地区,成了中海地产销售的主要增长点。在北京、上海、深圳、广州等一线城市量价齐跌时,中海地产还有环渤海和中西部地区来支撑销售增长,整体销售也因而表现较好。2008年1月至11月,中海地产的销售收入,基本上由珠三角、长三角、中西部地区和渤海湾“四分天下”,而港澳的销售占比,则锐减到3%。而在2007年,中海地产的销售收入,还基本是由珠三角、长三角和港澳“三分天下”。 3 中海地产的企业文化公司企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体11。中海地产二十多年来形成的企业文化，充分体现了求真、务实、创造精品的理念。表 2-1 中海地产企业文化Table 2-1 Culture of the Company价值观企业宗旨经营服务诚信、创新、务实、求精诚信卓越、精品永恒过程创新CRM客户管理体系建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。中海地产大力发展企业文化，无疑为中海地产的市场竞争力提供了精神支持。4、中海地产的产品及消费者分析在产品创新上中海有很多全国第一，如第一家做工程样板房，第一家引入按揭买房，第一家物业管理公司，第一个做“空中花园”等。但中海地产的产品思路异常清晰，在29年的发展过程中，始终坚持以中高档精品作为自己的定位，独立研发了不断深化、逐级递进的四代产品体系：第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间，城市住宅摆脱了封闭单一的平面形式，丰富了住宅的使用功能。第二代精品率先引入环境设计概念，注重户外空间营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味。第三代精品注重概念策划与户型创新，率先在户内融入户外概念，并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景，增添了物质空间的文化含义。第四代精品以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，还要满足人的心理需求，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视社区文化氛围的营造。去年获得詹天佑大奖的楼盘正是中海第四代精品的代表，而目前，中海已经开始向第五代精品迈进。 中海地产以高端产品进入市场，建立了良好的知名度，在中海地产品牌下消费者感受到中海地产产品的卓越、服务的真诚，使消费者体会到生活的完美与精彩。高端的产品吸引着高端的消费者，而高端消费者的喜爱和满足，引导着社会主流消费的认同；中海地产的消费者为它影响着社会大众的认知，更创造着中海地产品牌的内在价值标准。中海地产的消费者以高级白领阶层为主，包括公司人士、公务员、教师以及当地的商业人士。他们具有较高的购买力，及较高的生活品味。三、中海地产的发展策略1、 中海地产的品牌策略（1）、中海地产品牌营销策略制定根据品牌生命周期理论，中海地产作为中国房地产领先品牌，符合品牌知名期的条件。即：一定数量的目标市场消费者在消费了已熟悉的品牌所代表的产品后感到满意，或通过其他途径认识其品牌后，从而对该品牌产生认同感和信赖感，这种认同感和信赖感通过一定的方式传播和扩散，最终成为普遍的社会共识12。由于房地产业的地域性特征，中海地产在其重点发展的一线城市，具有相当的知名度。但在二线城市，或是其他未开发项目的地区，品牌的知名度还不如当地的小开发商。所以，总体来说，中海地产尚处于品牌的知名期，离品牌的维护和发展期还有一段距离。制定中海地产的品牌营销策略，应该从公司所处的品牌生命周期出发，有针对性地制定。同时，全面考虑公司的历史、文化、产品、消费人群、竞争态势、发展方向，推动品牌向更深的层次发展，并承接品牌的维护和完善期，延长品牌寿命，树立中国地产界的百年品牌。（2）、品牌营销在中海地产的战略地位中国地产业竞争日趋白热，面对万科的全国性品牌战略、珠江的品牌联盟战略，及其他地产企业品牌推广的跟进，中海地产应该将自身深邃的品牌进行传播，使中海地产获得更多的社会公众的认知和认同。因此，对于中海地产来说，必须从战略的高度来考虑品牌营销，才能使整个公司的所有职能部门，都积极的投入到品牌的建设中去，才能实现品牌营销的目的。中海要明确把品牌建设上升为经营理念的层次并灌输到日常经营活动中。（3）、中海地产品牌定位确定1）、品牌定位思路图2-1中海地产品牌定位思路Fig.2-1 Idea of Brand Positioning2）、中海地产品牌定位说明、中海地产在产品层面体现出满足消费者生活追求的品牌内在价值，通过创新、务实的原则，为大众创造出更完美的住宅；、中海地产在企业层面体现出构筑时代精品的品牌内在价值，始终保持诚信、求精的原则，为社会创造更完美的建筑；、中海地产的消费者对中海地产的认同分为两大层面：认同企业与自身在事业上的价值对等；认同产品与自身在生活上的感受共通；成功的事业与幸福的生活，构成了精彩的人生；如同中海地产完美的产品与诚信的企业，构成了深邃的品牌内涵。3）、品牌定位演绎完美，是一种追求；构筑人生是每个人一生中唯一的目的。不论是用完美为标准去构筑人生，还是完美的构筑人生，都是每一个人的梦想。追求完美，是中海地产发展历程的写照，也是每一个人同中海品牌的消费者的人生写照；构筑精彩人生，是中海地产为之奋斗的目标，也是每一个成功人士奋斗终身的目标。所以：、在成长历程和终极目标上的一致，使中海品牌与消费者更加贴近；、励志的主题广告将增强消费者的忠诚度，提升品牌的美誉度；、完美和精彩，诠释中海地产产品的特征，有助于前在消费者的认知与兴趣。4）、定位中海品牌个性根据中海地产的品牌受众、品牌定位以及品牌核心，将中海地产的品牌个性确定为：大气的、成熟的、勤奋的、有能力的、真诚的、高品位的。图2-2 中海地产品牌个性的确定Fig.2-2 Brand Character of the Company2、中海地产的持续发展战略（1）、企业发展战略变革“中国海外”是一家具有深厚文化底蕴、不断创新发展的企业。前15年公司推行“本地化、商业化、集团化”发展战略，坚持市场化，规范化管理，建设有特色的中海文化，实现了向真正的市场竞争主体的转变。后15年企业发展战略变革为“专业化、规模化、集团化”，保证了公司迅速进行了产业结构、组织结构和债务结构的调整。通过不断的改革与创新，坚持制订制度严密、执行制度严格、惩治违纪严肃的理念，公司管理的制度化、规范化、程序化不断提高。“中国海外”还大力提倡“互为客户”的服务理念和推动员工良好建议的活动，建立了良好的沟通机制，使中海文化在保持与发扬传统特色的基础上，更加具有包容性和吸引力。亚洲金融风暴之后，中国海外提出了加快集团发展、实现新腾飞的思路和口号13。企业以股东价值和员工价值的可持续发展为核心目标，实现主营业务效益的快速增长，使中海集团成为在承建、地产和特定投资三个业务方面有巨大影响力的市场竞争力的集团公司。中海的新腾飞加快了企业战略转型，不断加快战略调整和技术创新的步伐，以先进的产品和技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益；全面建立现代管理决策体制，优化管理，强化公事法人治理结构，进一步健全制度化、规范化、程序化管理，最大限度地控制经营风险，使企业在千变万化的市场环境中更为稳健地前进；同时，充分利用香港上市公司的资本动作方式，并积极推进国内上市。此外，中海还将人才作为企业的立足之本，形成了极具吸引力的用人制度。（2） 人才发展战略中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业14。1）、地产业的“黄埔军校”中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦备斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的，知识化、年轻员工队伍。这支他俩平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。中海地产被业内称为“黄埔军校”。中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强，为每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。京城地产界流传着“文万科、理中海”的说法以，准确的道出了中海地产的风格。2)、用企业文化熏陶和培养年轻人中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业的热情和积极向上的追求，使中海始终保持旺盛的战斗力。中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩大的脚步。现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士占绝大多数比例。这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。此外，公司还打破常规划选用人才，2004年8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘，一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文化。3、中海地产的快速扩张策略当今房地产企业间的竞争，除了核心竞争力的比拼之外，还有规模经营的竞争,谁能最快抢占市场，占有市场最大份额，谁就能抢占市场的制高点，获得由规模经营而产生的效益15。中海地产股份有限公司组建完成动作之初就提出“以重组上市、战略扩张、持续发展”为主线，走“专业化经营、规模化发展、科学化管理”的道路。中海地产开始走上一条战略扩张、规模化发展之路，经营规模和市场份额不断攀升（1）、快速扩张前的稳健发展中海地产进入国内房地产最初的几年是以学习探索的心态稳健发展，扩张的速度并不快。2000年至2003年的三年是全面热身价段，真正的规模化发展从2004年才开始。前期中海在内地的发展速度不快主要原因有：首先是属地化问题。中海是外来企业，开始对土地市场不熟悉，拿到的地品质都不高。虽然先后进入了北京、上海、深圳等城市，但拿地少制约了中海在内地的发展。其次是思维和观念问题。中海最初是用香港的思维和观念在内地做房地产。在香港做房地产风险意识和法制观念非常强，但在国内运作时还要时时面临经济、法律和操作方面的风险，为了稳健发展而规避风险的作法，影响了发展速度。再次是投入力度问题。中国海外抽出资金投入国内房地产，最初几年的投资力度不是很大。最后是人才问题。做房地产人才非常重要。中海采取边进入边培养自己的人才队伍的方法，逐步解决人才不足的问题。当没有足够的人才队伍时，不可能进行大规模、高速度的扩张。（2）、快速扩张前的资本运作“121”号文件之后，银行对房地产的信贷呈收紧趋势，不少开发商收缩战线，等待观望。但不断完善的房地产政策使像中海这种既有自有资金、又有固定资产的实力型开发商可以通过正常渠道得到政策支持，获得银行贷款。此外，国有土地转让实行招拍挂后，中海可以参与公开公平的市场竞争。能够拿到好地。基于这样的分析判断，中海在总体上准确把握了国内房地产市场机会以后，看准时机加大向内地扩张的力度和速度。1）、增加内地土地储备2004年4月15日至21日，7天内中海分别在成都、深圳和苏州，连续拿下了三块在当地市场颇具影响力的地块。三块地的总成交价是28.4亿元，总建筑面积166.5万平方米。目前，中海地产的土地储备超过900万平方米，年销售额超过60亿元。迄今为止中海地产已累计完成商品房销售450万平方米，已开发和等开发项目超过1600万平方米。、 通过上市等渠道融资中海地产完成了国内上市辅导期正处于验收阶段。此外，中海还与境外金融机构合作发起初步规模为2亿美金的房地产投资基金，下一步准备把承建分拆出去，在香港上市，通过多种方式打造更多资本平台。目前，中海银行的存款38亿港元，可动用银行贷款额度是37亿港元，加起来可动用资金达75亿港元。、 中海扩张的主要版图一个企业要占领行业制高点，很重要的两点就是品牌的覆盖面及业务分布的合理性。目前，中海地产主要集中于中国房地产发展最为成熟、投资回报率高的四个大城市：北京、上海、深圳和广州，四地对集团公司的份额达到70-80%。在平衡投资风险的同时着眼未来，中海积极进入核心区位中心二线城市，推行稳步推进，张驰有度的战略布局。从中海地产的扩张趋势来看，不仅牢牢占据了珠三角、长三角，环渤海经济发达的中心地带，还扼守了西南中心成都，挺进东北中心长春，进军西北中心西安。、席卷珠江口广州、深圳是中国房地产业的发端，起步早、规模大、层次高。中海地产凭借在香港市场的多年经验，坚持创新意识和精品意识，以品质和信誉取胜两地市场，年利润额始终位居大开发商前列，为公司创造了可观利润。作为华南地区中心城市的广州是中海地产长期的投资重点地区。中海广州公司每年的利润额在1亿元左右。中海广州公司1993年成立，在1993年8月到1997年的开始阶段，主要从事“中国海外”品牌的市场引导、解释和铺垫工作。公司成立之初，基本上沿用了集团在香港的经验，实施了清晰的管理和经营步骤。同时，广州公司充分发挥了“中国海外”建筑工程承包业的优势，通过工程质量、施工管理上与同行的优势突出企业形象，赢得了政府和社会各界的依赖和好感，为公司后期项目开发，包括工程承包业务的开拓打下了良好的基础。1993年至1997年间，中海广州公司主要进行了第一个地产项目东山广场的开发，一举获得了“广州广州市文明施工样板工地”称号以及国家建筑工程质量最高奖鲁班奖，得到了良好的市场口碑。1996年东山广场竣工时，租售率高达70%，其后连续6年保持了90%以上的高租售率。东山广场的成功使“中国海外”成为实力和质量信心的象征，使中海的品牌效益大大提升，为日后其大展宏图埋下伏笔。中海地产在广州累计建筑开发面积达70余万平方米(含在建面积)，投资近20亿元。中海地产在广州除开发了东山广场一栋写字楼外，其余项目都是住宅，并且4个住宅项目都为中海地产在广州的发展树立了很好的品牌。鉴于广州写字楼市场处于恢复阶段，而住宅前景相对较好，中海地产广州公司今后几年把高档住宅作为其在广州物业开发的重点。 中国海外地产(深圳)有限公司于1988年8月8日成立，公司的年利润额在1.5亿元上下。 2004年4月，中海地产以9.5亿元的地价买入得蜜湖“9万3”地块，楼在地价7252元/平方米。香蜜湖地块的拍卖反映了中海地产的战略：由于中海地产上市前期，近来在各地纷纷拿地作为积累资产，香蜜湖地块将提高置业者对中海地产的信心。此外，在佛山，中海地产以6.91亿竞得南海最佳的商住用地千灯湖地块，创造了佛山有史以来土地卖最高总价，成为佛山的新地王，而竞争对手万科则在此次竞拍中败北。、 潮起长三角上海作为长江三角洲龙头，拥有内地最高的房地产利润，一直是房地产企业的必争之地。上海2000万的市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和，此外上海还刺激着周边的南京、苏州等地市场。中海地产上海公司的利润已达到2亿，成为中海集团中利润最高的地方公司。目前，中海上海分公司土地储备逾70万平方米，其中30万为商业用地，投资总额达60多亿元；南京分公司土地储备达1万亩。未来两三年上海公司主要是提升自向在上地产界的地位和品质，除了中高档住宅之外，还进军高档写字楼。中海地产在沪开发楼盘包括海华花园、海丽花园、中海大厦、海天花园、叠翠别墅、中海馨园、上海广场、海悦花园等。、 风涌渤海湾北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。中海发展(北京)有限公司成立于1997年6月，中海地产在北京的项目包括中海雅园、中海紫金苑、中海凯旋、中海海洋花园、中海广场、中海天地、中海高尔夫花园、中海山水田园、紫荆豪庭等，建筑总规模达130多万平方米，总投资74.9亿元人民币，在北京树立了“中海地产、诚信卓越、精品永恒”的品牌效应。随着渤海湾经济的持续增长，中海又将目光放在了环渤海的重要城市天津、大连、青岛等活力城市。、 布局二线城市中海地产于2003年挺进长春西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进驻。因此中海地产的版图开有成了两条线。一条线是三大中心地带，确保中海地产持续的高利润额；一条线是区位中心城市，在平衡投资风险的同进保证了可持续发展。不将一线城市成熟的产品克隆至二线城市，尊重市场，使中海地产在二线城市获得了崇高的地位和难得的发展机遇。中海地产成都公司是中国海外集团在国内设立的第五家地区性地产公司，于2000年初在成都正式注册成立。中海地产进驻成都以来，积极开拓西部市场，凭借成熟的开发模式和规范的管理体系创造了卓越的业绩。2003年4月，中海地产成都公司以总价2.37亿元拍下了位于四川大学旁的地块。该商业项目不仅具有深厚的文化符号学和浓郁的人文氛围，而且是区域内最繁华的地段，具有良好的发展前景。2004年4月，中海联手信和置业以10.866亿元拿下成都占地面积1811亩，规划总面积1986集团的“成都地王”。此项目发展面积约130万平方米，包括星级酒店、双语幼儿园、学校和滨河公园、体育公园等，建成后的国际社区将成为西部乃至全国均有影响的高标准社区。四、中海的核心竞争力分析1、对人力资源的管理能力在第三部分提到了中海地产的人才发展战略。中海地产品牌化的人力资源管理能力现在成为其抢占市场竞争力的优势资源，以下三方面介绍了中海地产的人力资源管理现状：（1） 母公司中国海外的建筑背景提供专业人才储备在区域扩张进程中，新公司起步最重要的是人力资源的配置。中海实行的是“一拖三”策略。一般的企业对精通施工的副总很难选派，而中海拥有得天独厚的资源，因为母公司中国海外的承建业务线中有大批在香港、迪拜等国际化建筑市场中历练多年的建筑人才。中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任，而针对项目上的工程质量控制人员，中海都会派往香港培训、学习一年以上。人才互动交流机制使企业能充分、及时分享来自海外市场的国际化经验，从而保障了中海地产产品卓越的建筑质量。（2） 创新的人才吸纳机制培育行业精英在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”已经成为公司的响亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英，以适应全国范围内快速发展的人才需要。“海之子”是中海对新接纳毕业生的代言符号和概念名称，现已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家非常重视人才内部培养的企业。此外，为了有效吸纳行业中高级管理和技术人才，在人才长期储备和实时供应间搭建平衡，中海地产设计了“海纳计划”。通过机制创新，建立与“海之子”具有协同竞争性效应的人才吸纳系统，使海之子与海纳精英之间互相学习、良性竞争，形成强大的合力共同发展。同时也向社会清晰地传播公司领导力、人才理念，支撑中海地产品牌创建。（3） 先进的人才培训体系让员工持续增值中海地产一直兼顾员工的发展空间、工作氛围与激励机制，不仅为员工提供行业内具有竞争力的全方位激励，更对员工进行细分，为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。中海地产拥有“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“中海管理学院”等不同级别的培训平台；拥有完备的讲师队伍，内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位；鼓励员工参与继续教育给予经费支持，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。2、对市场的把握能力房地产企业的很多工作内容可以通过社会分工去完成，但是对市场的把握要靠自己，市场的风险只能自己承担16。 1997年以前中国海外集团觉察到国内房地产会有发展，开始向国内转移重心，但只作为辅助业务，精力和资金没有主要投入。亚洲金融风暴时，中国海外判断香港的房地产会有一段低迷时期，而大陆大地房地产市场方兴未艾，发展前景看好。在经历了一个由被动逐渐走向主动的过程后，1998年中国海外集团加大战略调整力度，中海董事会审时度势，做出向国内转移的重大战略转移决策，把拓展内地地产业务作为主要行业发展战略，开拓广阔的大陆市场。之后集团在内地的地产规模经营的态势不断强化，树立了良好的公司信誉和企业品牌。在项目的规划设计、营销推广等方面，也有了长足的进步。2001年后，中国海外集团除了在香港相继夺得了迪士尼基建、香港电影城、机电工程署总部、中环填海、后海湾干线等大型、特大型工程项目外，承建业务在拓展内地建筑市场方面也有明显进展，先后承接了广州新白云国际机场航站楼主楼、机场宾馆、捷普电子厂房、中山美的厂房等比较大的项目。3、 对客户的服务能力管理大师哈默说过：“今天的时代是客户经济时代，品牌是产品与消费者的关系”17。对于已经跨入品牌时代的房地产企业而言，创建品牌很重要的一部分是客户关系的建设。在激烈的市场竞争中维系客户关系，有效地实现既定的销售目标，不断提高公司知名度，扩展公司的美誉度和影响力，是中海地产关注的焦点。 （1） 建立完善的客户关系管理体系出于对市场态势的深入研究和发挥最大优势的角度考虑，建立完善的客户关系管理体系是中海地产腾飞的突破点。中海地产将2003年定位为客户关系年，把建立密切的客户关系确立为企业市场营销的首要任务，内容涉及公司组织架构、销售服务体制、物业管理等涉及客户利益的方方面面，在最短的时间内将中海地产的客户服务提升到较高的层次。中海地产以客户关系为企业发展重心，通过领先的产品开发体系，以客户需求为指导原则，为客户提供真正符合需求的精品，建立中海地产与客户之间的更加紧密的关系。、一站式服务收楼更轻松在收楼前中海先垫资替每户新收楼的业主开设一个银行缴费帐户，业主只需续存足够的钱，以后包括电费、物业管理费、有线电视费等到费用都统一在该帐户上自动划扣。在交楼时，中海还安排银行工作人员在小区现场设置摊位，即时解决业主疑难，此外，选择毛坯房的业主也可即场申请半个报批，许多问题都能在小区内得到解决。、家居手册送到业主手为了让业主更全面、详尽地了解社区的方面情况，向业主们提供更优质的专业服务，中海地产汇聚包括规划设计、工程、物业管理等系统的专业人士，特意为业主编撰了包括从房地产专业角度全面系统介绍包括开发理念、规划设计、工程质量、物业服务、物业使用、日常家居生活须知、家居生活手册，发送给每一位业主。、提前验楼解后虑中海地产在收楼前一个月先让业主分期、分批提前验楼，物业管理公司为每一户预验楼的业主提供一名专职物业管理人员陪同，一一记录业主要求，并根据要求让尚未退场的施工队及进跟进维修。此外，中海地产还成立了客户售后服务部，主要负责客户力协调工作，务实地为客户解决种入住后的问题，并创立中海地产客户通讯作为与业主增强沟通，传递资讯的互动平台，在客户维系方面向纵深发展。 （2） 中海会搭建跨区域合作平台 中海地产经过多年发展，版图不断扩展，为了规范管理和运作，有效整合全国各地的资源，有效与客户沟通交流，提高客户遥品牌忠诚度，使中海的“过程精品”与品牌营销的新战略相结合，中海地产在原有的客户组织基础之上成立了全国性的客户联谊组织“中海会”。“中海会”是已购买或计划购买中海地产物业的业主或问候语业主以及所有关心、支持中海地产发展的社会届人士及商业机构的民间联谊组织。中海会向会员提供中海地产的最新动态与资讯，开发、营建客户网络，促成跨区域中海大家庭的形成。“中海会”以中海地产的大发展平台为依托，总会设在深圳，另外在广州、中山、上海、北京、长春、成都、南京、西安、苏州等城市设立分会，招募对象为中海地产开发项目的业主、准业主及关心中海发展的社会各界人士。面向企业商家的“中海商会”的招募对象是能够与中海地产共同发展或已有合作关系的商家或企业，意在整合品牌优势，共享客户资源，最终达到双赢的目的。4、 对社会资源的整合能力现在社会分工非常细，房地产行业就有专做土建、专做窗户、专做装修和共它如专做灯具、厨房用品等，设计、策划、广告等等也是如此，都是资源的整合18。中海一个项目里面有100多家单位在里面一起工作，因此协调整合能力成为中海地产的强大优势。（1）、诚信卓越、精品永恒“诚信卓越、精品永恒”的经营理念使中海地产从香港进入深圳，然后扩展到全国各地，创造了中海地产产品质量过硬的良好口碑，是中海地产的精髓所在。“诚信卓越”的对象包含民、合作单位、媒体和普通社会大众等，中海地产通过塑造广泛和良好的公众企业形象，使“诚信卓越”的企业理念深入到社会各个阶层。“精品永恒”作为中海地产的企业根本，以提供更加优质的产品为主要指导中心。精品创造主要考虑市场需求、以满足市场需要为设计主导思想。（2） 用CRM整合客户资源单纯的销售公司只是将楼卖完，并没有能够将客户资料，尤其是潜在客户的资料收集起来。中海非常重视客户资料、潜在客户资料的收集整理与分析，所以引进CRM，深入了解更多客户信息。图4-2 目前中海地产CRM系统结构Fig.4-2 CRM Systemic Structure of the Companey应用目标：解决集团企业分散采购、不易控制采购价格、采购成本较高、采购物资质量较难控制的问题。实现财务、业务一体化，及时对项目的成本费用、收入进行归集、分配。提供集成的项目管理平台，实现房地产项目开发过程的进度管理、成本监控、技术文档、合同、供应商的统一管理19。解决方案：、初始化整体部署搭建中海集团所属单位构架图，设立集团帐篷公司帐，统一会计核算体系，搭建了集团统一的信息化应用平台。、集中采购解决方案针对中海实际情况，采用虚拟采购组织的管理模式，规范企业的采购处理流程，并通过灵活的配置支持企业采购质量管理。发挥集中采购的规模效应，以降低采购成本。、项目管理解决方案搭建中海地产统一的业务应用平台，使中海地产对企业的项目管理流程更加合理和专业化。通过项目成本管理汇集房地产开发项目收入、成本核算信息结果，得到该项目的投入产出分析、全成本的动态分析信息。应用价值：引入财务集中管理模式，能实现全集团财务规范、统计口径、信息存放以及纵横向财务帐表的统一，保障整个企业基础财务信息的准确性；发挥集中采购的规模效应，强化物资采购的集中管理控制，规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率；通过对项目管理集成应用，提高中海地产在项目实施、经营、管理方面的水平，使得中海地产的各项业务真正做到信息化、网络化、规范化、透明化。(3) 扁平化管理为了集团公司决策能雷厉风行的推行，中海的组织机构高度扁平化。中海集团有200多个法人，在市场经济条件下，法人公司都是独立的，集团公司法人层次有十几层，但管理层次最多只有两层。投资决策实际上只有一层，每买一块地，从前期考察到中期论证，最后由总经理常务会议确定，都是负责到底。在建筑承包方面，管理最多只有两层，项目上只管质量、进度、安全，备用金在财务部报销，运行快捷，效率极高。这一切管理方式和美国通用公司有异曲同工之妙。5、 对产品品质的保证能力住宅的本质是住宅，而房屋是一个时间跨度很大的产品，所以品质保证是第一位20。中海的专业水平和对精品的追求，使企业在产品品质上有很大优势。(1) 产品高度专业化中海的“高度专业化”在推动公司产业前进方面贡献巨大。经过创业、发展和规模运营时期人，中海无论是治理结构还是在经营机制方面，都已经由总承包制的公司向现代的专业房地产企业成功转变。比如2000年前广州公司由地产部拆成营销部和设计部，2001年再进行专业分工和机构调整，形成九个职能部门，实施了项目制管理，将职能专家和管理型人才组合在一起，以职能部门为基础、以项目管理为依托，统筹协调设计、营销、合约、工程、报建等业务部门的工作。 (2) 过程精品 “过程精品”是中海地产一直坚持的理念。中海走的是中高端路线，又因为是建筑出身，对建筑质量的要求很高。在整个设计、建设、销售过程中时刻以精品标准要求。例如，中海的施工项目非常注重安全生产和文明施工管理，坚持每月两次安全文明大检查，各项具体的管理工作都有专人负责，并落到实处。由于方面对质量问题的高度重视和严格管理，中海地产在地获得了相当的容誉，其徽记也成为质量和承诺的标志。过程精品的要求更