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浅谈品质意识 品质是指一组固有的特性满足要求的程度 固有的 是指在某事或某物中本来就有的 尤其是那种永久性的特性 特性是指可区分的特征 要求是指明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 1 品质的定义 意识 人的头脑对于客观世界的反映 是感觉 思维等各种心理过程的总和 ISO9000的精神 该说的要说到 工作中发现问题一定要及时暴露出来 提出解决方案 不可隐瞒问题推卸责任说到的要做到 提出的方案一定要执行做到的要有记录 作为已经执行的证据 并且为以后分析问题提供依据 2 ISO概述 3 潜在品质标准 准时上班 下班立足本职工作是最起码的要求衣服品质不好不能买我一定要做的最好 有缺陷的产品就是废品拉线上应摆放整齐每道工序都马虎不得掉在地上的食物不能放回原处 不卫生 从你做出的判断中你是否发现 我们心中似乎有一个标准 我们把这个标准称为 潜在的品质标准 潜在的品质标准是指我们在没有意识到的状态下运用的一种衡量标准 潜在品质意识具有两方面的特征 在无意识中运用 我们还没有意识到这种标准的存在 应用范围广泛 我们在生活中常常会用到这种潜在的意识标准 3 潜在品质标准 4 因人而异的品质标准 有些人对某些事情的想法 有些人对某些事情的另外想法 穿着得体大方 这样既是尊重他人 也是尊重自己严格遵守公司的作业时间 这是必须遵守的规则公司如我家 公司的事就是我个人的事 每一道工序并不必那么认真 又不会出什么事 再说还有核查人员外边有什么好 家里的生活多安逸我在外边跑业务 什么时候下班都可以 老板也不知道 那我就没有必要准时上下班了 通过比较 可以看出人与人之间潜在的品质标准是不同的 有严格和宽松之分 人生目标高远的人 就会给自己制定出较为严格的人生品质标准 努力使自己成为一个优秀的人 但有的人喜欢懒散 就会给自己制定一个较为宽松的标准 而且并不在意自己是否会成为一个出色的人 4 因人而异的品质标准 5 因事而异的品质标准 这种潜在的品质标准不只因人而异 同时还会因事而异 对待不同的事情 每个人又会有迥然不同的态度 这就是说根据每件事情或每个事物同我们切身利益是否有关系 或者是否有很大的关系 我们会有不同的态度 我们会很随意的买一个饭盒 但我们一定不会随意买个煤气炉 一个饭盒也许不会给我们带来多大的伤害 但煤气炉却会因品质问题引起爆炸 我们要生命作代价 因此我们会格外的关注后者 我们都有过这种心理 就是对自己的事情是十分关心 对公司的事情就不那么热心 由于各种情况的不同 处理公司的事情不同于处理自己的事情 因此在关注 热情等方面的投入就会有很大的差异 许多人都安于这种差异 但是做事应该保持一种良好的心态 对什么事情都不分彼此 都 一视同仁 外界对我们的刺激是我们能否形成良好心态的原因之一 但是最主要的是要从自身出发 严于律己 不要因为外界的刺激就改变我们本应坚持的准则 6 品质意识 目标 品质意识是一种标准 它用 是否符合要求 这把尺子衡量我们做事正确与否 符合要求的就是正确的 不符合要求就是错误的 同时它又是一个目标 让我们为之努力 是否具有品质意识是我们竞争致胜的关键 根据调查 如果顾客对你的产品或服务品质不满的话 有91 的人不会在上门 而吸引一位新顾客所花的成本是维护一位老顾客的5倍 而研究表明 平均每一个不满的消费者会将他的不满转述给9 10人听 最高还可以达15 16人 因此 只品质不良所带来的捆扰远比我们想象的严重 6 品质意识 约翰 布莱克墨的 追求品质 介绍的品质意识的黄金法则 企业中的每一个成员都对过程和产品的品质负责任每个人都需要具备解决问题的技巧 而不是坐以待毙每个人必须实行持续性改善每个人都有适当的衡量尺度产品应该是第一次就合格 每一次都合格随着品质的改善 生产力得以提高 销售额和利润上升问题的特定原因必须加以甄别并予以消除 必须减少误差主管的责任是身先士卒 积极进取 促进团队协作 建立组织使命 鼓励改善 奖励成绩 寻求理解和被理解 主管必须在工作中起到表率作用公司里的每一个人都应该通过团队协作和积极参与与来创造一个双赢的环境 企业必须有与其目标和政策相符的品质任务 而公司的目标和政策则是建立在预防和持续性改善的基础上当品质管理原则成为真正的习惯时 经营活动将进入持续性改善状态 这是一个变化的过程 其成功将取决于组织成员能否做到 了解变化的原因 了解变化将起到什么作用 成员在变化中所处的位置 预期的结果相信变化的发起者是按其最佳的意愿行动的知道重视品质的收益是多于付出的成本的知道变化是一个渐进的过程 同时组织成员也会逐步成为领导者 6 品质意识 7 品质意识的四个陷阱 差不多 会让你与成功失之交臂 差不多 会让你越差越多 结果导致会差很多 零缺陷 是一个可以实现的目标 这是每个人 每个企业在认识到实现这个目标后将会给我们带来极大利益的时候每天都在进行的意见再普通不过的事了做品质而不是炒品质会让你赢得信誉和获得忠实的顾客群由 这事与我无关 到 我也有责任 你会体会到负责任的乐趣 7 1 品质意识的四个陷阱之一 差不多 就可以了 在一个博览会上 两个生产同样产品的厂家相遇 他们的商品都很美观 因此人们想找出优劣来 其中一个厂商说 如果你不小心把我们的产品掉在地上 它不会轻易的破裂 不信请大家看看 说完厂家就拿起他的一个展品 然后放开了手 结果他的展品的确没有破 另一个厂商也不甘落后 说我们的产品也差不多 话音刚落 他后面的一个人不小心碰到了他的展品 那个人马上说了对不起 但大家看到的是掉在地上的展品 它已经破了 在这件事件中 我们能猜到后一个厂商是拿不到定单的 事实上也许他们的产品真的差不多 也许前一个厂商再用力一点他的产品也会被摔破 可他们之间还存在着那么一点点的差距 这一点点差距就让前一个厂商可能得到所有的订单 后一个厂商什么都拿不到 在工作中 你可能觉得自己做的和别人做的比起来差不多 以为那样就足够了 但你的上司 你的老板心中有数 你的顾客心中有数 你一定因为你的勤奋或懒惰赢得或失去晋升的机会 你也许因为你的态度的好坏而赢得回失去客户 因此 差不多 是不够的 我们每个人 每个企业 都要努力避免陷入到这个误区当中去 完善自己品质意识系统 要知道这并不是一个不可能实现的梦 我们所缺小的不是技术 设备 流程 理念 而是决心 消灭这种 差不多 就可以的心理的决心 7 2 品质意识的四个陷阱之二 零缺陷 是可望不可及的 许多人认为 错误是存在的 是不可避免的 完全消除错误是一件不可能的事情 然而现在的品质已经成为生活和工作中的一个主题 在许多企业中 零缺陷 无瑕疵 概念被提出来 成为一种新的激励方式 但是 零缺陷 无瑕疵 并不是被用来当口号使用的 它是需要付诸于实践的 1996年1月 杰克 韦尔奇在通用500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的品质行动 这一行动的核心内容是6Sigma 即3 4PPM不良 设定了从当年开始 花5年的时间实现6Sigma品质等级的目标 韦尔奇说 2000年时 我们不仅做到品质更好 而且要成为比竞争对手好一万倍的公司 事实证明 通过这一行动 公司取得了巨大的进步 客户和员工都非常满意 在日本 一个制造录影机的厂商要求其零件供应厂商 零件的不良率在1985年要求每100万个零件中只容许有1件不良品 1PPM 但到1991年所要求的是每200万个零件中只允许有一件不良品 0 5PPM 否则不予接受 他们提出了 零缺陷 的要求 可见 零缺陷 并不是可望不可及的 如何达到 零缺陷 的 就要做到品质无止境 过程无侥辛 要求无差异 没有借口 品质无止境是指客户需求在不断提升 品质最求永无止境 没有瑕疵的产品和服务 必定来自企业日常运作中每一道工序的严格控制和员工高度自觉的工作精神 今天做好了 明天还会更好 全心的投入每天的每件事情 把工作做到不断完善的极致境界 7 3 品质意识的四个陷阱之三 炒品质比做品质更重要 企业 炒品质还是做品质 美菱公司有一款节能冰箱 发现耗电数字是每天耗电0 6度 有一个北京的顾客就想测试美菱公司的产品是否和他们所说的那样 就特意在冰箱处接了一个电表 经过一段时间的观察 发现每天会多耗电0 02度 这个顾客将电话打到美菱公司 说 你们的冰箱我基本满意 但每天我还会多耗电0 02度 我想要个说法 美菱公司的解释是 夏天要适当高一些 且耗电量还跟开关门的次数有关 这个消费者说 那好秋天和冬天我还要测 美菱公司的总负责人张巨声说 假如我们的节能冰箱只是一种炒作 在北京这位较真的消费者面前就会露出马脚 企业也可能因此付出惨重代价 我想想都害怕 2002年 某进口奶粉由于未能通过政府有关部门的检验标准而自行收回其销售的产品 据悉 在上海销毁了7万罐 在广州销毁了8万罐 而在日本排行第二的某乳品企业 因为一点点欺诈的行为 被日本政府无限期查封 成功的销售 一定要有高品质的产品去支撑的 没有高品质的产品 成功是短暂的 不管宝马汽车 西南航空公司 它们的成功正是因为它们为消费者提供了高品质的产品和服务 7 4 品质意识的四个陷阱之四 这不关我事 很多企业里都会有这种现象 员工发现企业的错误却不说出来 都抱着 这不关我事 的想法 如果出了问题 则归咎于设计者的设计不佳 配置的生产技术 模具不良 领导交代不清 管理不善等 总之 和自己没有关系 时间久了 就认为这是理所当然的事 而把自己应负的责任忘的一干二净 这样做带来的结果是 推脱责任形成本位主义 没有自己的错 主动提出和采取改善对策的员工和领导越来越少从而推迟改正错误的时机如果让这样的情况持续下去的话 这个企业 企业里的每一个人就会面临生存和发展的危机 为了避免危机 为了企业的发展 同时也为了个人的发展 我们每个人都应该勇于说 我也有责任 8 品质意识的P A C C 预防 Prevention 行动 Action 消除 Cleaning 检查 Check 品质意识的P A C C预防 Prevention 行动 Action 消除 Cleaning 检查 Check 是实现品质目标的基础 它们是可接触和可测量的 如果没有它们 任何品质计划都无法获得成功 预防是品质意识的核心 它构架起了整个品质改进计划 发现错误 马上行动 可以将损失降到最低 消除错误成因 才能避免类似问题的再发生 检查不是修修补补 而是精益求精 8 1 品质意识的P 预防 Prevention 预防是保证质量的最佳方法 事后检查不但耗费巨大 而且还会产生一种不顾后果的心理 预防是指对可能造成困扰的问题的事先解决 我们生活和工作会因为预防工作的实施而不受干扰地进行下去 预防的秘诀在于要了解过程 了解过程是指 确定你要做的事 针对你要做的事找到最有可能出现问题的地方 列出这些可能出现的问题 并找出相应的解决方法 将这些问题消除在萌芽状态 预防是一件很重要的事情 但是大家的预防意识似乎越来越来淡漠 预防意识淡漠是因为 认为预防也不能阻止错误的产生 出了问题也总是有挽救的措施 脑海中并不重视这个概念 相关知识淡漠 对危险和错误的重要性认识不足 出问题的时候并不多 8 1 品质意识的P 预防 Prevention 针对质量预防意识淡漠应采取注射抗体疫苗和实施监督 改善预防意识淡漠的一种方法之一 注射 抗体疫苗 一个人可以通过注射疫苗来抵抗各种疾病的侵袭 同样 一个人也可以通过注射 抗体疫苗 来抵抗 各种疾病 的侵袭的 这些抗体就包括专业知识 生活常识和需要特别注意的地方 当你对自己的工作都有明确的了解后 你就会自然而然地建立起抵抗 各种疾病 侵袭的抗体 这种抗体必须深植于每一个人心中 使每个人都清楚意识到它的存在 并让它发挥作用 改善预防意识淡漠的一种方法之一 监督 我们每个人都有一种惰性 不愿意提前做好预防 结果对因为缺乏预防而产生的混乱局面手忙脚乱 等到这个局面应付过去之后 还是不愿意对这种惰性发挥限制作用 使它不会再有发挥破坏作用的机会 所以预防意识和监督意识是相辅相成的 你可以运用一些自我约束的方式对自己实行监督 你也可以让别人对你实行善意的监督 并彻底消除这种坏毛病 8 2 品质意识的A 行动 Action 马上行动是对待出现的错误的第一反应 这样可以将问题造成的破坏降到最小 当预防不能完全阻止不利情况的发生时 对于已发生的问题就需要立即采取行动 把不对的改成对的 将损失降到最低 立即行动有助于将损失降到最低 阻止事情的进一步恶化并能加强警觉意识 若想达到目标 就应该在工作进行中尽量减少停顿的时间 所以当出现问题的时候就应马上行动起来 在最短的时间内消除造成困扰的问题 使工作很快继续下去 这样就不会在达到预期目标上花费两三倍 甚至更多的时间 万佳百货进入广州五羊新城的第一天 万佳员工去一个露天餐厅吃饭 吃完饭后将塑料袋 装牛奶的纸杯都扔在了餐厅的地上 餐厅的老板将此事反映到万佳领导那里 在第二天的晨会上 领导把这件事当作一件大事宣布 万佳凡是力求最佳 每一件影响我们公司形象的事都要注意 从今以后 再出现类似的情况罚款50元 并派人监督 从那以后 再没有出现此类情况 8 2 品质意识的A 行动 Action 森林里有一只寒号鸟 它看见别的鸟在秋天的时候搭窝 就说 不急 不急 反正冬天还早 让我再休息一段时间 秋天快要过去了 别的鸟已经钻到窝里去了 寒号鸟说 暖和的天气还没有走 不用这么早垒窝的 冬天越来越近了 寒号鸟也感觉到寒冷了 于是它在一个寒冷的夜晚说 哆罗罗 哆罗罗 寒风冻死我 明天就垒窝 结果第二天是个好天气 寒号鸟忘记了它昨晚说过的话 有站在枝头唱了一天的歌 晚上来临的时候 别的鸟躲在温暖的窝里 只有寒号鸟躲在树下 还在唱着 哆罗罗 哆罗罗 寒风冻死我 明天就垒窝 可是到了第二天早上 它又会忘记自己昨天晚上说过的话 有一天 其他的鸟都站在枝头 惟独没有寒号鸟 大家发现它的尸体在它常唱歌的那棵树下 已经被冻僵了 寒号鸟的行为是典型的知道问题所在却懒于行动的类型 我们将这类人就成为 寒号鸟式的人 将这种人的思维称为 寒号鸟式思维 这种人的习惯将问题积累到一定程度的时候才想到去处理 结果或者是无能为力 或者是不知从何下手 或者是问题被处理的越来越糟 8 3 品质意识的C 消除 Cleaning 消除错误成因 能够消除因第一个错误的产生而引起的连锁反应及减少工作阻力 行动的下一步就是消除产生错误的原因 消除错误的成因才会杜绝类似问题的在发生 才能真正提高产品质量 我们大多数的人都会有这种感觉 问题似乎永远也解决不完 而且对于许多问题还有似曾相似的感觉 这是因为我们没有去追查问题的根源在哪里的缘故 因此 当问题出现的时候 用行动去解决它是一方面 追查它的根源是更重要的另一面 只有找到错误的根源并改正它 才能最终杜绝问题的出现 1972 1973年中约有8个月的时间 一家工厂产品加工后的不良率高达20 追根究底发现是夹具的问题 并查出5年报废品所造成的损失高达100万美元 但若修改夹具却花费不了多少钱 于是公司进行了改善 不但不良率降低 而且废除了全检制度 使得公司成本降低很多 并给员工发年终奖 公司的生产力一下子提高了3倍 8 3 品质意识的C 消除 Cleaning 消除错误成因的步骤是 分析现状找出原因制定对策监督自己执行对策 分析现状 为什么我的桌面上总是乱糟糟的 什么都找不到 找出原因 每次用完东西都随便放在一个地方 并且很快就会忘记放在哪里了 制定对策 每个文件 每本书都有固定的位置 并为流动性很大的资料准备一个专门的地方 同时对于每个文件 每本书都贴上标签 容易查找和区分 监督自己执行对策 强迫自己将每次用完的东西都放回原处 可以在自己的书桌上贴上一个勉励的字条 督促自己执行对策 8 4 品质意识的C 检查 Check 检查不是为了做修修补补的工作 那样失去了检查的意义 反而增添了企业的负担 检查的目的是精益求精 一位专家到一个工厂视察 工厂的管理人员骄傲地夸耀他们的产品没有缺点 具有100 的品质 但是 当这位专家环视工厂 却发现竟有高达30 的员工在做质量检查的工作 一再重复修补不良部分 厂方非但没有废除这个部门的意思 反而投资更多的人力 财力在这方面 这个现象似乎说明了 质量是检查出来的 的确 在传统做法上会把检查作为把好质量的最后一把锁 企业通过这种方式阻止不合格产品流通上市 而许多成功的企业的确通过此种方式 层层检查达到产品质量100 合格的目标 但是企业也为此付出了巨大代价 人力 物力 财力的投入 在庆贺的同时又为此付出的代价而担忧 但是如果事前预防工作做得好 脑海中一直坚守 必须留意每一个过程的基本的要素 确保每一个基本组成部分制造出来就是优质的 信念 所有的情况都大为改善 因为事前预防的成本要远远低于事后补救的成本 同时 每个人都必须了解自己在过程中所起的作用 及其行为对品质的影响 还必须了解管理人员测量他们操作所使用的方法 因此 作好预防要比做好检查更重要 预防成本做的好 可以不用检查 或者减少检查的程序 这样节省很多投入 8 4 品质意识的C 检查 Check 从上述的例子说来 事先做好预防工作 就没有检查的必要了吗 在可以准确地 依次就做对的事情上坚决不设检查部门和检查人员 耗费那么多的人力 财力 只是为了做修修补补的工作 在追求精益求精的环节上可以设置检查部门和检查人员 精益求精包括运用的方法是不是最好 生产同样的产品时间是不是最短的 尽管产品已经符合要求 但是不是可以使生产的产品更加完美 产品的总成本是不是在同行业中最低 为什么要检查 精益求精和查缺补漏原因都有 只是侧重点程度不同 想一想 在我们的实际工作中 你更侧重什么原因 如果属于查缺补漏的原因过多 想想是否要有