010年论文.doc

企业日常经营管理与标准化体系有效结合的实践体会一：问题的提出 到目前为止，全国已相继有很多企业通过ISO9000、ISO2200/HACCP、ISO14000、OHSAS18000以及能源管理体系或产品认证等国际标准认证，特别是ISO9000等标准化体系应该是绝大多数企业已经先后初认证通过、再认证通过、证书暂停、放弃、彻底放弃或事隔多年又重新通过认证，还有通过诸如有机、绿色、GAP、BRC、CCC等多种其他形式的认证。作为企业投入资金开展这样或那样的认证，其动因或是外部市场营销“包装”的需要，或是市场竞争的准入的需要，或是企业内部规范管理的需要，作为认证机构更希望是企业的内部需要，虽然这些企业在标准化体系推动下一定程度上使外部市场竞争力、内部管理规范等方面获得了不同程度的提高，但也普遍存在着以下问题：1、认证证书成空文，严重注水，缺乏含金量和公信力；2、ISO9000、ISO2200/HACCP、ISO14000、OHSAS18000等多体系分别运行而且与企业的日常实际经营管理活动不相溶，认证证书文凭化或市场准入需求化；3、组织按标准建立的管理体系，主要是为了迎合认证审核使用，其他的时候不用，致使管理体系 “空壳上市”，没有实际针对日常经营管理活动的目标；4、体系运行不切合实际工作，存在“两张皮”现象，导致双轨并行，文件是一套，日常实际管理又是一套，造成实际管理工作的更趋复杂或尴尬等；5、日常记录繁琐、重复，造成员工情绪抵触且体系运行成本高昂、效率低下；6、标准体系文件庞大而深奥复杂、难于理解、可操作性差且没有企业自身特色，把简单的问题复杂化，认为复杂而深奥的理论就是有效管理或是管理水平的体现，以文字的深奥而故意复杂化，迎合部分上司的认可或愚弄作业员工；7、制度重复建设，一件事情多处规定，并导致多种规定不统一，甚至无法执行；8、管理体系的贯彻缺乏全员参与或领导的重视；9、推行和执行标准者对标准本意理解机械化甚至偏离标准本意，如：内审与管评迎合审核需要机械化、电子文件化。二：原因分析1、 认证行为市场化，而市场竞争无序化，从开始到结束的全过程为商业活动，趋利而为；2、 ISO标准繁多，但各个标准本身内涵又有诸多兼容内容，而市场影响使企业通过很多这样或那样的认证，从而使一些未对标准深刻理解的企业无所适从；3、 获证企业对认证的目的内在动力不足，相互攀比，认为 “张山”的公司通过了，我们公司也应该有一张ISO证书，以攀比或商业活动全过程获得一张名不副实的证书；4、 体系建立初期与首次初认证，一个水平较高、责任心较强的咨询机构，能够从企业实际出发，帮助企业建立科学的质量管理体系并不断改进质量体系，不断提高运行的有效性。一个客观、公正的认证机构会对企业的质量管理体系进行全面系统的科学审核和评价，帮助企业发现问题，促进企业不断改进，进而提高体系运行的有效性。反之，如果咨询机构和认证机构将经济利益摆在首位，降低对企业的工作标准，放松对企业的审核要求，甚至是审核能力不足，发现不了问题，这样就使认证企业产生放松或轻视思想，对认证的目的产生错误认识，自然不利于有效性的保持和提高；5、 企业领导对管理体系的认识水平和态度是关键性因素。领导是一个组织方针和目标的制定者，是组织任务分工的策划者，是组织资源的分配者。他的一言一行对组织管理体系的有效性有着至关重要的作用。企业的领导对贯标认证工作应有一个正确的出发点，就是以此提高本企业的管理水平和产品质量水平，而不是迎合潮流，为拿证而贯标。只有领导树立了这样的认证观，才会积极推动贯标工作，使之持续有效地开展下去。当企业的领导者树立了正确的认识后，其他诸如组织机构合理性、文件的适用性等只是属于具体操作层面的问题，在正确的指导思想指引下，采用正确的方法，自然会迎刃而解，然而领导的重视又与审核员能力特别是审核组长能力密切相关，很多审核过程，企业最高管理者认为，审核组长无法与其进行其经营管理的合力沟通，导致领导认为认证是过场，因此领导不重视，更无法全员参与；6、 企业认证前期未充分理解标准，梳理流程，清理历史和现有制度，盲目为认证需要建立程序或规章，准备表格，盲目适从和完全依赖咨询师，未明白程序和制度为谁所用；7、 体系的实施过程与现行管理严重偏离时，未分析制度本身的合理性或执行力本身问题；8、 当企业组织在经营活动中效益下降甚至亏损，未分析是管理导致还是市场经营方向所致，一味理解为体系建立对企业没有任何帮助；9、 对标准断章取义，避重就轻，重理论管理，轻现场管理，重视管理的眼前效益，轻视管理的长远效益和全局利益。三：解决问题的建议.1、首先应理解 ISO等多体系标准是高标准管理平台建立的基础，获证后仅仅是规范管理的开始，澄清高标准管理平台与ISO等多体系标准的相容关系，实现了对接和融合；ISO等多体系标准的明确定位应是提升企业的管理水平的工具或标杆，它概括或囊括了企业就质量、安全、环境、食品卫生和产品个性功能特点等管理的主要方面，充分考虑到了企业自身特点，应是适用于企业的管理需要.； 2、在员工中统一认识，确保全员参与和持续改进,同时还有领导重视，资源保障的要求，涉及众多部门和几乎所有业务环节，因此需要一个有力的具有综合协调能力的部门来推动体系的有效实施，这一推动部门应是一个熟韵企业经营、管理和技术的综合性权力部门；3、结合建立高标准管理平台即推行ISO等多体系标准，应以结果为导向进行业务流程重组，抛弃经验的思维方式，突破固有方式去组织和实施流程，从人员-组织-职责-资源-流程或程序运作的企业模式，转变为从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法(程序流程)，再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果-方式-人员-资源-组织的企业运作模式，将企业ISO等多标准体系实施与企业流程重组结合起来，让流程合理简化，并减少一切无效的工作或流程，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加出错的几率，现在企业往往过分强调理论上的规范管理或控制而忽略了效果，这就是为什么企业通过了ISO认证而感到管理繁琐，事倍功半，因此提高企业的效率与效益，提升企业ISO的实施效果，就必须将宣贯ISO体系与建立高标准管理平台结合起来，与企业的业务流程重组结合起来，要构建高标准管理平台,需要重新设计组织结构和业务流程，进而是管理指导方针，管理策划，管理手册和所有体系文件及程序文件都需要调整，在新的业务流程下定义部门结构新的权责关系；4、ISO等多体系标准化制度建设方法：对企业来说，以制度表现的形式是最直观的标准化管理的开始，由人治管理（经验型）向现代管理过渡是通过制度实现的，但企业制度设计，既要考虑企业实际的发展阶段（即生产型阶段、经营型阶段或战略型阶段）；还要考虑企业的制度化所处的阶段（人治阶段、制度化阶段或企业文化阶段），因此ISO等多体系标准化文件的建设应充分考虑组织的现状和未来走向，考虑ISO等多体系标准制度是制约人并吸引人的； ISO等多体系标准制度不是上级管理下级的工具，而是共同的准则；是以企业的使命为原则，不是为认证需要而编制度而编制度；是企业特定时期的产物；是规范管理在企业的具体体现；ISO等多体系标准制度不能100%堵住企业的漏洞（因社会市场现状和意识形态，相关方的需求等不断变化，管理和技术的日新月异），因此ISO等多体系标准制度建设同样需要创新，或称为制度和技术创新，这也正好符合ISO等多体系标准的持续改进核心内容。在引进外部制度过程中不能套用外部制度或按标准模式结构编写制度；要按企业自身的管理过程模式结构编排相关制度或管理手册的篇章结构，从而使制度更具条理和系统化；不能套用标准术语和所谓的“标准要求”编写制度；要在深入理解标准术语和标准要求的基础上，结合企业自身特点将其转化为行业术语和行业要求；不能脱离企业原有的制度基础、另起炉灶式地编写出全新的制度；要尽可能把ISO等多体系标准与企业的基础管理进行嫁接或提升，更倡导制度程序图示化、表格化或流程标线化，减少甚至删除文件的前言、目的和范围等内容，确保文件言简意赅，一件事只在一个文件中有一个规定或一个出处；5、目标指标的有效管理：其实企业已经有了一套运行较成熟的目标和指标管理内容或朴素的目标指标管理，如经济目标责任制，甚至是以目标责任书的形式签订，从产生过程来看，它是经过充分的策划和逐级审批的；从内容看，它包含了企业生产经营中各个方面的年、季、月度目标指标，自然也包括了质量目标、指标，环境目标、指标，职业安全和食品安全目标指标；从绩效测量看，经济目标责任制都有定期的详细测量。而管理体系标准要求实施管理体系也要制定相应的管理体系目标指标并定期测量，如质量目标、环境目标、职业健康和食品安全目标，并要进行分解，对完成情况要定期测量，这与企业已有的经济目标责任制的要求基本相同。因此，企业在贯彻标准管理体系时，可以将已有的经济目标责任制加以规范和拓宽，不应再另搞一套，特别是对付认证机构的一套目标指标，以免造成目标和指标管理上的重复，按照企业内部需求开展目标管理。6、实施企业的内部认证制度，ISO等多体系认证，获证后每年都要实施外部审核，但是否有效实施ISO等多体系标准，更重要的是应依靠内部审核即内部认证制度，按照组织流程和职能部门，首先编制经过组织认同的内部审核标准，其标准内容应本土化，本土化的标准内容同样也符合ISO等多体系标准要求，应是异曲同工，让被检查对象时刻明白自己该如何作，自己被监督的内容是那些，而实施内部审核的内审员也知道自己将检查什么，通过什么方法获取证据，真正在企业实现有“法”可依，有据可查，奖罚分明；7、管理评审与日常管理相融合:管理评审是由最高管理者亲自主持的一项工作。这项工作开展得是否有效，直接关系到管理体系的运行效果和持续改进的力度。但现在企业搞管理评审几乎完全为了满足标准的要求或者是满足认证机构的需要，对持续改进管理体系发挥的作用不大。而造成这种现象的一个很重要原因是管理评审没有和企业日常的管理结合。企业为了能够正常的运作，适应不断变化的内部和外部的环境，都会定期或不定期的召开一些各个层面的会议，特别是高层决策或激励研讨的会议，如：总经理（厂长）办公会、生产经营会、重大事故事件分析解决专题会，重大项目转移或投资研讨会等。在这些会议上研究的问题主要包括了企业的发展方向、年度计划、市场开拓、设备改造、技术进步、质量安全改进、组织机构变化、人事调整及人才引进等，这些问题就是管理评审需解决的一些问题，如果平时都能得到及时解决，也就基本达到了管理评审的目的。因此，为了实现管理评审和企业日常管理的一体化，应对管理评审控制程序文件首先予以合理规定，并将这些高层会议加以规范，形成独具特色的管理评审，会收到很好的效果。8、ISO等多体系标准化制度建设是为企业管理而来，应是在经营活动方向正确的情况下实施的管理，在革命战争年代，毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决