绩效考核.doc

绩效考核 绩效管理是企业人力资源管理的一个核心环节。如果说组织结构和工作分析解决了“事儿”的问题，招募和甑选解决了“人”的问题，那么绩效管理实际上就是解决了“人”是否做了“事儿”的问题以及到底做得怎么样的问题。 绩效管理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效；通过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，将绩效评价的结果作为加薪、确定奖金、晋升、培训以及调动乃至解雇的依据。通过绩效管理过程帮助员工不断改善自身的知识、技能以及能力，从而满足员工不断成长的需要。尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向。 1绩效考核的目的 3.5.1.1绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 3.5.1.2按照按劳付酬原则，绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3.5.1.3绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。 3.5.1.4绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需要施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可以发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 3.5.1.5在绩效中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 3.5.1.6绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 3.5.2绩效考核对象 A高级职员 B技术人员 C业务人员 D普通职员 E试用人员 3.5.3考核比重 公司凡服务满三个月以上人员都列入考核评估，考核比重，直属主管初核（占70%），上一层主管复核（占20%），再上一层主管复核（占10%）。 3.5.4考核时间 当绩效年度开始、工作范围改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。 3.5.4.1考核每年办理一次，考核由管理总部主管及其他部门视情况派人协助，每年5月初由管理总部发出通告，并且考核表送达各部门。 3.5.4.2门店主管考绩由营业部主办，管理总部协助办理时，先由管理总部将出勤状况填妥及奖惩提供给营业部。门店人员由店内主管实施考核。 3.5.4.3每次考核的实施期间，应于10天至15天之内完成。 3.5.5考绩分等与奖惩 3.5.5.1考绩计分六类 类 别 优 良 甲 乙 丙 丁 分 数95100分9094分8089分7079分6069分60分以下 奖 惩特别奖项升3级升2级升1级维持原级降1级 3.5.5.2奖惩部分 1 大功（过）加（减）考绩9分 2 小功（过）加（减）考绩3分 3 嘉奖（警告）加（减）考绩1分 3.5.5.3考勤部分 A事假每天扣0.5分。 B病假每天扣0.25分。 C迟到、早退每次扣0.25分。 D旷工每日扣2分，每小时扣0.5分，不足一小时者，以一小时算。 3554员工于考核当期内下列行为者其考核不得列为甲等以上 A曾受记过以上处分，尚未抵销者。 B考核当年有旷工记录者。 356考绩评分项日 3561项目：一般分为绩效评核及能力评核二部份： A绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。 B能力评核：根据人格特点、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间内的表现，做为绩效评核的补助。3562考核比重 项 次 类 别 比 例 1 考勤 20% 2 能力与操守 30% 3 绩效评核 50% 合计 100%3563一般人员能力与操守考核内容A服从性(20分) B品德(10分)C人际关系(10分) D敬业精神(20分)E效率(20分) F处事态度(20分)3564主管人员能力与操守考核内容A领导力(20分) B判断力（10分）C责任感 （10分） D品德（10分）E协调力（15分） F计划力(10分)G效率(15分) H处事态度(io分)3565绩效衡量指标 A人事费用率： 人事费用率=人事费用营业额 用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用率，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。 B聘雇成本： 聘雇成本=招募费用招募成本 聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用，面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检讨是否在稳定人力的要求上作修正，会比不断的招募聘雇来得有效。 C服务店数比： 服务店数比=门店店数总雇用人数 服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时，表示后勤生产力在下降，也是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。 D工时费用比： 工时费用比=人事费用总工时数 工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般由于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。 E工时营业额比： 工时营业额比=营业额总工时数 工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额利益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使。 F加班工时比： 加班工时比=加班时数总工时数 加班费用经常是单店管理中不易控管的部份，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采加班方式弥补欠缺工时；当加班比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部份职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。 G流动率： 流动率=一定期间离职人数+新进人数一定期间内平均在职人数 流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。 357考核最高限额规定3571限额规定 项目人数别 5人以下 5人8人 9人l 2人 l 3