光环下的危机.doc

光环下的危机光环下的危机如果说在美国时，柯菲德的任务是扭转一个地域分公司的业绩情况，他对于欧洲传统管理的冒犯还能让人容忍的话，那么在他准备对整个西门子集团进行变革时，他的敌人将会是全体西门子员工和企业监事会。因为改革涉及到了这些人的思想底线和利益。单从企业利润来看，柯菲德的数字无疑是漂亮的。但是，在光环的下面，潜藏着蠢蠢欲动的“反动”势力。即使不是贿赂门的事件，柯菲德的反对者们也会找到一个合适的借口把他赶下台。虽然，在柯菲德执掌西门子的两年间，公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE大权时公司的增长速度，而且在印度等全球发展速度的市场上，西门子的业务量和影响力也比GE当时的情况要好得多。但是，西门子的员工并不领情，他们认为自己所处企业的文化已经改变。习惯了松散的管理制度之后，他们认为柯菲德带来的绩效管理疏远了人与人之间的感情。柯菲德为了推广自己的变革思想，要求员工在公司博客上发表感想。但实际情况却是，员工都不习惯这样的交流方式，他们更喜欢大家在一起喝咖啡聊天的方式。此外，柯菲德实行“红绿灯”计划使得很多业务部门被迅速撤销。上至经理人，下至部门员工的经济利益都受到了直接损失。这项举措和德国僵化的劳工制度发生了直接碰撞。最让德国工会无法接受的裁员事件屡屡发生，而柯菲德却认为这没什么大不了的。因为通过裁员保证公司利润率是美国卓越企业经常采用的手段。为了加强西门子的全球竞争力，他还强令在公司总部的员工要说英语，这更是让视母语为骄傲的德国人内心不安。柯菲德推行铁腕改革的更大敌对利益体，则是西门子监事会。德国企业监事会的作用相当于美国企业中的董事会，但和董事会的不同之处在于，监事会是由劳方和资方共同组成。也就是说，工会力量在企业决策中起到了很大的作用。柯菲德执政期间进行的数次裁减机构和人员的措施惹恼了监事会的劳方代表。比如，在将西门子手机业务出售给明基之后不久，明基西门子公司就宣布了破产，导致了4000名德国工人丢掉工作，为此，柯菲德受到了来自劳工界和德国政界的极大压力。有人早就对柯菲德管理手段提出了善意的警告，西门子是一个政治色彩很浓的企业，不可能采取过于强硬的措施。但是，从骨子里喜欢竞争的柯菲德却认为，对于西门子这样的企业，百年来形成的文化惰性是靠温和的变革手段无法冲破的。只有让大家有了明确的业绩目标，这种惰性才会被消除掉。正是改革带来的争议，剥夺了柯菲德的政治资本。一位接触到西门子高层的人士表示：人们为了回到过去那种无忧无虑的生活，不希望柯菲德继续担任公司的CEO，这些人中甚至包括提携过他的冯必乐。但这只是他们的愿望而已，柯菲德的业绩实在太漂亮了，人们一时找不到让他下课的理由。当卡斯克时代遗留的贿赂案件被揭发之后，柯菲德的敌人们抓住了这个千载难逢的机会。尽管案件和柯菲德没有关系，但公司上下都认为，是时候更换一名CEO了，理由就是表明西门子高层的清白。故事到了这一阶段，柯菲德似乎还不明白自己为什么没有受到应有的爱戴。就在宣布解职之前，他还提前公布了公司的季度业绩，希望再次用近乎完美的数字打动公众和监事会。可悲的是，人们已经不在乎这个了。就这样，西门子航母上的指挥官柯菲德因为一起意外的贿赂事件掉进了大海，当他希望得到公司内部抛来的救生圈时，等来的却是一只将他按入海中的手，用德国最知名的商业媒体明镜周刊的话来说：他“死”于一场“政变”。试刀美利坚克劳斯？柯菲德的父亲是一个船厂工人，依靠自学成为了工程师。在柯菲德10岁的时候，父亲永远地离开了他。柯菲德不得不独自面对生活的艰辛。12岁那年，他开始了自己人生的第一份工作，帮助杂货店安装货架。在逆境中成长起来的柯菲德无论是在学业和未来的事业中，都体现出了极强的竞争意识和勤奋精神。有媒体披露，柯菲德的妻子本是他同一所高中的辩论高手，柯菲德曾经败在其手下。不服输的柯菲德为了从对手身上学习到自己欠缺的知识，开始有意地接近这位女辩手。一来二去的结果就是，两个人互相钦慕，结成了连理。与许多传统德国人不同的是，柯菲德喜欢竞争。他认为这种美国式的残酷规则正是一个人从平庸到卓越必须要经历的。至于柯菲德的勤奋，看看他曾经的美国同事如何评价他吧。George？ C？ Nolen说：“当我感觉要累死的时候，他却仍能从欧洲返回美国后，继续不知疲倦地工作。”几年之后，他以西门子新掌门人的身份造访中国，在马不停蹄的工作状态之下接受采访时的神采和敏捷，着实让中国记者吃了一惊。商业周刊评价说，柯菲德的毅力和持续工作的能力是西门子内部的一个传奇。在取得了德国哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位和伍兹堡大学战略管理博士学位后，柯菲德1987年进入了西门子的营销部门。随后开创西门子管理咨询集团（SMC），并将其发展成为了拥有130名员工的高盈利成熟咨询企业。1997年，柯菲德被任命为公司“TOP+”项目总监，成为了冯必乐的得力干将。2001年对于柯菲德来说是事业的转折点。他临危受命，秉冯必乐之意出战美利坚。也正是这一次关键任命，为柯菲德迎来了职业生涯最辉煌的时刻。美国是西门子最重要的市场。然而老派的德国企业一直无法适应当地市场，屡屡错失战机。这一年，西门子（美国）公司亏损5。53亿美元，冯必乐把扭亏的重担交给了柯菲德。一直以来，西门子在美国的一大问题是旗下公司各自为战，在业务上分别受各自在德国的部门CEO管控，美国的CEO有名无实。柯菲德首先要做的就是强化自己的权力。他要求各部门之间加强协作。比如，推销员在向医院推销X光设备时，还必须同时向客户推销电话、电脑和相关的建筑技术等。业务协作的加强有力地促进了西门子的市场地位，使它获得了一系列大合同。对于那些认为自己破坏了他人权力领土的美国高级经理来说，柯菲德采取了只看业绩不看人的做法。所有高级经理在向他汇报成绩的时候，都要严格按照柯菲德制定出来的利润数据样板来进行汇报。其次，柯菲德采取了通过出售不盈利部门获取利润的