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如何管理好你的客户？主持人：王荣耀 如何管理好你的客户？（上）客户管理王荣耀 高德全 所谓客户，就是帮助企业销售产品、为企业挣钱的人。客户是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。一、对客户地位和特性的认识一些企业提出“客户是上帝”，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的客户不敢提出批评。这种认识是造成企业无法对客户进行有效管理的重要原因。其实，对厂家与经销商而言，只有一个共同的上帝，即消费者。客户是企业的合作伙伴，双方把消费者视为上帝，然后努力使其满意并积极地购买厂家的产品。而经销商则是厂家的合作伙伴，厂商一起共同开发市场、管理市场。东阿阿胶公司对客户地位的认识有独到的体验。该企业过去片面僵化地理解“客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与经销商是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。1999年，该企业按新标准和过去的经营资料对客户重新筛选后，将客户由605家减少至200余家，制定了冲货防范措施、新开户标准、规定现款交易数额及批次、并把客户回款的时间及数额都与客户的利益紧密联系，严格规定，把销售任务由业务员转移到客户的身上。客户没有了“上帝的感觉”，但留下来的客户说，这种对客户表面的限止其实为客户营造了一个更好的经营环境，不少客户的积极性更高了。该企业认为，把客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略。厂家与经销商的关系有三种：一加一等于二；一加一小于二；一加一大于二。厂家把经销商视为合作伙伴，其目的就是要发挥出一加一大于二的作用。二客户管理的目的一粒麦子有三种命运：一是磨成面，被人们消费掉，实现其自身价值；二是作为种子，播种后结出新的麦粒，创造出新的价值；三是由于保管不善，发霉变质，丧失其价值。这就是说，麦子管理好了，就会为人类创造出价值；管理不好，就会失去其价值甚至会带来负价值。客户也是这样。客户有其双重性：企业管理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；管理不好，他会对企业造成损失。客户管理的目的就是要培养能够给企业带来价值的好客户。客户可分为四类：1.销售量小、对企业也不忠诚的客户。 这些客户是没有价值的客户，企业对待此类客户的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。没有进行对差的客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。2.销售量大但对企业不忠诚的客户。 这些客户常常会成为企业最危险的敌人。此类客户“挟市场”或“挟货款以令厂家”，他们以自己的销售额为资本向厂家讲条件、提要求，厂家不能满足他们的愿望，他们就还厂家以“颜色”窜货、降价倾销，扰乱市场或是长期拖欠企业货款，有许多企业不是死在这些客户的手中吗？如果对这些客户管理稍有疏忽，他们就会给企业造成很大的损失。如果企业所拥有的客户中这些客户占有较大的比重，那么企业的销售和市场就很危险了。3.销售量小但对企业忠诚的客户。这是可以培养的明日之星。对此类客户，企业要多扶持、培养，努力使其成为一个好客户。4.销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有的这类客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。客户管理的目的就是多多培养好客户。企业通过对客户的培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企业有责任努力使客户与企业共同发展，建立长期的业务伙伴关系。 三，客户的评价与对策 为了确保客户能够成为好客户，企业就要定期地对客户进行评价，对好客户进行奖励，对有潜力的客户提出目标和要求，进行帮助；对不符合企业要求的客户，坚决淘汰。过去许多企业对客户的评价标准是单一的，以销售量为惟一标准。这种做法，使得客户为了能够取得最大的销售量，可能不择手段，反过来又影响到企业市场的稳定。今天，越来越多的企业强调要通过多种指标对客户进行评价，其目的是引导客户成为一个好客户。一位销售专家提出企业可以从客户的开发能力（以业务员数作为指标）、销售管理水平、销售网络、促销能力、售后服务、与本公司的关系等方面对客户进行评价。客户评价表 客户要素类别 A 客户 B 客户 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 开发能力 1业务员人数 2业务员素质 3教育训练 4每一个业务员的销售额 5每一个业务员的毛利 6销售管理水平 客 户 7客户数 8客户水平 9与客户的联系程度 10每一客户的平均销售额 促销 11促销、共同销售 12广告、宣传 服务 13送货 14售后服务 15投诉处理 16库存 与本公司关系 17去年度交易额 18目前的占有率 19扩大销售的潜力 20本公司产品库存金额 合 计 综 合 评 价 当然，企业可以根据自己的情况确定客户评价标准。对客户做出评价后，企业应采取的对策是：重点与好客户进行交易，并扩大交易量。如果企业把大量人力、资金、时间、精力用在与差的客户的交往上，就永远无法提高销售业绩。对此，企业可采取的对策是：减少交往的次数，或是积极开发能取代该客户的新客户。企业要对客户情况进行具体分析：1信用好但销售能力差的客户。 他们的经营意识和经营能力严重不足，是典型的坐商，只凭老招牌与固定的客户做生意。这些客户虽然不能够促进业务发展，但足以稳定经营。对业务员来说，这也很具吸引力。2销售能力强但信用差的客户。 他们可能在较短的时间内使业务急剧增长。这些客户的经营思想新颖、开发能力强，与这样的客户交易是业务员增加业绩的捷径。但是，业务员要注意，这些企业的基础较弱，信用条件差，这增加了经营的风险。3销售能力和信用都好的客户。 这是最受业务员欢迎的客户。提升业绩的重点就是增加这类客户。业务员必须检讨：自己拥有多少这样的客户？是否比同事的更多？是否比竞争对手的业务员更多？业务员拥有的好客户多，对业务员的业绩有决定性的影响。因为，好客户自有好的销售对象。业务员以这些好客户为销售据点，可获得以下的好处：能销售高档的产品；能持续稳定的销售；客户付款干脆，不必前去推销也能做成生意（电话推销或是客户主动订货）；会提供各种有用的信息。与销售能力差的客户交易，业务员即使千方百计地扶持客户，产品销售情况也难以好转，业务员的工作将是事倍功半。如果客户目前的经营状况一般，但有发展潜力，业务员就要去辅导、扶持客户发展，促进客户的成长。有发展潜力的客户可分为以下几类：1.有的客户销售能力很强，但销售我们的产品不多。 对这样的客户要分析“客户为什么不全力配合”的原因。一般而言，理由如下：无法赚钱；目前拥有其他有力的供应厂商；对我们的产品不甚了解；觉得进货价格太高；种类太少，不具有吸引力；因过去的不愉快经历而心存芥蒂；产品是客户不熟悉的品牌。上述问题的共同点就是，对我们不了解，彼此缺乏交情。对此，身为业务员应该知道如何做。2.有的客户尽管目前经营状况不佳，但若能加以扶持、辅导，将来必定能够发展成为好客户。 如有的客户观念明确，对企业的环境、现状有清楚的了解，对未来的发展有明确的打算；拥有稳定的销售网络，口碑好；地理条件具有发展性等。对这类客户，业务员要积极地加以辅导、扶持，促使其成长，使之发展成为重要客户。四、客户管理的内容 对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性，又要降低经销商可能给企业带来的风险。（一）、利益管理 企业必须让经销商赚到钱。利益是联系经销商与厂家的纽带，如果经销商从厂家不能赚到钱或赚钱太少，经销商就会离企业而去，精心构造的销售网络就会土崩瓦解。企业要管理好客户，首先就要确保经销商赚到钱。客户把产品分为两类：一是能够赚钱的，二是能够带货走量的。如果你的产品不能让客户赚钱，那你的产品就要能够为客户带货，使客户能够从大量走货中赚钱。如果你的产品既不能让客户赚到钱，又不能让客户带货，客户怎么会积极销售你的产品呢？但产品只起带货作用时，风险性也就产生了，因为如果别人的产品也能够带货时，客户就可能在某一天抛弃你。让客户赚钱，今天许多企业都是这样说，但并不是所有的企业都能做到这一点。让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户的价差有多大，而更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力。为产品营造一个畅销的局面、为销售创造一个良好的秩序，是让客户赚钱所必不可少的条件。（二）、支援和辅导经销商 企业不仅要给经销商以鱼，更要让经销商掌握钓鱼的方法。企业不仅要让经销商赚钱，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品的销售量也就会随之而上升。1.辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。日本松下公司专门设立“松下销售研究所”，辅导松下公司的经销商，提高他们的经营素质和经营技能。伊利集团也在全国糖酒会期间聘请专家对经销商进行培训。一句话是“授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效果。厂家对经销商进行教育训练的方法是多种多样的：既可以将经销集中在一起进行“集合强化训练”，也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法训练，以及通过企业内部刊物进行训练，等等。2.支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。经销商支援行动的内容相当繁杂。若按指导、支援的内容分类，有以下6项：（1）与经营管理有关的指导、支援。如制定销售目标与销售计划的指导；对经营方针、经营政策提供意见；对经营者、管理者实施进修教育；提供财务管理意见；指导设置企业内部组织机构（2）与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息；对市场调查与分析的指导与协助；帮助培训销售人员；协助开发新客户；指导改善顾客管理；指导信用额度的设定与信用管理的方法（3）与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及DM；支援经销商所举办的活动；在电视、广告上提及经销商；允许经销商使用厂家制作的广告；支援、协助经销商召开消费者座谈会；分担经销商的广告费（4）指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌；支援开设展示窗、陈列室；提供商品展示、陈列技术；指导制作POP广告；协助提供展示台、陈列台；协助提供或选择各种陈列工具；对店内装修或布置提供技术指导（5）拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动；协助举办如品尝、试用等活动；协助举办店头示范活动；举办销售竞赛并邀请其参加（6）指导由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信息刊物；编辑供经销商的推销员阅读的小册子；传递有关同行业的信息如上所述，经销商支援行动的内容相当广泛，因此，企业可经根据不同的经销商采取不同的支援方法。目前，企业在对经销商进行支援时，有以下发展趋势：对批发商，给予经营管理、促销活动策划方面的指导，并表明诚意，使经销商乐于合作。对零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。（三）、客情关系 既然销售是人和人的沟通，因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。可口可乐公司在其一份销售手册中提出业务员的三大职责，第一就是与客户建立良好的客情关系。（四）、风险控制 经销商与厂家是两个独立的法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货而引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。企业必须加强风险控制。一位销售专家提出“对客户要像佛一样敬，像贼一样地防”。企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。 （编辑：云帆） 渠道关系：从交易型向伙伴型转变苏勇 陈小平关系型营销渠道的理论的兴起及特征 关系型营销渠道是指：为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。其价值在于：一、协同效应 制造商和分销商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而不损双方的利益。瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信用度高的销售商；对制造商信任度低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应货源、销售商对制造商的信用兑现、销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异： 项目 低信任 高信任 零售商寻找新的供应源 100 128 零售商的承诺兑现 100 112 制造商商品线销售 100 178 零售业绩 100 111 二、分享详细的顾客信息 毋庸置疑，信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意权威塔克尔在未来赢家一书中指出，企业成功的方程式的解在于：尽量接近顾客，真正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，20世纪80年代以来，由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由制造商转移到零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系，通过相应机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计、调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使得零售商能够把库存降到最低程度并杜绝缺货现象。三、分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益 关系型营销渠道的另一个贡献之源来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要大量耗费大量人力、物力、财力的过程，另外由于企业能力的不可知性，如因果模糊性等，企业能力的内部培育往往是不可能的，这就意味着每个企业应该集中在其涉足的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资源不同的是，它遵循知识产品的收益递增规律，而非收益递减，而关系型营销渠道提供了这么一种可能性，成员之间可以互相分享对方的企业能力，一定程度实现企业的递增收益。关系型营销渠道策略的实证分析 实际上，如P&G，通用汽车等知名公司在某些方面已经实施了关系型营销渠道策略，下面我们就以它们为例，以管窥豹，从中或许可以领略到关系型营销渠道策略的魅力所在。一、P&G的分销规划策略 P&G公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进行管理，分销商与批发商的区别在于，分销商与P&G签订，双方明确权利、义务和责任，并进行合理分工，分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。其中需要解释的是客户指标：该经销商必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。发展为分销商后，P&G公司将协助其制定销售计划和促销设计，乃至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。 P&G和经销商职能分工一览 渠道主要职能 P&G 经销商 说明 商业计划制定 主持 参与 P&G的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。 库存管理 主持 参与 P&G已经在经销商身上投资建立经销商商业系统Distriibutor Business Sys.)，该系统有助于经销商更有效地管理库存。 仓储提供 负责 P&G的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。 零售覆盖 参与 主持 P&G零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。 实体分配 负责 与P&G和作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。 信用提供 负责 对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供。 保销设计 负责 所有P&G产品的促销活动都由P&G自己设计。 促销执行 参与 主持 对于促销活动的执行，P&G只提供指导，具体操作由经销商完成。 二、P&G公司的信息联动策略为加强与沃玛特的信息沟通，P&G通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特联接，这一联网使P&G有责任监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，P&G将连续收到来自众多独立的沃玛特商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、顾客创造了巨大的价值。三、克莱罗公司的零售商教育策略 美国克莱罗公司是生产系列化妆品的大企业，该公司成立了一个永久性培训中心，免费培训经销商及全国各地的美容师，让他们充分了解新产品的特点、使用方法、美容技巧、产品最新搭配效果等知识，凡受训结业人员均可获得一本证书、一本教材和一本操作规程手册。虽然公司每年培训费用支出高达100多万美元，但产品销量在10年内提高了25倍。四、土星公司的一体化经销商管理与支持策略土星公司是美国通用公司一个业绩优秀的子公司，该公司生产的土星牌轿车曾在美国市场上取得巨大成功。在大多数汽车经销商举步维艰的时候，“土星”的经销商90%以上都能盈利，甚至可以说是大把大把捞着钞票。人们挤破了经销店大门想要买上一辆“土星”车，以致于“土星”车供不应求，将近90%的“上帝”居然对要为新车支付全额固定价这样苛刻的条件毫无怨言。每个“土星”经销商一年的销量大大超过1000辆，而同样销售季节情况下每个丰田经销商只能卖出650辆，日产仅340辆。据波士顿咨询公司研究分析，这得益于该公司的一体化经销商管理与支持策略。土星公司在经销商管理、支持方面，从甄选、培训、评价激励一直到订货、发货、市场营销支持、品牌内部竞争管理，有其一套系统化的、较为独特的管理模式。其运作模式如下图示：土星公司一体化经销商管理与支持策略一体化经销商管理一体化经销商支持甄选培训评价激励订货到发货过程市场营销品牌内部竞争管理对225个最佳区域进行评估。严格的评选过程。评选标准包括：资金实力、经销商能力、营销道德等。广泛而有规律的计划。课程内容涉及：公司文化，管理系统，技术。销量与软指标结合，如客户满意度。重点之一是避免地区之间的冲突。以保证双方赢利为宗旨。严格基于销售等指标的完成情况。大量而深入地采用了信息系统。有效的销售预测实现了从订货到发货时间不超过1周。大量采用集中规划集中执行。良好协调的计划。严格的“排他”性领土政策，经销商以服务而非价格取胜。五、土星公司的“无议价”价格策略 经销商之间的恶性价格竞争，最终将严重影响厂家利益，目前已成为众厂家的一块心病，但土星公司以其独特的经销商网络设计及价值取向为基础，成功地避免了这一痼疾的困扰。(编辑：云帆) 二级批发商的管理田怡弱化一批、扶持二批、强化终端，是许多企业的营销战略。如何管理好二批商，是值得企业探讨的问题。宝洁公司在管理二批商方面的经验，值得我们借鉴。一、定义批发商是指购买产品用于再销售给零售网点的生意单位。所谓二级批发商是指从厂家直接客户（分销商或直接批发商）处进货再销售给零售网点的批发商。实际上，目前中国市场上90的个体二级批发商承担着双重角色：即作为批发商面向零售网点，又作为零售网点面向消费者。目前，我国的二级批发商可分为国营二级批发、个体零散批发和个体批发市场。总体来看，国营二级批发因其内部经营体制原因，其生意份额有日趋下降的趋势。个体批发市场是整个二级批发市场的主要调控者，成为二级批发市场生意的越来越重要的部分。不过，在一些城市，个体批发市场还很不发达，甚至没有，国营批发和零散的个体批发占据优势。目前，90以上的二级批发（尤指个体批发市场）是等待其客户（零售网点、集团购买或个人）上门补货。只有少数国营批发和个体零散批发有销售员去上门拜访其客户，其销售人员集所有业务于一身，即所谓业务员。无论何种销售行为，其销售方式都是比较简单的。二、特征（一）“唯利是图” 获取利润是所有客户的共同目标，但没有任何一种类型的客户比二级批发商更淋漓尽致地表现出唯利是图的特性：短期利益（一日、一周、一月、一年）更多地被二级批发商用做衡量赢利情况的依据，只有极少数客户才会自觉地以一季度甚至一年来衡量。二级批发商与供应商（如厂家分销商、直接批发商）的合作是纯粹建立在利益基础上，他们一般很少只从一处进货，经常是不稳定地从多处选择货源。一旦某供应商对其提供的价格比别处高，他们就会毫不犹豫地从别处进货，不论他们与此供应商合作曾是多么友好、愉快或长久。个体批发商尤其如此。二级批发商对品牌的忠诚性更是完全建立在利益基础上的，只有该产品能给自己带来足够的利益（直接或间接的）时，他们才愿意经营，一旦该品牌不能为他们带来直接或间接的利益，他们就会毫不犹豫地放弃它，不论该品牌曾经为他们带来了多少利润，也不论他们本人对此品牌是多么的喜爱。正因为此，他们倾向于只经营厂家系列产品中的一些畅销规格而拒绝全分销。二级批发商对其客户的信誉度相当低，他们总是根据市场价格情况随时变动其销售价格，以获取最大限度利润（从不会考虑客户利益而损害自己）。甚至有不少二级批发商为谋求短期超额利润而不惜经营假冒伪劣产品。这也是二级批发市场为什么多假冒伪劣产品的原因所在。（二）价格优势二级批发商几乎总会将所有竞争中的优势转化为价格优势优势价格是二级批发商实现其赢利目标的根本手段。二级批发商对价格的差异最为敏感，一旦市场上出现比现行价格更低价格的产品（如某批发商为获取竞争优势而自行调低价格），二级批发市场往往会敏感地受到冲击，而一旦市场受到冲击则：1.有较多库存的客户，多数会不惜成本地将产品价格降低到相应的价格水平，以免丧失生意机会，导致库存商品积压，影响资金的正常周转。2.库存较少的客户一般不会亏本卖完库存，也不会贸然进货，而是观望等待。竟相降价是二级批发市场存在的一个普遍现象，尤其是广泛分销的产品更是如此，严重损害二级批发商和零售商的长远利益。因此，维持二级批发市场价格相对稳定是一项艰巨而重大的任务。（三）费用和利润 二级批发商费用极低尽管不同行业经营利润率不同，二级批发商普遍奉行“低利润，快周转”的经营策略，这与价格优势策略相适应。（四）货款支付目前个体二级批发商多以现金承付供应商的货款，除信誉较好的二级批发商可以在很短的款期（几天）内付款，多数二级批发商要求现款现货；国营二级批发商则多以支票和托收等方式（几乎不以现金形式）承付供应商的货款，且普遍要求有相对长的款期。同样的货款支付形式和款期适用于二级批发商对待其自身客户。（五）销货限量个体二级批发商的销货多至几百几千箱，少至一箱甚至拆零；国营二级批发商则倾向于不拆零。（六）分销、货架、助销二级批发商的分销、货架、助销与零售网点的情况有较大差异：分销：倾向于只经营那些最畅销的品牌与规格，因此经营的种类较少。货架：多数没有足够的货架空间用于产品陈列。堆积陈列是个体二级批发商产品的主要陈列方式。助销：在二级批发市场具有较明显的群体效应。三、功能（一）二级批发商有其如下优势1.可执行较小的订货量。2.地理位置方便。3.具有自身固有的渠道。4.二级批发市场可创造较强的群体效应（二）考虑到分销商直接覆盖所有零售网点的能力和经济可行性，应发展二级批发商在厂家销售体系中扮演如下角色：1.对小型商店的销售（尤指拆零的情况），同时利用二级批发市场群体效应来促进厂家产品在小店的分销。2.利用其固有网络对该时期厂家还无法有效覆盖的渠道进行覆盖，如集团购买。（3）既作为个体零售网点，又共同作为整体零售网点。（4）覆盖厂家该时期还不曾直接覆盖的区域，如小城镇与农村。 四、对二级批发商的发展策略1直接覆盖更多二级批发商，以确保厂家产品在货架的绝对优势。2广泛的覆盖+直接的覆盖=有效覆盖。3促使每个客户尽可能全面分销厂家产品。4最大限度地提高厂家产品在所有客户中的生意份额，以鼓励客户集中人力、物力、财力销售厂家产品，压缩其他生意中的投入，从而最有效地打击竞争对手。5帮助二级批发商建立有效的覆盖和分销系统使其成功地实现再分销，如给小店铺货、覆盖集团购买的二级分销商，覆盖郊县的区域分销商。五、常见问题（一）批发市场调控方面 1.市场价格混乱，客户降价竞争导致危害：（1）、厂家直接客户利润减少，同时可能受几个大批发商控制，无法更有效地支持和发展非直接覆盖的二级批发商。（2）、二级批发商利润减少，逐步丧失了经营兴趣，可能导致二级批发商放弃经营产品,尤其是那些在资金、价格、规模上竞争力弱、实力较差的二级批发商会放弃产品经营，最终形成少数几个大型客户的寡头经营。（3）、小型商店零售商店因批发市场的价格混乱，难以获得全面的市场信息，只能谨慎进货，从而导致那些对二级批发商依赖较强的零售网点严重脱销；同时二级批发商的数量减少，必然削弱再分销力量，最终使靠级批发商辅助再分销的零售网点分销下降。（4）、价格的不断下降将使消费者对厂家产品的形象持怀疑态度，影响产品销量和新产品的推出。产生原因：（1）、直接客户间的激烈竞争造成不同的进货渠道有不同的进货价格，反应在批发市场上，即是价格差距较明显，为提高竞争力必然竟相压价。（2）、同一经销商的价格体系内有不同的等级，又使竞争在不平等的情况下进行，导致市场内部的恶性流通，致使价格一跌再跌。（3）、客户经营策略及观念不同，个别实力较强的客户企图通过压价来独占市场，从而首先降低价格加速了市场价格的下降。（4）、价格下降具有恶性循环的特征。一旦部分市场或二级批发商采取降价措施，其他市场或二级批发商极有可能竟相效仿，市场或二级批发之间互相倾轧，必然导致价格不断下跌。2.假货不断冲击市场导致危害：（1）直接客户的市场占有率下降。部分市场受假货占有和冲击严重；同时假货扰乱市场价格体系，影响直接客户生意发展。（2）、经营真货的二级批发商受假货价格冲击严重，发展缓慢甚至停滞，经营假货的二级批发商信誉度下降，更无长远发展。（3）、零售网点经营假货将严重损害该网点形象，短期繁荣之后将伴随长久的停滞或倒退，假货同时会影响零售商经营厂家产品的兴趣。（4）、消费者权益受到侵害。消费者可能由于误用假货而对厂家产品的质量产生怀疑，从而放弃使用厂家产品。（5）、厂家产品形象受损。产生原因：（1）、消费者对品牌认识不同或是贪图一时的便宜，使假货有机可乘，占有一小部分市场。（2）、二级批发商贪图短期超额利润而不顾及长远发展、不顾及自身形象和消费者利益。（3）、假货制造商追求暴利，以隐蔽的方式进行生产，难以跟踪打击。（4）、厂家产品的良好形象和巨大销量，使之最可能成为造假卖假者竞相效仿的对象。（5）、公司及政府有关部门对假货打击力度不够，对消费者权益保护宣传不够。（二）、二级批发商管理方面的具体问题1.回款问题由于二级批发商占据厂家直供客户较大的生意比例，二级批发商的回款是否及时，直接影响直供客户的资金周转。2.分销问题二级批发商的分销相对大型商店难度更高，一些厂家对此重视也不如大型商店，故在二级批发商分销的深度和广度方面的发展