百思买对抗亚马逊不拼价格.docx

百思买：对抗亚马逊不拼价格来源: 天下网商2012-12-18 百思买正处于悬崖边上，它正在四处受敌。苹果和微软正在引导消费者去他们自己的专卖店购买；而廉价带宽的扩散使得人们比以往任何时候都更容易通过下载而不是通过购买物理设备来消费媒体；几乎每一个你可以在百思买购买的产品，你都可以在亚马逊以更加便宜的价格购买，而且免费送货当然消费者也是这样的方式购物的。对百思买来说，这是一个有点糟的年代。因此，很自然，看着自己的客户涌向这些其他零售中心，利润率急剧下降，百思买正试图想办法参与竞争。他选择了一种极其糟糕的方法来与他挑战者中最强的一个正面冲突：在每一件产品上都提供一个与亚马逊相匹配的价格。在这个月的HBR中，克里斯坦森教授和我有一篇文章，介绍在面对竞争对手干扰业务时如何发展核心业务。在这篇文章里，“颠覆求生”代表了我们二十年来第一次尝试勾勒出颠覆的对立面如何管理传统业务。我们的核心意见是含蓄地承认。相比较在服务特定人群的高端市场的竞争者而言，所有颠覆性的企业找到他们在科技或者商业模式革新的力量能够从根本上更好定位。在亚马逊和在线零售这个案例中，零库存的商业模式，外加中央分配设施和惊人的规模使得这种颠覆性的商业模式能够单纯在价格上就能赢得消费者的亲睐。对于百思买来说，转向与其竞争对手的正面交锋是自寻死路。要想在颠覆中求生存，传统业务的管理人员就需要改变游戏规则。百思买需要对其自身独特的优势做出判断，同时去争取那些颠覆性的新竞争者无法抽身争取的消费者。作为一个例子，想想为什么现在消费者和企业都还要去百思买呢。有些消费者在购买前去百思买查看和感受产品（主要来源于从亚马逊），有些消费者去到百思买为他们的下一次购买（通常发生在亚马逊）咨询商店代表的意见，一些去获得最新最大的视频游戏当下的满足感，一些在某些事件最后时刻购买电器设备（如在“超级碗”之前购买一台新电视），等等。设备制造商供货百思买则是因为不同的原因。有些之所以去百思买（他们许多人中也去亚马逊）是因为百思买门店广泛，有些去百思买是因为百思买的展示环境（为此少数也采用自己的零售店），还有一些去百思买则是因为百思买经验丰富的销售队伍（即那些将他们的产品定位在百思买Magnolia店卖场内的高端元件制造商）。如果基于单独的“颠覆求生”理论，很难说这个零售巨头应该如何做。但是我们却很容易判断哪些是这个电器大卖场不能做的即，追随亚马逊的价格策略。目前，百思买正在试图通过低价策略对来对抗一家在低价领域有固有优势的公司，以期稳固自己的消费者群体，同时提升销售额度。无论如何，他们的战略机动是有缺陷的。试想，亚马逊通过在线渠道以百思买销售的价格销售了一台电视机，亚马逊能够获利5%。这5%的利润可能并不是来源于规模，而是来源于店面、零售雇员的成本节约和运营资本需求的减少。在百思买的管理所坚持的政策下，到底是什么使得亚马逊没有成本价销售来将百思买驱逐出市场呢？（答案可能简单的是因为杰夫贝佐斯很高兴百思买充当亚马逊的免费“试衣间”伙伴。）因为亚马逊凭借其赖以生存的技术支撑，其在低成本、商品、交易领域有着固有优势，百思买不应该与这家电商巨头正面冲突。他应该找寻另一种不一样的竞争方式。要想在颠覆的过程中求生存，百思买应该找寻机会围绕亚马逊所不能顾及的客户去优化自己的商业模式。举个例子，百思买可以为那些为无法亲身体验产品而担忧的购物者提供独家产品。假如这些产品无法在网上零售商哪里通过更低的价格得到，那么用户将会非常乐意一件他们能够亲身看到的产品支付溢价的。显然，独家分配这种方式将不足以支撑百思买这艘大船。但也有数以百计的其他的方法，可以使该百思买免受攻击。他可以向设备制造商收取体验空间的费用，使得他们的利润来自那些无法像微软和亚马逊一样能够负担建立自己的分销网络的客户。他可以提供难以置信的现场服务，而这些服务是需要用户在一家百思买的实体店进行购买的。（同样的方式，在用户的硬件出现一点点问题的时候，大量用户就会向苹果的售后服务部门寻求帮助）它甚至可以集中更多的精力在那些有最后一刻需求却没有其他的供货网络能够在速度上足够快过百思买自动售货网络的用户身上。然而问题的关键是