组织目标与组织结构.pdf

组织目标与组织结构组织目标与组织结构 陈强陈强 chenqiang 一 组织的目标及战略一 组织的目标及战略 组织目标组织目标 组织目标 组织未来一段时间内争取达到的 期望状态或结果 组织目标 组织未来一段时间内争取达到的 期望状态或结果 每一个组织在每一阶段都有特定的目标每一个组织在每一阶段都有特定的目标 组织目标是组织成员的行动指南 是组织计 划 协调 控制和考核的基本依据 组织目标是组织成员的行动指南 是组织计 划 协调 控制和考核的基本依据 组织目标的类型组织目标的类型 Simon观点 观点 维持组织生存的目 标 维持组织生存的目 标 保证组织发展壮大 的目标 保证组织发展壮大 的目标 Perrow观点 观点 社会目标社会目标 产量目标产量目标 系统目标系统目标 产品特性目标产品特性目标 派生目标派生目标 组织目标的特点组织目标的特点 阶段性阶段性 多元性多元性 层次性层次性 差异性差异性 组织战略的定义组织战略的定义 组织对其未来发展所做的长远性 全局性谋划组织对其未来发展所做的长远性 全局性谋划 组织战略的类型组织战略的类型 综合战略 涉及组织全局和整体问题的战略谋划综合战略 涉及组织全局和整体问题的战略谋划 专业战略 涉及组织某一方面专业问题的战略谋划专业战略 涉及组织某一方面专业问题的战略谋划 二 组织结构的设计二 组织结构的设计 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 组织结构设计 组织结构设计 促使组织结构形成的决策和行动 具体包括 1 劳动分工 2 将个体活动以小组的形式进行组织 3 确定每个管理者有效管理的幅度 4 分配每个工作岗位的权力 促使组织结构形成的决策和行动 具体包括 1 劳动分工 2 将个体活动以小组的形式进行组织 3 确定每个管理者有效管理的幅度 4 分配每个工作岗位的权力 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 结构变量结构变量 规范化规范化 劳动分工劳动分工 标准化标准化 管理层次管理层次 集权化集权化 职业化职业化 人员比率人员比率 情境变量情境变量 环境环境 规模规模 技术技术 文化文化 目标目标 战略战略 结构变量和情境变量结构变量和情境变量 结构变量结构变量 规范化 规范化 企业中书面文件的数量 包括工作程序 职务说明 规章制度 和政策手册等 用来规定组织中成员的行为和活动 企业中书面文件的数量 包括工作程序 职务说明 规章制度 和政策手册等 用来规定组织中成员的行为和活动 劳动分工 劳动分工 将组织的任务分解为单个工作的程度 将组织的任务分解为单个工作的程度 标准化 标准化 将组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度 将组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度 管理层次 管理层次 组织中所形成的不中断的指挥链的环节数 组织中所形成的不中断的指挥链的环节数 集权化 集权化 企业中有权做决策的层级高低程度 企业中有权做决策的层级高低程度 职业化 职业化 组织中员工接受教育和培训的程度 组织中员工接受教育和培训的程度 人员比率 人员比率 组织成员在不同部门或不同职能间的配置 包括管理人员的 比率 辅助人员的比率 技术人员的比率等 组织成员在不同部门或不同职能间的配置 包括管理人员的 比率 辅助人员的比率 技术人员的比率等 麦当劳的作业标准化麦当劳的作业标准化 为保证食品安全和口感 规定所有 出炉产品的保存期限 为保证食品安全和口感 规定所有 出炉产品的保存期限 薯条采用薯条采用 芝加哥式芝加哥式 炸法 即预先炸炸法 即预先炸 3分钟 临时再炸分钟 临时再炸2分钟分钟 与汉堡包一起卖出的可口可乐 温 度统一规定保持在 与汉堡包一起卖出的可口可乐 温 度统一规定保持在4 汉堡须在汉堡须在90秒内完成制作和装袋 并送到顾客手中 秒内完成制作和装袋 并送到顾客手中 过程标准化 结果标准化 过程标准化 结果标准化 组织规模组织规模 通常表现为员工数量 通常表现为员工数量 技术 技术 组织将投入转换为产出所使用的工具 机器设备 装置和工艺方 法等 组织将投入转换为产出所使用的工具 机器设备 装置和工艺方 法等 环境 环境 组织以外的一切事物 包括政府 顾客 供应商 经销商 公众 竞争对手等 组织以外的一切事物 包括政府 顾客 供应商 经销商 公众 竞争对手等 目标与战略 目标与战略 决定组织经营的范围以及员工 顾客和竞争者之间的关系 决定组织经营的范围以及员工 顾客和竞争者之间的关系 组织文化 组织文化 影响组织及员工的行为 包括组织对员工的承诺 员工的效 率 对顾客的服务等 影响组织及员工的行为 包括组织对员工的承诺 员工的效 率 对顾客的服务等 情境变量情境变量 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 劳动分工劳动分工 将组织中的某一项任务分解成较小的工作单元 当工作岗 位所承担的工作单元数越少 则说明专业化程度越高 将组织中的某一项任务分解成较小的工作单元 当工作岗 位所承担的工作单元数越少 则说明专业化程度越高 专业化程度的衡量专业化程度的衡量 可从工作范围 可从工作范围 job range 和工作深度 和工作深度 job depth 两个方面进行 两个方面进行 工作范围 工作范围 指工作者所完成任务的数量 工作者所完成的任务的 数量越少 其专业化程度就越高 如大学教授比大学校长的专业化程 度高 指工作者所完成任务的数量 工作者所完成的任务的 数量越少 其专业化程度就越高 如大学教授比大学校长的专业化程 度高 工作深度 工作深度 指工作者完成工作任务所耗精力的程度 如大学里系 主任比校长的工作深度低 指工作者完成工作任务所耗精力的程度 如大学里系 主任比校长的工作深度低 大学教授 机械工程师 厨师 大学教授 机械工程师 厨师 大学校长 车间主任 行政总厨 大学校长 车间主任 行政总厨 大学实验室实验员 装配线工人 洗碗工 大学实验室实验员 装配线工人 洗碗工 大学系主任 维修工人 西餐部主管 大学系主任 维修工人 西餐部主管 工作深度和工作范围工作深度和工作范围 高 高低 高 高低工作范围工作范围 工 作 深 度 工 作 深 度 提高工作岗位的专业化程度 有利于提高人们工作的熟练程度 从而 提高效率 提高工作岗位的专业化程度 有利于提高人们工作的熟练程度 从而 提高效率 但提高工作岗位的专业化程度 会使人对工作感到厌倦 失去工作的 热情 从而影响工作效率 但提高工作岗位的专业化程度 会使人对工作感到厌倦 失去工作的 热情 从而影响工作效率 工作轮换 工作轮换 安排工人从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位 如美国的 西部电子公司 福特汽车公司等都实行了这种方法 增进了员工对工作 内容多样性的认知 提升员工的满意度 安排工人从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位 如美国的 西部电子公司 福特汽车公司等都实行了这种方法 增进了员工对工作 内容多样性的认知 提升员工的满意度 工作扩大化 工作扩大化 批评意见认为工作轮换制实际上只是让人们从事更多令人 厌倦的单调的工作 因此提高工作满意度的另一种方法是工作扩大化 即增加一个岗位的工作任务数 批评意见认为工作轮换制实际上只是让人们从事更多令人 厌倦的单调的工作 因此提高工作满意度的另一种方法是工作扩大化 即增加一个岗位的工作任务数 设计工作范围 工作轮换与工作扩大化设计工作范围 工作轮换与工作扩大化 设计工作深度 工作丰富化设计工作深度 工作丰富化 前提 前提 人总是希望从事更有挑战性 更有成就感和责任感的工作 实施工作丰富化就是通过改变工作深度来实现的 即在工作中给 员工更多的机会 让员工在工作能更多的实现自我控制和自我指挥 自己计划自己的工作内容 自我评价工作的业绩 提供学习的机会 使员工获得成就感 让每项工作都有独特性 给每个人提供对工作负责的机会 人总是希望从事更有挑战性 更有成就感和责任感的工作 实施工作丰富化就是通过改变工作深度来实现的 即在工作中给 员工更多的机会 让员工在工作能更多的实现自我控制和自我指挥 自己计划自己的工作内容 自我评价工作的业绩 提供学习的机会 使员工获得成就感 让每项工作都有独特性 给每个人提供对工作负责的机会 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 部门化部门化 部门化是将岗位按一定的类别组合 即按照一定的方法将组 织中的人和事划分成可管理的单位或部门 部门化是将岗位按一定的类别组合 即按照一定的方法将组 织中的人和事划分成可管理的单位或部门 两类部门划分方法两类部门划分方法 按照产出划分按照产出划分 产品产品 地区地区 顾客顾客 按照内部操作划分按照内部操作划分 职能职能 工艺阶段工艺阶段 操作的机器操作的机器 工作时间工作时间 按照产品分部按照产品分部 优点缺点优点缺点 实现产品专业化的效率实现产品专业化的效率 提高对市场的适应能力提高对市场的适应能力 促进创新和自主性促进创新和自主性 有利于调动部门积极性有利于调动部门积极性 控制困难控制困难 资源的重复配置资源的重复配置 对管理者的要求高对管理者的要求高 通用汽车通用汽车 雪佛莱 雪佛莱 Chevrolet 庞迪亚克 庞迪亚克 Pontiac 奥兹莫比尔 奥兹莫比尔 Oldmobile 别克 别克 Buick 卡迪拉克 卡迪拉克 Cadillac 北大方正集团北大方正集团 北大方正电子北大方正电子 方正奥德计算机系统方正奥德计算机系统 方正数码 控股 方正数码 控股 方正世纪信息系统方正世纪信息系统 方正科技集团股份方正科技集团股份 方正科技软件方正科技软件 总经理总经理 财务部财务部人事部人事部 A地区分部地区分部B地区分部地区分部 生产部生产部 财务部财务部 市场部市场部 生产部生产部 财务部财务部 市场部市场部 按照地区划分部门按照地区划分部门 总经理总经理 技术部技术部财务部财务部 集团客户部集团客户部大客户服务部大客户服务部 按照顾客划分部门按照顾客划分部门 散客服务部散客服务部 按照职能分部按照职能分部 总经理总经理 财务部财务部发展部发展部人事部人事部市场部市场部 厂长厂长 铸造车间铸造车间总装车间总装车间机加工车间机加工车间分装车间分装车间 按照工艺阶段分部按照工艺阶段分部 组织结构与组织结构设计组织结构与组织结构设计 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 扁平结构和高型结构的比较扁平结构和高型结构的比较 优点缺点 扁平结构 管理费用支出少 信息沟通比较有效 有利于高层对基层的控制 管理效率低 高型结构有利于提高部门的管理效率 管理费用支出增加 信息沟通的有效性较差 高层对基层的控制较困难 优点缺点 扁平结构 管理费用支出少 信息沟通比较有效 有利于高层对基层的控制 管理效率低 高型结构有利于提高部门的管理效率 管理费用支出增加 信息沟通的有效性较差 高层对基层的控制较困难 美国美国100家大企业向公司总经理报告工作的下级人数家大企业向公司总经理报告工作的下级人数 6 1 3 7 9 11 88 6 7 10 8 4 1 5 111 2 1 1345678910 11 12 13 14 15 16 18 20 21 23 24 公司数公司数 管理幅度的确定 洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法管理幅度的确定 洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法 职能的 相似性 管理者所辖下级人员 的工作的相似程度 完全相同基本相同相似基本不同根本差别 职能的 相似性 管理者所辖下级人员 的工作的相似程度 完全相同基本相同相似基本不同根本差别 12345 地区 的相 近性 地区 的相 近性 管理者所辖下级人员 工作地点的相近程度 完全在一起同一办公楼不同办公楼不同地点不同地区 管理者所辖下级人员 工作地点的相近程度 完全在一起同一办公楼不同办公楼不同地点不同地区 12345 职能 的复 杂性 职能 的复 杂性 管理者要完成的任务 和所管理的部门工作 的复杂程度 简单重复的工作日常事务稍微复杂复杂多变非常复杂多变 管理者要完成的任务 和所管理的部门工作 的复杂程度 简单重复的工作日常事务稍微复杂复杂多变非常复杂多变 246810 指导 与控 制的 工作 量 指导 与控 制的 工作 量 下级需要上级指导 训练 亲自关心的程 度 工作量较少工作量有限适当的定期管理经常的管理密切的管理 下级需要上级指导 训练 亲自关心的程 度 工作量较少工作量有限适当的定期管理经常的管理密切的管理 3691215 协调 的工 作量 协调 的工 作量 下级各部门之间的活 动需上级进行协调的 工作量 相互联系很少有一定的联系适当的联系较密切的联系很密切的联系 下级各部门之间的活 动需上级进行协调的 工作量 相互联系很少有一定的联系适当的联系较密切的联系很密切的联系 246810 计划 的工 作量 计划 的工 作量 所管理的单位的计划 工作的重要性 复杂 性和时间性的要求 很少的工作量有限的工作量适当的工作量较多的工作量很大的工作量 所管理的单位的计划 工作的重要性 复杂 性和时间性的要求 很少的工作量有限的工作量适当的工作量较多的工作量很大的工作量 246810 每个上级管理者根据上表进行对号入座后 再根据具体情况用修正系数进行 修正 一般是根据配备的助手情况 修正系数值在 每个上级管理者根据上表进行对号入座后 再根据具体情况用修正系数进行 修正 一般是根据配备的助手情况 修正系数值在0 4至至0 85之间 该研究结果提出的建议标准值如下 各因素的权数的总和建议的管理幅度 人 之间 该研究结果提出的建议标准值如下 各因素的权数的总和建议的管理幅度 人 40 42 37 39 34 36 31 33 28 30 25 27 22 24 4 5 4 6 4 7 5 8 6 9 7 10 8 11 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 直线部门 直线部门 对组织目标的实现起直接贡献作用的部门对组织目标的实现起直接贡献作用的部门 参谋部门 参谋部门 对组织目标的实现起间接贡献作用的部门对组织目标的实现起间接贡献作用的部门 直线权力 直线权力 可以对他人下指令 他人一定要服从的权力 不中断的等级链中的直接上级对直接下级拥有直线权力 可以对他人下指令 他人一定要服从的权力 不中断的等级链中的直接上级对直接下级拥有直线权力 职能职权 职能职权 直线人员把直线权力委托给参谋部门 人员 行使 使之拥 有了命令指挥的权力 称职能职权 直线人员把直线权力委托给参谋部门 人员 行使 使之拥 有了命令指挥的权力 称职能职权 参谋权力 参谋权力 只能对他人提建议 供他人参考的权力只能对他人提建议 供他人参考的权力 每个管理者明确自己在组织中的身份每个管理者明确自己在组织中的身份 正确运用职能职权正确运用职能职权 建立强制的参谋助理制度建立强制的参谋助理制度 直线人员 部门 对参谋人员 部门 的工作给予支持直线人员 部门 对参谋人员 部门 的工作给予支持 建立奖惩制度建立奖惩制度 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 判断组织集权与分权的依据判断组织集权与分权的依据 下级人员参与决策问题的数量下级人员参与决策问题的数量 下级人员参与决策问题的重要程度下级人员参与决策问题的重要程度 上级对下级人员权力运用的控制程度上级对下级人员权力运用的控制程度 影响组织集权与分权的因素影响组织集权与分权的因素 决策问题的重要程度决策问题的重要程度 组织的规模组织的规模 组织的发展历史组织的发展历史 组织内部政策的一致化程度组织内部政策的一致化程度 上级管理者的指导思想上级管理者的指导思想 下级被管理者的能力与素质下级被管理者的能力与素质 组织的性质 工作任务与工作特点 组织的性质 工作任务与工作特点 组织所处的外部环境组织所处的外部环境 组织结构设计的概念组织结构设计的概念 组织结构设计的变量组织结构设计的变量 劳动分工与岗位设计劳动分工与岗位设计 部门化部门化 直线与参谋直线与参谋 常见的几种组织结构形式常见的几种组织结构形式 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 厂长厂长 车间主任甲车间主任甲车间主任丁车间主任丁车间主任乙车间主任乙车间主任丙车间主任丙 直线制直线制 直线职能制直线职能制 厂长厂长 财务科长财务科长技术科长技术科长计划科长计划科长人事科长人事科长 车间主任甲车间主任甲车间主任乙车间主任乙车间主任丙车间主任丙 核算员核算员统计员统计员计划员计划员班组长班组长技术员技术员 直线职能参谋制直线职能参谋制 厂长厂长 财务科长财务科长技术科长技术科长计划科长计划科长人事科长人事科长 车间主任甲车间主任甲车间主任乙车间主任乙车间主任丙车间主任丙 核算员核算员统计员统计员计划员计划员班组长班组长技术员技术员 事业部制事业部制 总经理总经理 财务部财务部市场部市场部 A产品分部产品分部B产品分部产品分部 研发部研发部 生产部生产部 财务部财务部 市场部市场部 研发部研发部 生产部生产部 财务部财务部 市场部市场部 矩阵制矩阵制 总经理总经理 A项目经理项目经理 B项目经理项目经理 C项目经理项目经理 财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部 优点缺点适用企业类型 直线结构 命令统一 权责明确 组织稳定 缺乏横向联系 权力过于集中 对变化反应慢 小型组织 简单环境 职能结构 高度专业化 轻度分权 培养选拔人才 多头领导 权责不明 专业化组织 直线 职能 结构 命令统一 职责明确 分工清楚 稳定性高 积极参谋 缺乏部门间交流 直线与参谋冲突 系统缺乏灵敏性 大中型组织 事业部结构 回避风险 锻炼人才 内部竞争 加强控制 专业管理 需要大量管理人员 企业内部缺乏沟通 资源利用效率较低 大中型 特大型组织 矩阵结构 密切配合 反应灵敏 节约资源 高效工作 双重性领导 素质要求高 组织不稳定 协作型组织 复杂性组织 优点缺点适用企业类型 直线结构 命令统一 权责明确 组织稳定 缺乏横向联系 权力过于集中 对变化反应慢 小型组织 简单环境 职能结构 高度专业化 轻度分权 培养选拔人才 多头领导 权责不明 专业化组织 直线 职能 结构 命令统一 职责明确 分工清楚 稳定性高 积极参谋 缺乏部门间交流 直线与参谋冲突 系统缺乏灵敏性 大中型组织 事业部结构 回避风险 锻炼人才 内部竞争 加强控制 专业管理 需要大量管理人员 企业内部缺乏沟通 资源利用效率较低 大中型 特大型组织 矩阵结构 密切配合 反应灵敏 节约资源 高效工作 双重性领导 素质要求高 组织不稳定 协作型组织 复杂性组织 三 组织结构的变革三 组织结构的变革 传统组织结构存在的问题传统组织结构存在的问题 组织变革的趋势组织变革的趋势 横向型公司横向型公司 几种新的组织结构形式几种新的组织结构形式 再造工程再造工程 垂直筒状式的传统组织结构垂直筒状式的传统组织结构 总经理总经理 销售财务生产销售财务生产 顾客需求顾客需求 顾客满意顾客满意 组织低层的人难以看到自己发展的前景组织低层的人难以看到自己发展的前景 严格的组织规范使组织成员丧失创新意识严格的组织规范使组织成员丧失创新意识 上下级之间的角色差异造成决策的不科学上下级之间的角色差异造成决策的不科学 等级森严使企业中的信息沟通困难等级森严使企业中的信息沟通困难 管理幅度与管理层次的矛盾管理幅度与管理层次的矛盾 组织缺乏适应外部环境变化的能力组织缺乏适应外部环境变化的能力 组织组织 官僚化官僚化 传统组织结构存在的问题传统组织结构存在的问题 组织变革的趋势组织变革的趋势 横向型公司横向型公司 几种新的组织结构形式几种新的组织结构形式 再造工程再造工程 1 组织制度的非层级化组织制度的非层级化 等级观念弱化等级观念弱化 同一层级 不同职能的员工之间的横向交流增多同一层级 不同职能的员工之间的横向交流增多 员工向多技能方向发展员工向多技能方向发展 充分授权 个人或内部组织的自主性 独立性增强充分授权 个人或内部组织的自主性 独立性增强 不同层级之间建立跨层级小组增多不同层级之间建立跨层级小组增多 组织内部之间的横向和纵向协调增加组织内部之间的横向和纵向协调增加 2 组织流程不断调整组织流程不断调整 随着随着FMS CAD CAM CIMS等技术的应用 为提高市场竞争 能力 要求对企业的生产流程进行彻底的根本性的重新设计和改造 等技术的应用 为提高市场竞争 能力 要求对企业的生产流程进行彻底的根本性的重新设计和改造 3 内部组织团队化内部组织团队化 围绕企业核心业务形成的比较稳定的工作团队围绕企业核心业务形成的比较稳定的工作团队 为解决专门问题而建立的流动性工作团队为解决专门问题而建立的流动性工作团队 4 组织结构扁平化组织结构扁平化 信息技术的发展使传递信息的中间环节变得多余 信息可以水平 传递和共享 而不必垂直传递 传统的纵向职能关系在组织信息网络平 台上变成了纵横交错的平等关系 信息技术的发展使传递信息的中间环节变得多余 信息可以水平 传递和共享 而不必垂直传递 传统的纵向职能关系在组织信息网络平 台上变成了纵横交错的平等关系 5 组织关系网络化组织关系网络化 随着随着IT技术的应用与发展 职能部门的大部分重复性管理 工作由软件自动完成 其任务只是制定和修改控制程序 处理例 外事件 组织内部的纵向分工不断减少 横向分工和协作不断增 加 企业组织结构逐步演变为由小型经营单元或个人组成的网络 型组织 技术的应用与发展 职能部门的大部分重复性管理 工作由软件自动完成 其任务只是制定和修改控制程序 处理例 外事件 组织内部的纵向分工不断减少 横向分工和协作不断增 加 企业组织结构逐步演变为由小型经营单元或个人组成的网络 型组织 从内部看 网络型企业由若干独立的彼此有一定纵横联系的 经营单元组成 相互之间形成较为松散的关系 从内部看 网络型企业由若干独立的彼此有一定纵横联系的 经营单元组成 相互之间形成较为松散的关系 从外部看 网络型企业利用互联网 产业链以及资金市场 等 在企业之间建立多种形式的合作关系 使企业超越自身资源 和能力局限 将大量外部资源纳入自身发展的轨道 企业间的边 界越来越模糊 从外部看 网络型企业利用互联网 产业链以及资金市场 等 在企业之间建立多种形式的合作关系 使企业超越自身资源 和能力局限 将大量外部资源纳入自身发展的轨道 企业间的边 界越来越模糊 传统组织结构存在的问题传统组织结构存在的问题 组织变革的趋势组织变革的趋势 横向型公司横向型公司 几种新的组织结构形式几种新的组织结构形式 再造工程再造工程 横向型组织结构形式消除了纵向层级制度和传统的部门边界 具有以下特征 横向型组织结构形式消除了纵向层级制度和传统的部门边界 具有以下特征 围绕流程而非职能来建立组织结构围绕流程而非职能来建立组织结构 纵向层级组织扁平化纵向层级组织扁平化 管理任务委托至更低层级管理任务委托至更低层级 流程以满足顾客需求为导向流程以满足顾客需求为导向 优势 优势 迅速适应外部变化 快速决策迅速适应外部变化 快速决策 部门间的沟通障碍减少部门间的沟通障碍减少 员工工作热情高员工工作热情高 上层管理费用减少上层管理费用减少 传统组织结构存在的问题传统组织结构存在的问题 组织变革的趋势组织变革的趋势 横向型公司横向型公司 几种新的组织结构形式几种新的组织结构形式 再造工程再造工程 BPR主要从两个方面进行主要从两个方面进行 1 企业内部的业务重组 通常以企业的主要业务流程或作业任务为改 造对象 以充实和完善企业的核心业务为中心 以实现企业价值增值目 标为目标 重新进行企业业务流程的设计 拆除在市场 设计 生产 销售 财务 人事和辅助工作等之间的障碍 构建新的组织结构和分工 体系 企业内部的业务重组 通常以企业的主要业务流程或作业任务为改 造对象 以充实和完善企业的核心业务为中心 以实现企业价值增值目 标为目标 重新进行企业业务流程的设计 拆除在市场 设计 生产 销售 财务 人事和辅助工作等之间的障碍 构建新的组织结构和分工 体系 2 企业外部的供应链重组 企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术 能够创造最大附加价值的环节 而将自己不具备优势的业务外委或分离 出去 并建立企业与供应商 销售商之间高效共赢的供应链 企业外部的供应链重组 企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术 能够创造最大附加价值的环节 而将自己不具备优势的业务外委或分离 出去 并建立企业与供应商 销售商之间高效共赢的供应链 过去最重要的 开发新产品 现在已变为次要 过去是次要的 创建和 完善新流程 现在却成为最重要的 过去最重要的 开发新产品 现在已变为次要 过去是次要的 创建和 完善新流程 现在却成为最重要的 因为新的流程能使得新产品的开发 和复制变得更加的容易 使得企业新的发明很快能被推广 因为新的流程能使得新产品的开发 和复制变得更加的容易 使得企业新的发明很快能被推广 MIT斯隆管理学院的莱斯特斯隆管理学院的莱斯特 瑟罗教授瑟罗教授 顾客需求顾客需求顾客满意 通过流程再造 使分散在各职能部门为同一 顾客满意 通过流程再造 使分散在各职能部门为同一 顾客顾客 服务的各种活动组 成多个价值流小组 服务的各种活动组 成多个价值流小组 价值流再造必须解决的问题价值流再造必须解决的问题 1 企业的价值流是什么 企业的价值流是什么 2 每一条价值流的顾客是谁 每一条价值流的顾客是谁 3 顾客的需求和愿望是什么 顾客的需求和愿望是什么 4 什么才能实现顾客满意 什么才能实现顾客满意 5 如何对价值流再造 以最简单 直接的方式满足顾客的需要 如何对价值流再造 以最简单 直接的方式满足顾客的需要 6 用什么最适宜的技术和信息系统 并使费用最小 用什么最适宜的技术和信息系统 并使费用最小 传统组织结构存在的问题传统组织结构存在的问题 组织变革的趋势组织变革的趋势 横向型公司横向型公司 几种新的组织结构形式几种新的组织结构形式 再造工程再造工程 1 网络组织 网络组织 强调非等级的 民主的平等关系 成员之间是多重的 复杂的 多 样性的关系 强调非等级的 民主的平等关系 成员之间是多重的 复杂的 多 样性的关系 特点特点 所有成员可以得到任何所需 要的信息 所有成员可以得到任何所需 要的信息 没有严格的等级制度和工作 分工 成员享有较高的工作自 由 可以开展创造性的工作 没有严格的等级制度和工作 分工 成员享有较高的工作自 由 可以开展创造性的工作 有利于加强成员之间的沟通 与合作 知识的传播 成员之 间能力的互补 有利于加强成员之间的沟通 与合作 知识的传播 成员之 间能力的互补 根据顾客需求设计企业的价 值流程 由若干知识工人共享 目标和任务 根据顾客需求设计企业的价 值流程 由若干知识工人共享 目标和任务 职能小组职能小组 2 簇状组织 簇状组织 没有明显的等级制度 根据顾客需要进行流程再造 在企业中形成若 干个不同的价值流小组 每个小组根据各自服务的顾客要求开展活动 没有明显的等级制度 根据顾客需要进行流程再造 在企业中形成若 干个不同的价值流小组 每个小组根据各自服务的顾客要求开展活动 价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组 价值流小组价值流小组 职能小组职能小组 职能小组职能小组 总裁小组总裁小组 价值流小组根据顾客 的需要组成 价值流小组根据顾客 的需要组成 价值流小组由掌握各 种专业技能 具有良好 合作意愿的知识工人组 成 价值流小组由掌握各 种专业技能 具有良好 合作意愿的知识工人组 成 总裁小组确定组织发 展方向 制定计划 构 造组织结构 对各价值 流小组进行授权 总裁小组确定组织发 展方向 制定计划 构 造组织结构 对各价值 流小组进行授权 特点特点 3 比萨饼式组织 比萨饼式组织 Eastman Chemical Company实行的一种组织结构形式 圆形表 示公司内部人人平等 每粒胡椒粉代表企业中的一个跨职能小组 总裁 是比萨饼中心的胡椒 实行的一种组织结构形式 圆形表 示公司内部人人平等 每粒胡椒粉代表企业中的一个跨职能小组 总裁 是比萨饼中心的胡椒 运作运作 授权授权 战略战略 特点特点 组织成员之间是平等的工作 分工关系 组织成员之间是平等的工作 分工关系 组成多个跨职能小组 每个 小组负责一项业务或一个地区 或者拥有某项核心能力 组成多个跨职能小组 每个 小组负责一项业务或一个地区 或者拥有某项核心能力 职能小组为跨职能小组提供 支持和帮助 职能小组为跨职能小组提供 支持和帮助 总裁负责战略制定和组织结 构的构造 总裁负责战略制定和组织结 构的构造 4 圆屋顶型组织 圆屋顶型组织 价值流小组犹如房屋的桁条 是组织结构的基础 通过这些水平 方向的桁 支撑住从圆屋顶发散出去的肋拱 形成一个牢固结构 价值流小组犹如房屋的桁条 是组织结构的基础 通过这些水平 方向的桁 支撑住从圆屋顶发散出去的肋拱 形成一个牢固结构 总裁 职能小组 价值流小组 总裁 职能小组 价值流小组 特点特点 价值流小组均有明确的目标 其运作以顾客的需求为导向 价值流小组均有明确的目标 其运作以顾客的需求为导向 圆屋顶提供的巨大空间表明 价值流小组拥有较高的自主决策 权力 圆屋顶提供的巨大空间表明 价值流小组拥有较高的自主决策 权力 发散的肋拱可减轻屋顶重量 暗喻企业可以通过减少中层管理 人员 降低管理费用 发散的肋拱可减轻屋顶重量 暗喻企业可以通过减少中层管理 人员 降低管理费用 连接价值流小组和圆屋顶的是 支持性的职能组织 财务控制 人力资源 信息技术等 为价 值流小组提供各种支持和帮助 连接价值流小组和圆屋顶的是 支持性的职能组织 财务控制 人力资源 信息技术等 为价 值流小组提供各种支持和帮助 以具有核心竞争能力的企业为核心 以计算机网络和信息技术为基 础和支撑的动态的企业联合体 以具有核心竞争能力的企业为核心 以计算机网络和信息技术为基 础和支撑的动态的企业联合体 产品分销 参与者 产品分销 参与者 产品设计 参与者 产品设计 参与者 广告 参与者 广告 参与者 应收账务 参与者 应收账务 参与者 生产 参与者 生产 参与者 虚拟组织虚拟组织 5 虚拟组织 虚拟组织 基于价值链的企业集聚基于价值链的企业集聚 以以 山寨机山寨机 为例为例 联发科联发科联发科联发科设计商设计商设计商设计商配件商配件商配件商配件商代工厂代工厂代工厂代工厂分销商分销商分销商分销商 A A B B C C 购买芯片 解决方案 销售 和回款 采购 配件 购买芯片 解决方案 销售 和回款 采购 配件 山寨 企业 山寨 企业 采购 设计方案 采购 设计方案 消费者消费者 价值价值 寻找 代工厂 寻找 代工厂 价值链价值链 网络整合网络整合 6 优异中心 优异中心 COE 产品线和多项目管理的压力产品线和多项目管理的压力 职能部门 项目对于组织的肢解职能部门 项目对于组织的肢解 几十个产品组合中有近几十个产品组合中有近80 在做同样的事情 有限的人力资源如何支 撑 在做同样的事情 有限的人力资源如何支 撑 COE应运而生应运而生 企业将同时经营的几个产品直接肢解成为几个类别 让每一类的零件 具有相似性 资源 设计 制造过程的相似性 例如 发动机可肢解为 企业将同时经营的几个产品直接肢解成为几个类别 让每一类的零件 具有相似性 资源 设计 制造过程的相似性 例如 发动机可肢解为5个个COE 叶片 旋转件 轴 结构件 控制电 子 叶片 旋转件 轴 结构件 控制电 子 COE既非职能组织 也非事业部 面向产品的全流程既非职能组织 也非事业部 面向产品的全流程 COE中的人都是企业中该领域最优秀的人才中的人都是企业中该领域最优秀的人才 Process Owner和和CPO的出现的出现 以上几种组织结构形式的共同特征以上几种组织结构形式的共同特征 消除了传统组织结构形式中严格的等级制度消除了传统组织结构形式中严格的等级制度 根据顾客的需求设计组织结构 组织成员不再是向上看老板 而是向外看顾客 根据顾客的需求设计组织结构 组织成员不再是向上看老板 而是向外看顾客 从管控的手段看 从从管控的手段看 从 以命令和控制为基础以命令和控制为基础 转向转向 以信息为基础以信息为基础 成员之间是平等的分工合作关系 强调自我管理和控制成员之间是平等的分工合作关系 强调自我管理和控制 案例讨论案例讨论 ZARA成功的背后成功的背后 实物产品实物产品 产品功能产品功能 行业本质行业本质 行业本质行业本质 品牌 国内 市场 份额 品牌 国内 市场 份额 123 广告 语 广告 语 JUST DO IT Impossible is Nothing 一切皆有可能一切皆有可能 广告 表现 广告 表现 实物产品实物产品 产品功能产品功能 运动 精神 运动 精神 体育用品行业的行业本质已经很清楚 让我们再看看时装行业的行业本质 体育用品行业的行业本质已经很清楚 让我们再看看时装行业的行业本质 口碑营销 重复购买 口碑营销 重复购买 删除与时尚无关 的 细枝末节 保证质量前 提下降低成本 删除与时尚无关 的 细枝末节 保证质量前 提下降低成本 产品集中 生产 物流 中心选址 产品集中 生产 物流 中心选址 20家自有 工厂紧密协作 家自有 工厂紧密协作 高效的产品 组织体系 高效的产品 组织体系