（工商管理专业论文）我国企业核心员工流失问题与保持策略研究.pdf

中文摘要 中文摘要 近几年我国企业核心员工流失现象严重 给企业造成了相当大的损失 影 响核 心员工流失的原因包括个体 组织 工作及其他一些因素 核一山员工的流失 从产生离职意向到实现最终的离职行为 往往会经历一个过程 为减少核心员工 的流失以及因此引起的不利影响 企业既需要对已经发生的离职行为做好离职管 理 挽留将要流失的核心员工或者减少流失所带来的不利影响 更要防忠于未然 通过各种积极的措施 吸引和激励核心员工 避免离职意向的产生 为此 企业 必须以人力资源开发和管理体系为基础 在人员招聘 开发 任用 薪酬 流出 以及企业文化建设等多个环节对影响核心员工离职的因素施以积极的影响 按此 思路 本文提出 企业必须建立一套系统的涵盖人员招聘 开发 任用 薪酬以 及企业文化建设等环节的核心员工保持策略 同时还必须建立起由预防系统 控 制系统和跟踪系统组成的完整的核心员工离职管理系统 后者实际上也是核心员 工保持策略的组成部分 本文共由四部分组成 第一部分对核心员工的定义 特征进行了探讨 指 出了研究核心员工流失的重要意义和必要性 对本文的研究范围和研究方法进行 了说明 第二部分对核心员工流失的现状 后果和原因进行了分析 在这一部分 旱 通过对最近我国企业核心员工流失的严重现象进行概括和总结 指出核心员 工流失对于企业的不利影响大于有利影响 在对影响核心员工流失的原因进行分 析时 本文在借鉴国内外已有的研究成果的基础上 提出职业生涯发展因素是影 响核心员工流失的重要因素 第三部分对企业核心员工保留策略进行了系统的分 析 在这部分里 本文以人力资源开发管理和管理体系为基础 指出如何通过对 人力资源获取 开发 任用 补偿以及企业文化建设等各个环节中影响核心员工 流失的因素施以积极的影响 以吸引和激励核心员工 不致产生离职意向 第四 部分探讨了企业如何建立核心员工离职管理系统的问题 这一部分的论述主要针 对人力资源流出环节 分离职日i 离职中和离职后三个阶段提出了企业对于离职 行为的预防系统 控制系统以及跟踪系统 关键词 核心员工 核一已 员丁流失 核 心乡3 保持策略 核心员j t 离职僻理 a b s n a c t a b s t r a c t i nt h el a s tf e wy e a r s t h el o s so fc o r ee m p l o y e e si nc h i n a sc o r p o r a t i o n si sv e r y s e r i o u sa n dc o r p o r a t i o n ss u f f e rg r e a tl o s s e s t h ef a c t o r si n f l u e n c i n gt h el o s so fc o r e e m p l o y e e si n c l u d ei n d i v i d u a l o r g a n i z a t i o n a l w o r ka n do t h e rf a c t o r s f r o m t h e g e n e r a t i o no ft h ei n t e n t i o n t ot u m o v e rt ot h ef i n a lr e a l i z a t i o n t h el o s so fc o r e e m p l o y e e sa l w a y se x p e r i e n c e sap r o c e s s t or e d u c et h el o s so f c o r ee m p l o y e e sa n d t h ep a s s i v ei n f l u e n c et h e r e a f t e r c o m p a n i e ss h o u l dd ot h et u r n o v e rm a n a g e m e n tw e l l f o rt h ea l r e a d yh a p p e n e dt u r n o v e ri no r d e rt od e t a i nt h o s eg o i n gt ot u m o v e ro r m i n i m i z et h eb a de f f e c t s i ti sm o r ei m p o r t a n tt ot a k ep r e v e n t i v em e a s u r e sb y i m p l e m e n t i n gv a r i o u sa c t i v em e a n s t oa t t r a c t i v ea n dp r o m o t ec o r ee m p l o y e e sa n d a v o i dt h ef o r m i n go ft u r n o v e ri n t e n t i o n a sar e s u l t c o m p a n i e sm u s ti m p o s ep o s i t i v e i n f l u e n c eo nt h o s ef a c t o r se x e r t i n ge f f e c t so nt h et u r n o v e ro fc o r ee m p l o y e e sa t r e c r u i t m e n t d e v e l o p m e n t a p p o i n t i n g c o m p e n s a t i o na n dc u l t u r eb u i l d i n gb a s e do n t h eh u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e m f o l l o w i n gt h i st r a i no f t h o u g h t t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h a tc o m p a n i e sm u s t e s t a b l i s has y s t e m a t i c c o r e 一 一 e m p l o y e e sr e t a i n i n gs t r a t e g yc o v e t i n gr e c r u i t m e n t d e v e l o p m e n t a p p o i n t i n g c o m p e n s a t i o na n dc u l t u r eb u i l d i n g a t t h es a m et i m ee s t a b l i s h ac o m p l e t ec o r e e m p l o y e et u r n o v e rm a n a g e m e n ts y s t e mc o m p o s e do fp r e v e n t a t i v es y s t e m c o n t r o l s y s t e ma n dt r a c k i n gs y s t e m t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of o u rp a r t s t h ef i r s tp a r td i s c u s s e st h ed e f i n i t i o na n d 一 一 f e a t u r e so fc o r ee m p l o y e e s p o i n t so u tt h en e c e s s i t ya n di m p o r t a n c eo fs t u d y i n gt h e l o s so fc o r ee m p l o y i n g a n de x p l a i n st h er e s e a r c hf r a m e w o r ka n dm e t h o d s t h e s e c o n dp a r ta n a l y s e st h ec u r r e n ts i t u a t i o n c o n s e q u e n c e sa n dc a u s e s i nt h i sp a r t t h r o u g ht h es u m m a r i z a t i o no ft h es e r i o u sp h e n o m e n o no ft h ef l o wo f c o r ee m p l o y e e s i no u rc o u n t r y t h i sp a p e rb e l i e v e st h a tt h ed i s a d v a n t a g e se x c e e dt h ea d v a n t a g e s i n t h ea n a l y s i so ft h ec a u s e so ft h ee m p l o y e et u r n o v e r t h ep a p e rp r e s e n t st h a tc a r e e r d e v e l o p m e n tf a c t o r sa l et h ei n l p o r t a n tf a c t 0 1 sa f f e c t i n gt h el o s s o fc o r ee m p l o y e e s u s i n gt h ee x i s t i n gt h e o r i e sf o rr e f e l e n c e t h et h i l dp a r tc a i n i e so l l ls y s t e m a t i ca n a l v s i s a b s t r a c t a b o u tc o r ee m p l o y e e sr e t a i n i n gs t r a t e g y i nt h i sp a r t b a s e do nt h eh u m a nr e s o u r c e d e v e l o p i n ga n dm a n a g e m e n tt h ep a p e rp o i n t so u th o w t oe x e r tp o s i t i v ee f f e c t so nt h e f a c t o r si n f l u e n c i n go ne m p l o y e et u r n o v e rt h r o u g ht h eo b t a i n i n go fh u m a nr e s o u r c e d e v e l o p i n g a p p o i n t i n g c o m p e n s a t i n ga n dc u l t u r eb u i l d i n gt oa t t r a c ta n dp r o m o t ec o r e e m p l o y e e st ok e e pt h e i rm i n do nw o r k t h el a s tp a r te x p l o r e sh o w t oe s t a b l i s ht h e c o r ee m p l o y e et u r n o v e rm a n a g e m e n ts y s t e m t h ed i s c u s s i o ni n t h i sp a r tm a i n l y f o c u s e so nt h ef l o w o u tl i n k b r i n g i n gf o r w a r dc o m p a n y sp r e v e n t a t i v es y s t e m c o n t r o ls y s t e ma n dt r a c k i n gs y s t e mi nb e f o r et u r n o v e r d u r i n gt u r n o v e ra n da f t e r t u r n o v e rs t a g e s k e yw o r d s c o r ee m p l o y e e c o r ee m p l o y e et u r n o v e r c o r ee m p l o y e er e t a i n i n g s t r a t e g y c o r ee m p l o y e et u r n o v e rm a n a g e m e n t 卜j 录 目录 第一章导论 l 第一节企业应对员工流失问题的目标选择 1 第二节核心员工的定义 特征和识别 4 第三节研究范围 研究方法和研究思路 9 第二章我国企业核心员工流失的现状 后果和原因分析 1 1 第一节我国企业核心员工流失的现状 1 1 第二节核心员工流失的后果分析 1 3 第三节核心员工流失的原因分析 1 5 第三章企业核心员工保持策略的系统分析 2 5 第一节基于核心员工保持的人员招聘策略 2 6 第二节基于核心员工保持的人员开发策略 2 8 第三节基于核心员工保持的人员任用策略 3 1 第四节基于核心员工保持的薪酬策略 3 4 第五节基于核心员工保持的企业文化建设策略 3 7 第四章核心员工离职管理系统探讨 4 0 第一节核心员工流失的预防系统 4 0 第二节核心员工流失的控制系统和跟踪系统 4 6 结 论 5 2 参考文献 5 3 后记 5 5 第一审导论 第一章导论 随着经济发展和竞争的深化 企业发展问题的性质和瓶颈环节发生了深刻变化 人彳 特别是优秀人才已经成为全世界最稀缺的资源 当前世界劳动力市场的供求形势是 一般 劳动力过剩 优秀人才尤其是高科技人才 复合型管理人才严重短缺 据有关研究报告 美国2 0 0 0 年短缺4 5 万名科技人才 到2 0 0 6 年这个数字将扩大到6 5 万 欧洲2 0 0 0 年缺 少1 2 3 万名信息人才 到2 0 0 2 年这个数字增加到1 7 4 万人 在同本今后1 0 年科技人才将 短缺4 4 5 万人 以信息产业为龙头的高新技术在全世界迅猛发展 导致了科技人才的短 缺 一场人才争夺战已在欧美之间悄悄展开 许多国家采耿各种办法吸引人才 有的修改 移民法 有的发放 绿卡 给予高薪 改善工作条件 建立研究基金或奖学会 有的将 研究开发机构或企业搬到人才集中的国外城市 我国经济增长迅速 优秀人才更加稀缺 有关研究表明 除了项目管理人才 入世后 我国有9 种人才供不应求 1 信息业人才 信息咨询员 电脑网络人才 2 精通谈判 的人才 3 精通外语又学有专长的管理人才 4 熟悉国际法通则的律师和注册会计师 5 随着政府管理职能的转变而需要加强的诸如房地产管理 社区管理的人才 6 由 于生活节奏加快 竞争加剧 人们心理压力加大而需要的心理医生 7 金融 保险业的 从业人员 8 知识更新需求加大而需要的教育工作者 9 旅游事业发展所需要的高素 质导游 人刁 的短缺必将导致企业间的人才竞争 企业间人才竞争的结果 必将导致人才的频 繁流动 从全社会的资源配置角度来看 有序的人才流动是必须的 且利于促进全社会范 围内资源的合理配置 但从微观的企业角度来看 如果人才流出过于频繁 就会对企业造 成不利的影响 不少企业家和学者已经认识到了这个问题的重要性 因此 对企业员工的 流失问题进行分析是很有必要的 第一节企业应对员工流失问题的目标选择 对于人彳 流失问题 无论是企业还是政府 企业界还是学术界 都给予了相当的蕈视 第一荦 导论 不少学者对这方面的问题进行了研究 其中不乏深入系统的研究 这些研究的内容包括了 对员工流失的原因 影响 控制的探讨 并对国外的相关理论 模型进行了介绍和引进 研究的角度既有国家人才安全的角度 有某个行业或某个区域的角度 也有企业的微观角 度 在对这些研究的成果进行学习的基础上 结合作者在实践工作中的认识 本文试图从 二八率 原则出发 集中探讨企业核心员工流失的有关问题 何谓 二八率 如画一个正方形 再画出这个 f 方形的内切圆 圆的面积与正方形 内所余面积之比约为7 8 2 2 又如 空气中的氮与氧的比例是7 8 2 2 再如 人体中水 份与其他物质之比也是7 8 2 2 犹太人把7 8 2 2 称为 宇宙大法则 意大利经济学家维 弗利度提出一个原理 重要的少数和一般的多数 2 0 8 0 原理 其大意是 在任何特 定的群体中 重要的因子通常只占少数 而不重要的因子则占多数 因此 只要控制重要 的少数 即能控制全局 反映在数量上 就是8 0 2 0 原则 在人力资源开发和管理的实践中 k 率 原则被广泛应用 i i 7 1 n 在进行绩效评 估时 企业一般按2 0 8 0 的比例将员工业绩区分为优秀和一般 在进行薪酬分配时 企 业一般向2 0 的优秀员工倾斜 在确定企业合理的人员结构时 也将2 0 的人员定义为骨 干人员或关键人员 本文称为 核心员工 将其他的人员定义为一般员工 企业为应对员工流失而制订政策 采取措施时 实际上首先必须对这些政策 措施的 目标进行选择 即这些政策 措施的针对的对象是企业核心员工的流失 还是包括核心员 工和一般员工在内的所有企业员工的流失 按照 i t 率 的原则 本文提出 一般情况 下 企业应该首先解决核心员工的流失问题 在此基础上 可以进一步采取措施 以解决 包括一般员工在内的所有员工的流失问题 本文提出这一观点 是基于以下认识 1 根据一定的标准 企业的员工是可以从客观上区分为核心员工和一般员工的 这一点将在下一节进行详细的讨论 2 研究员工流失问题的落脚点 是为如何减少企业员工流失以及因此带来的不利 影响提出可行的对策 当研究员工流失的后果时 我们看到的对企业产生较大影响的离职 者 大多是该企业的核心员工 一般的员工流失 对企业并不会起到太大的影响 而当研 究对策时 我们的研究对象往往是企业所有的员工 这就使对策更具普遍性 框架性 而 缺乏针对性 可操作性 根据 二八率 的原则 我们把研究对象细化为企业的核心员工 实际上就是抓住了主要矛盾 在分析流失的原因和提出对策时 更多地针对这部分人员 从嗬具有了较高的可操作 陀 而减少了核 亡 员l i 的流失 就能有效地减少员工流失对企业 小j 一 乖i 最 l 匈 第一币 导论 3 企业是经济组织 企业的任何行为 必须进行成本 收益分析 员工流失一般都 会对企业产生不利的影响 但企业为减少这种不利影响采取措施也是需要付出成本的 两 者比较 如果成本更高 企业还可以暂时容忍这种程度的员工流失 如果不利影响高于成 本 企业显然需要采取措施 减少员工流失 但即使在这种情况下 企业也需要考虑如何 将成本控制在较小的范围内 可以粗略地做一下比较 当制定减少员工流失的政策时 一 种选择是将所有的员工作为对象 一种选择是将核心员工作为对象 前者成本显然高于后 者 但后者的收益显然高于前者 现实中 企业的资源总是有限的 所以 按照经济性的 原则 企业为应对员工流失问题进行目标选择时 首选目标应该是集中有限的资源 减少 核心员工的流失 4 不同的员工 需求是不一样的 思维和行为方式也是存在一定差异的 企业为 减少员工流失所采取的措施对他们的影响力也就相应地存在差异 如果企业没有认识到这 些差异的存在 或者不考虑这些差异的存在而采取 一刀切 的措施 就会事倍功半 投 入很大 但收效未必好 将员 r 圪l j 分为核心员工和一般员工后 就可以针对各自不同需求 采取相应的措施 这样 就会产生事半功倍的效果 需要指出的是 本文提出企业应该首先减少核心员工的流失 是否意味着核心员工 一 个都不能少 昵 一般认为 保持一定的人员流动率 对企业和员工都是有利的 而且在市场经济条件 下 在劳动力市场逐步完善的前提下 员工的流动是正常的现象 对企业而言 企业人力 资源开发和管理职能的目标之一就是保持企业员工队伍的相对稳定性 如果人员流动率和 频率过大 就会不利于企业的经营发展 但这是否意味着人员的流动率越低越好呢 这就 必须考虑人力资源开发和管理职能的另一个重要目标 激励 企业人员如果没有一定的 流动率 企业就会形成封闭的文化 企业员工和企业的适应能力 学习能力就会降低 从 而造成企业和员工总体能力和绩效水平的下降 这必然会导致企业增长减速或者停滞不前 甚至倒退 而且 根据公平理论 对绩效和能力低下者的不惩罚就是对绩效和能力优秀者 的惩罚 企业如果没有建立基于业绩和能力的主动淘汰机制 客观上会造成优秀人员主动 离职 所以 对于企业的员工流动率 应该有一个客观的认识 并不是越低越好 而是应 该有一个合理的范围 当我们把目光对准企业的核心员 时 还有必要对这 i 问题做进一步的思考 在企业 的组织结构中 核 心员工 般处于较高的层次或一些重要的职位 卜 而这些职位是企业中 大部分员2 i i 的进求h 如果这些i c lr 则r kj j 做现仃的这些人少l j lm 则叭挡了低层 jj n 吁 第一节导论 升的通路 势必造成企业潜在核心员工的流失 不利于企业员工梯队的形成 另一方面 核心员工长期处于一个职位 或者同一层次 同一类别的职位 会产生厌烦感 进而可 能造成激励缺乏 工怍低效的后果 而核心员工一旦工作低效 因为他们职位重要性的关 系 对企业的不利影响比一般员工要大得多 所以 对于核心员工 本文认为也需要保持 一定的流出比率 而不是 一个也不能少 一般认为 相对一般员工而言 这个比率要 低一些 还需要指出的是 企业在将解决核心员工的流失问题作为首选目标的同时 对一般员 工的流失如何对待呢 一方面 一般员工都可以被看作企业潜在的核心员工 而且在企业 的生产经营中也是必不可少的 所以企业绝不能以为一般员工可有可无 对他们的流失放 任不管 如果企业具备相应的资源和能力 也应该把减少一般员工流失作为一个工作目标 只不过相比核心员工处于次要的地位 另一方面 企业主动淘汰的人员 从数量上看一般 员工居多 所以 对一般员工的流失 企业更应该重视的是做好离职管理 防止恶性事件 的发生 第二节核心员工的定义 特征和识别 前面提到 企业应该把解决核心员工流失问题作为企业的首选目标 那么 究竟哪些 员工是企业的核心员工呢 这就有必要对核心员工的相关概念进行探讨 一 核心员工的定义 关于核心员工的定义 目前尚无一致的看法 有观点认为 企业的核心员工是指那些拥有专门技术 掌握核心机密 控制关键资 源 产生深远影响的员工 1 也有观点认为 企业的核心员工是指在企业的关键岗位上有丰富的从业经验 杰出 的管理才能或拔尖专业技术的企业员工 n 1 还有观点认为 企业的核心员工是指对企业已做出或将做出重大贡献 并且对企业 的未来发展将会起重要和关键作用的高素质 高技能的员工 主要包括以下人员 1 具 有中高级职称的技术和管理人员 2 工作时 白j 不长或f j 0 引入不久的高学历人员 主要指 l 嫒上贤 论 o 科 f 训 人 j 资源膏 t 科技导十 2 0 0 1 年讹io 婀 二 勿制 畸 il j if 血j i t 幺 c 0 3i j i i i 一f i j i 4 j t 念 i i l j j 矗i i 二f j 10 孑 8mj 钨一章 导论 大学生和研究生 1 综合以上观点 本文认为核心员工应该符合以下条件 1 企业的核心员工必须是掌握专业技术 并且具备很高水准的员工 而这些专业 技术往往是企业核 心竞争力的组成部分 或者是市场上紧缺的专业技术 这罩的专业技术 可以是科学技术 也可以是管理技能 业务技巧 也可以是企业的经营管理经验和模式 2 企业的核心员工一般掌握企业的核心机密 控制企业的关键资源 这样的员工 一般在企业中处于中高层管理职位 或者其他重要的岗位 3 企业的核心员工对企业的影响力很大 他们的绩效水平和公司整体的绩效水平 关联度较高 他们的积极工作往往会促进企业的发展 反之 如果他们消极工作或者离职 则对企业造成较大的不利影响 4 企业的核心员工一般具有不可替换性 或者替换成本很高 因而 这类人才流 失的成本也是很高的 这里需要对以下几组概念进行说明 员工与人才 两个概念是有一定的差别的 人才 是人才 学的一个概念 有着特定 的含义 而 员工 并没有严格的定义 与企业存在雇佣关系的人员一般都可以称为企业 的员工 按照人刁 的标准 企业的员工有的可以称为人才 有的并不能称为人才 同样 人才并不仅仅存在于企业的员工中 企业以外的人员之中 有可以称为人才的 也有不能 称为人才 的 由于本文研究的对象是企业的核心员工 一般而言 企业的核心员工都可以 称为人彳 所以在本文中对员工和人才 这两个概念没有作区分 核心员工与核心人才 在与本课题相关的研究中 这两个概念都被使用 本文认为 无论是 核心员工 还是 核心人才 都是在以企业为研究的着眼点时提出的概念 而 当以企业为研究的着眼点时 这两个概念所指的人员群体 在特定的企业内部是基本相同 的 所以 在本文中 对这两个概念不加区分 但由于本文的研究更多地从企业的角度进 行 所以本文使用 核心员工 的概念 核心员工与一般员工 对企业而言 这是一对互补的概念 即根据以上定义 除核心 员工以外的企业员工 都称为一般员工 核心员工与高级人才 这是两个交叉的概念 即有的核一山员工可以称为高级人彳 但 有的核心员工未必就是高级人卅 同样 有的高级人爿 是该企业i 的核一心员工 有的高级人 j 却小一定是该企业的核 d 员一j 一 这是因为 高级人 j 的慨念 是 个共性的概念 具备 第一带导论 j h x 一致的标准 但核心员工却是从企业的角度出发所进行的具体界定 即企业往往根扼 本企业的实际情况界定本企业的核心员工 图1 1 核心员工与一般员工 资料来源 作者 二 核心员工的特征 图1 2 核心员工与高级人才 资料米源 作者 除了上一节提到的核心员工必须符合的条件外 核心员工一般还具备如下特征 1 核心员工一般追求高层次的需求满足 这些需求的实现往往和职业生涯发展紧密 联系在一起 按照需求层次论 我们可以大致地认为 一般员工的需求大多处于较低的层 次 如生理需求 安全需求 归属需求等 而核心员工的低层次需求一般已经得到了满足 他们追求的是更高层次的需求满足 如尊重需求 自我实现需求等 这些高层次的需求 仅仅靠工资福利等措施是难以满足的 更多地需要依靠员工职业生涯的发展来实现 比如 核心员工一般都希望有更多的自主决策权 希望有弹性的工作时间 希望独自或者负责完 成某个项目 希望承担更大的责任 希望接受更有挑战性的工作等等 2 企业的核心员工是一个动态的群体 即现在的某位企业核心员工 到一定的时候 可能不再是核心员工 某位员工现在不是核心员工 到一定情况下 也有可能成为企业的 核心员工 导致这些变化的主要原因包括 1 知识不断更新 学习能力强的员工 能适 应知识 技术 技能 发展趋势 及时更新提高自己 能继续保持核心员工的身份 但学 习能力较差的员工 就有可能淘汰出核心员工的群体 2 企业目标或战略调整 一旦企 业的目标 战略发生调整 企业的核一已 知识 技术 技能 也要相应地调整 在这种情况 下 企业的核心员工也就需要重新界定了 3 个人的能力 绩效水平变化 如果某位核 一心员工在某个评价周期内能力退化或者没有进步 或者绩效水平没有达到企业预期的水 平 他就有可能被淘汰出核 心员工的队伍 相反 其他员工也有可能通过评估而进入核一c 员工的队伍 人 4 市场供求状况 客观 2 经济发展在不刚的地区 刁i 同i i j 行业是不 二 衡的 区域发眨程度高或行业发聪j 且迷 i 亥地区剐行j 眦刈 j 的需求j 党增研t 造j 戊人 j 第一章导论 供应不足 这种情况下 这些人刁 往往被公司界定为核心员工 在这早指出核心员工的动态性特征 目的在于说明 本文的研究对象 是一个动态的 群体 是随着宏观环境 企业和个人情况的变化而变化的一个群体 但这并不妨碍核一已员 工作为本文研究对象而存在 因为在任何时期 企业的核心员工的队伍 是相对固定的一 个群体 亦即核心员工也具有一定的稳定性 只不过相比而言 更需要指出的是其动态性 的特征 三 核心员工的识别 每个企业都有自己的核心员工 只不过有的企业对此有清晰的认识 有的并没有意识 到 与此相应 企业对于核心员工的识别 或者培养 有的是通过规范化的程序来实现 的 而有的则是自然形成的 当然 对核心员工有着清晰认识的企业 其识别核心员工的 程序的规范化也是存在程度上的差别的 一般而言 识别核心员工的主要手段有以下几种 1 资格证书 即一般所指的硬件条件 主要包括学历 职称 各种职业资格证书 行业组织成员的身份等 这些证书的获得 一般需要经过一定的考核和考察程序 而且证 书的颁发部门往往具有一定的权威性 因此 在没有更权威 更客观的评价标准来对人才 进行衡量的前提下 这些证书一般能够反映证书持有人的能力或潜力 因而也被企业当作 相对有效的标准而用于评价人才 比如有的企业和有的研究者就直接将大专以上学历或中 级以上职称的人员认定为核心员工 本文认为 学历 职称 职业资格证书 会员身份等 外显的符号 可以作为识别核心员工的基本标准 即企业在确定核心员工时 将以上条件 作为一个参考条件 比如 员工具备了以上证书中的几个 就可以初步确定其具备了核心 员工的备选资格 但必须经过进一步的考察 如能力考察 业绩考察 才 最终确定其能否 被列入核心员工之列 此外 需要注意 不能把这些证书作为核心员工的必要条件 因为 有不少能力出众 业绩超常的人才 可以说是当之无愧的核心员工 但他们可能并不具有 这些证书 如果把证书当作唯一的标准 就可能将这些人排除在外了 在我国 传统的证书是学历证 职称证 随着我国与国际接轨程度的加深 国外的一 些职业资格证书制度陆续被引入我国 并被越来越多的企业和人才所认可 这些证书中 有的证明持有人某种技能水平的高低 如外语能力等级证书 计算机能力等级证书 有的 证明持有人具备了从事某些职业的资格 如注册会计师 注册审计师 有的证明持有人具 备了从事某岗位工作的资格 如会计证 人力资源管理员 师 等证件 许多企业将这些 证书作为录用的基4 i 条件 许多求职者将这监证书当作职 生涯进步的铅脚石 现在 我 豳已经丁i 始建立完善觇范f i j f t i i c 资恪认证干 培 i j l l 体系 完善后的琊j 眦资恪认 讯i 体系 将为 第一节导论 我们识别核心员工提供更客观的标准 2 人才测评 学历不等于能力 证书不代表实力 企业在人员招聘 晋升时 往往采用人才测评的 方式对人员进行综合的评估 一般的测评内容及方式有以下几种 1 认知能力测试 包 括一般推理能力 智力 测试和特殊智力能力 如记忆和归纳推理 测试 前者的测试手 段主要有斯坦福一比奈测试 s t a n d f o r d b i n e t 韦克斯勒测试 w e c h s t e r 和温德历克 w o n d e r e r l i c 后者的测试手段主要包括各种能力倾向测试 2 运动和身体能力测试 包括协调性 敏捷性 力量和耐力测验 主要测试手段有斯特隆伯格敏捷性测试 克劳福 德小零件灵巧性测试 明尼苏达操作速度测试和普度拼板测试等 3 个性和兴趣测验 个性测试是指测量个性的基本方面 如内 向性 稳定性 动机等 常见的测试方法有主题 统觉测试 t h e m a t i ca p p e r c e p t i o nt e s t 吉尔福德气质测试 g u i i f o r dz i m m e r m a n t e m p e r a m e n ts u r v e y 明尼苏达多重人格测试 m i n n e s o t am u l t i p h a s i cp e r s o n a l i t y i n v e n t o r y 兴趣测试是将一个人的兴趣与不同职业中的人的兴趣比较 测试工具有斯通 一坎贝尔测试 s t r o n gc a m p b e l li n v e n t o r y 等 4 成就测试 主要是指对个人所学 习掌握的知识和技能的测试 如各种专业知识测试 1 3 绩效评估 相比符号 证书 测量工具 更多的企业倾向于通过人员在实际工作中所表现出的 能力和绩效来识别核心员工 般而言 能力和绩效是正相关的关系 所以 绩效评估是 识别核心员工最直接 最有效的手段 当然 在人力资源开发和管理的各项职能中 绩效 评估的功能远不止于此 绩效评估 这里所指的是针对个人的绩效评估 包括收集 分析 评价和传递有关某 一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程 绩效评估的 内容包括人员的工作态度 工作量 工作质量 工作效率 工作效果等多方面的内容 评 价方法可以简单分为数据分析法 排序法 评级法 结果评估法等几大类 此外 还有的企业进行价值观 忠诚度等的评估 由于核心员工往往掌握着企业的核 心技术 关键资源 处于重要的岗位 所以 有的企业在确定核心员工时 还将认同企业 的核心价值观 对企业具有较高的忠诚度作为重要标准 f 铒 7 扳 1 9 9 9q 二 扳 r r f 埘 l tj i i j j 王 j 笥j1 6 7 l j7 0 y 引 l 全 事院 i 1 j j o t s 坶 h 0 弧 虻 n 人 纡 仁 拓 等 暇 埒 引 爱 山 毙 巧 i 晰 源 捌 哳 力 苫 l 甜 勒 皓 套 b i 儿纠 j j l r i r l 笫 帝导论 第三节研究范围 研究方法和研究思路 在说明本文的研究范围之前 有必要对员工流失及有关的概念进行探讨 讨论员工流失的概念 不能不讨论员工离职这个概念 所谓员工离职 是指 从组织 中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程 通常员工离职被分为两种类型 主动离职和被动离职 主动离职是指离职的决策主要由员工做出 通常指辞职 此外 还有一个经常被提及的概念 即员工流出 本文认为 员工离职和员工流出是 可以等同使用的概念 他们所指的对象是相同的 员工流失和这两个概念相比 则有所区 别 一般而言 员工流失是指员工的主动离职或主动流出 本文在使用员工流失这个概念 时 即指的是 员工的主动离职或主动流出 南开大学的谢晋宇教授曾对员工流出作了详尽分类 如下图 厂与组织解除契约关系 l 如辞职 自动离职 员工流出 自愿流出 i 未与组织解除契约关系 l l 如第二职业 主动型在职失业 厂与组织解除契约关系 i 如解雇 开除 结构性裁员 i 非自愿流出 i 未与组织解除契约关系 i 如被动型在职失业 自然流出 如退休 工伤 死亡 图i 3 员工流出分类 资料米源 谢晋宇 i i 莫 张m 生薯 企业必i 1t 流失 原 士f 后果 j 控制 1 9 9 9 年 绎济管理jj 版札 第1 4 炙 根据以上对相关概念的解析 本文的研究范围可以表述为 我国企业的核心员工的主 动离职 需要说明的是 作为本文研究范幽的中国企业 是从地理范围的角度所做的界定 即 m o b l c x h i 1 1 i c l m e d i a i cl i n k a g ei nl h c1 c h l t i o n s h i pb c t a 1 2 c 1 1 hs l l i m l c l h l i la 1 1 dc m p l o c c1 1 1 1 1 0 c r i o t l l m l1 1 1 p p t i c d i s j d m l o t 1 9 7 7 r 二f 2 2 3 7 2 4 0 第一章导论 包括在中国境内注册和经营的各种所有制形式 各种组织形式的企业 本文的研究方法主要为文献研究 由于国外关于离职的研究已有较长的历史 且已经 相当成熟 所以 本文的研究在很大程度上是在借鉴和学习国外的现有成果基础上进行的 同时 国内一些学者也对员工流失问题进行了成果显著的研究 这些研究成果在方向 方 法上为本文的研究提供了可贵的借鉴和帮助 在研究思路上 本文主要根据两条线索展开论述 一条线索是对离职行为的分析 主 要是对核心员工流失原因的分析 这是对策研究的基础 另一条线索是对企业人力资源开 发和管理各环节在预防和控制核心员工流失方面的影响力进行分析 根据对离职行为的分 析 本文认为 企业为减少核心员工的流失以及因此带来的不利影响 必须预防与控制并 重 即在员工产生离职意向之前就要采取预防措施 在员工提出离职时采取控制措施 在 离职后采取跟踪措施 而且 预防措施更为重要 因为员工一旦提出辞职 此时再采取措 施 只能尽量减少损失 而很少能挽留住员工 根据对人力资源 丌发和管理各环节的分析 本文认为 保持核心员工 减少核心员工流失的工作 贯穿于人员招聘 培训 任用 薪 酬 离职以及企业文化建设等各个环节 所以 必须建立一套系统化的核心员工保持策略 以及离职管理体系 按照以上思路 本文的结论安排如下 第二章对核心员工流失的现状 后果及原因进 行分析 指出核心员工流失对企业有着重大不利影响 这是本文研究的基础 第三章系统 地论述了企业保持核心员工策略 提出了在人员招聘 培训 任用 薪酬以及企业文化建 设等各方面 企业应该采取的策略 第四章集中对人员离职环节进行分析 提出了企业离 职管理体系模型 第一 章我同企业核心员t 流失的现状 后果和原 大f 分析 第二章我国企业核心员工流失的现状 后果和原因分析 研究企业核心员工流失问题 必须首先对核心员工流失的现状 后果以及原因进行分 析 在此基础上才有可能提出有效的对策建议 本章第一节对目前我国企业核心员工流失 的现状进行概括 第二节对核心员工流失的后果进行了探讨 第三节对导致核心员工流失 的原因进行了分析 第一节我国企业核心员工流失的现状 最近几年 我国企业核心员工流失现象同益严重 在某些行业 某些地区甚至严重到 触目惊心的程度 2 0 0 0 年 中国彩电业的知名企业创维集团的销售公司总经理 率领5 0 人 哗变 集体跳槽到另一家彩电生产企业的麾下 成为当年业界的重大新闻 中国银行济南分行的2 1 名3 0 岁左右 既懂管理又精通业务的骨干被招商 浦发 光 大 深发等股份制银行挖走 南方某市陶瓷研究所 历时8 年攻关 耗资1 3 0 0 万元 终于在国际上首创某项技术 该技术产品带来的丰厚利润令同行垂涎 于是 某县陶瓷厂经理就拿出了4 0 万元重金 挖走了该市陶瓷厂的两名技术人员 迅速获得了有关的技术工艺流程 生产设计 原料配 方 模具加工等商业秘密 并据此很快上马生产 轻松赚取了巨额利润 以上个例不胜枚举 据以上海市大专以上学历或中级以上职称的人员为对象的一项调 查的结果 有3 1 6 的被调查者至少在本市范围内流动过一次 有1 5 7 的被调查者是从 外地或国外流入上海市的 有2 3 3 4 0 3 1 1 8 的人较渴望 渴望 非常渴望变换工 作单位 有7 0 4 的人明确表示 如果国外或外地提供优厚的工资待遇 他们愿意离开上 海目前的工作 1 i t 行业核心员工流动的频率之高是近年来人们瞩目的焦点 一位微软的副总裁跳槽到原8 8 4 8 电子商务网站 英特尔中国区市场总监吴世雄跳槽 到酷必得网站 著名咨洵公司麦肯锡的两位女博 二胡海谛和刘千叶跳褙到3 7 2 1 网站 分 i 是纠 德 l j 巧j j 吁 4 二 i 功j l k j 一j l j 敢 乃哆i i 味 2 0 c 2 1 i 0 2 f jj 笫一二章我闺企业核一l 二 员7 v l 失的现状 后果和l a l 1 分析 别做市场营销副总裁和国际业务拓展副总裁 o r a c l e 公司中国区首席执行官 有着2 0 多 年1 t 经验的李文谦跳槽到搜狐网站任c o o 首席运营官 o r a c l e 公司的高级产品经济师 刘天星出任亚商在线网站董事长 国有企业成为核心员工流失的 重灾区 据北京市经委对工业系统1 5 0 户大中型企业人才资源结构现状调查 国有企业1 9 8 2 年以来引进的大学学历以上人员流失率高达6 4 大多数流入外资和合资企业 1 根据铁路系统的一项调查 我国的铁路系统也存在着严重的员工流失问题 且离职人 员以专业技术人员 高学历人员为主 以某铁路分局为例 1 9 9 8 至2 0 0 0 年离职的1 7 名员 工中 专业技术人员1 5 名 占离职总人数的8 8 大专及本科学历的有1 0 人 占5 5 9 其他铁路局也存在着同样的问题 根据有关部f j 又 1 三明市企业集团和建立现代企业制度企业进行的专题调查 三明市 1 9 9 9 年 3 0 家企业中有员工流失的1 9 家 占6 3 3 共流失人员5 5 9 人 其中技术工人 3 1 8 人 占5 6 9 专业技术人员2 4 1 人 占4 3 1 2 0 0 0 年 3 0 家企业中有员工流失的 仍然有1 9 家 共流失员工6 4 3 人 其中技术工人3 4 1 人 占5 3 专业技术人员3 0 2 人 占4 7 2 0 0 1 年 3 0 家企业中有员工流失的1 8 家 占6 0 共流失员工5 7 1 人 其中技 术工人2 6 6 人 占4 6 6 专业技术人员3 0 5 人 占5 3 4 技术工人与管理人员同步连 年外流 使人才本就不足的企业人才状况更加恶化 河南省人事厅专业技术管理处杨玮斌处长介绍 从1 9 9 4 年以来 该省市地以上企业 高校 科研单位流出科技人员8 2 9 7 人 而流入的只有6 3 3 3 人 且流出人员大都是些年富 力强的优秀人才 而每年愿意回河南就业的毕业生尚不到生源总数的1 4 一部分优秀员 工在流失 没有流失的也并非都安心工作 在该省一份对科研单位 高校和企业中高级人 员的调查材料中 当问道 如果有机会 是否选择到发达地区发展 时 科研院校中有 8 8 6 公司企业中有9 0 的被调查人员表示如果有机会 他们会选择到发达地区工作 门 中国社会调查事务所1 9 9 9 年发布的对北京 上海 武汉 重庆 广州5 市的5 0 0 家 大中型国有企业问卷调查结果显示 在过去5 年内 被调查企业共引进各类科技人员7 8 1 3 人 流出各类科技人员5 5 2 1 人 流出引入比为o 7 1 其中 由于北京 上海 广州三地 私人部门经济发展十分活跃 国企员工流失更为严重 流出引人比为0 8 9 1 1 0 拳i j j 远 2 i 下岸 3 姒静什 o 培j 5 i 小忆 雷 妊浊 路 j j 愿 北京市