业务流程、管理现状.doc

1业务流程11技术部业务流程11.1第一阶段工作（计划和确定项目）：1） 确认新产品项目生产任务、新产品制造可行性分析和评估；确定新产品项目开发的任务、组建项目组、编制新产品项目APQP开发计划、质量目标，确定初始材料清单、初始过程流程图、产品和过程特殊特性的初始清单。2 ）成本核算、产品报价由财务部和销售部负责。3 ）新产品合同评审由销售部主导，相关部门协助完成。1.1.2第二阶段工作：过程设计和开发：1 ）过程设计输入评审、过程设计输出评审、过程设计验证及评审、过程设计确认及评审、过程设计更改及评审等工作由项目组负责；2 ）制定或向顾客索取包装标准之工作由销售部负责；3 ）产品/过程质量体系评审、制定过程流程图和车间平面布置图及特性矩阵图、制定PFMEA并对其进行分析、制定试生产控制计划、制定过程作业指导书和工艺卡、制定MSA分析计划、制定初始过程能力研究计划并对其进行研究和分析等工作由项目组负责；4 ）制定检验标准和检验规范（规程）工作由技术管理部负责；5 ）制定包装规范工作由技术管理部负责；6 ）试生产计划的工作安排由生产管理部负责。1.13第三阶段工作（产品和过程确定）：1 ）试生产工作的实施和执行由生产管理部负责；2 ）测量系统评价工作由项目组负责；3 ）初始过程能力研究、执行PPAP工作由项目组及生产管理部负责；4 ）制定生产控制计划、质量策划认定等工作由项目组负责；5 ）产品质量检验和试验、确认等工作由质量管理部负责；6 ）产品包装评价工作由项目组负责。1.1.4第四阶段工作（反馈、评定和纠正措施）：1 ）不断减少产品和过程变差工作由项目组和销售部负责；2 ）促使顾客满意（包括顾客抱怨/投诉处理结果的回复）和与顾客进行沟通、协调、联络等工作由销售部或项目组负责；3 ）100%如期交货工作由生产管理部和销售部负责。1.2生产部业务流程1.21生产部根据销售订单制定周排程和日排程，并下达生产指令1）仓库根据生产指令备料2）制造依据套料单据点收成套3）将生产所需工夹具、材料，按要求定位产线相应的地方4）对作业人员进行作业指导、确保生产平衡、对质量进行跟踪和处理、依据规范进行包装入库等5）品管对产线半成品，成品质量进行监督管控并验收6）制造依据品管验收成品入库前开立入库单据7）送货入库发货1.2.2生产过程管理生产过程管理是指从生产的前期准备至生产过程中的控制到生产结束完成的全过程进行的管理。生产管理人员督促生产操作人员按岗位作业指导书和产品工艺文件进行安全和文明生产。1） 每日班前由生产部经理或指定的生产管理人员召开班前会，布置当班的生产任务，总结上一班的工作不足，对当日的生产注意情况进行提醒。2）各条生产线，按照要求对生产的关键控制点作出标识，并确定重点工序操作的控制点规范。每班生产管理人员需对各岗位的操作情况进行检查和管理。3） 对重要工序或岗位要制定作业指导书，督促作业人员按照作业指导书操作。作业人员工作结束后认真填写生产原始记录。4）生产管理人员在生产过程中随时巡查工艺纪律执行情况、设备运行情况、设备维护保养执行情况、产品标记情况、是否存在安全隐患等。检查后填写好生产现场管理人员检查记录表。5）生产过程中，按照5S管理的要求，生产管理人员对原料、生产工具、清洁工具、润滑工具等要检查定置摆放，随时整理、整顿，整齐放置，做到通路畅通。回机料或清仓料要及时正确标识，堆放整齐，并按规定及时处理。发现跑、冒、滴、漏现象，机修工要及时处理。设备保养或维修后，及时清理现场，擦掉溢油、污渍。每周星期五下午三点，安排两小时对生产现场大扫除，重点对地坑进行清理，对设备内杂物分批清理，重点设备进行保养。1.3采供部业务流程 1.3.1 采供部部主要负责生产性物料及办公用品、生产相关辅助用品、检验用品的采购工作及外委加工工作。1.3.2依据生产管理部下达的生产物料采购计划、各部门提交的物品使用计划及库存报表。1.3.3供应部计划员分解采购计划，报生产管理部负责人、部门负责人、主管经理审批确认后，分解下达采购计划给各相关采购员。采购员依据质量管理部下发的物料质量标准及采购计划进行比价后，确定供应商进行采购。1.3.4物料到货时业务员填写到货通知，到货通知随货物一同送到仓库，由仓库保管员进行初检，确认数量，核实无误后，在到货通知上签字确认，将到货通知第三联由仓库保管员保存，第二联送交财务，第一联返回供应部，物料入库待验。1.3.5月底结帐时如发票未到，由采购员办理暂入库手续，发票到达后办理正式入库冲回暂入库，业务员填写入库单，供应部负责人审核签字，仓库保管员填写本批物料批号、代码、检验报告单号并签字确认，财务部依据入库单及合格报告单办理入库及结算业务。2 业务流程图2.1技术部业务流程图部门名称技术部流程名称技术部业务管理流程层次2概 要技术管理技术副总财务部技术部质管部采购部技术部生产部ABCDEFG124审批组织工作分配审批提交设计计划过程设计编制工艺路线提交设计资料制定采购计划发布实施成本核算技术管理开始质量控制产品进度控制确定供货商选择供应商编制生产计划计划变更提出设计变更审批结束完成生产2.2生产部业务流程图部门名称生产部流程名称生产部业务流程图层 次3概 要生产管理生产部 生产部生产部质管部ABcD12345678生产计划开始 仓库备料物料点收套料 产线投产机加车间检验总装车间检验 入库 发货 外协加工单件入库开立入库单据检验2.3采供部业务流程图部门名称采购部流程名称采购部业务流程层 次2概 要采购管理总经理财务总监副总采购部财务部采购部财务部供应商乙方ABCDEFGHI开始编制计划预算列入采购计划预算备案市场调查询价确认产品质量签订供应合同预算核对签订供应合同审核组织验收供货提交乙方验收办理结算单签认签认审核付款收款开具发票入帐结束提采购计划询价预算核对验收入库审批审批审批审批审批1234567891011编制询价报告3. 存在问题1.计划管理不足从公司内部看，基础数据缺乏，材料消耗定额、工时消耗定额不准，无法保证实施精细生产，挖潜降耗，信息滞后于物资信息和市场变化信息，再加上数据常常失真，决策者难以及时了解掌握企业财务状况的变动情况和内部各种资源的配置情况迅速对市场变化做出反应。2.生产管理问题 生产作业因无系统测量其计划和执行能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使企业面临的生产经营风险较大；业务数据传送滞后，造成相关业务核算，无法实现实时核算；产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制。在生产过程中缺乏生产统筹与协调机制，造成生产管理混乱，车间疲于应付，生产效率低下，交货准时率低；对出现的异常的及时协调与处理能力不够，导致忙而无序，生产效率低下。3. 物资管理方面 在物资管理方面比较散漫，各种环节浪费比较严重，应加强每步环节的控制措施，从而有效地降低浪费和成本支出。提高员工的节约意识，进行采购物流、生产物流、销售物流和废旧物回收物流的培训，促使我司的物流总成本支出达到最低化、最优化。 采供部在统一采购的过程中，降低零散采购的成本支出。部门所用物品的时间应合理地安排符合采购员的采购周期，降低特采的费用投资。所购回的物品均报检入库，所需部门开“领料单”领用，拒绝不经品管、仓库直接使用。在物品用量方面生产部加强管理，所需物品均开“领料单”领用，控制在生产过程中“多”的浪费，并把生产用品和半成品放置在合理区域，降低堆置工作现场影响生产。加强员工的技术性培训，降低生产过程的不良浪费和特用现象，严控报废品的产出和人员闲职、机械等待现象。合理有效地安排“人机”协调流畅性，加强品质管理，提高生产绩效。对公