A药业有限公司在皮质激素类药物市场进退的启示.doc

微观经济学 案 例 3 药业有限公司在皮质激素类药物进退市场的启示一公司简介A药业公司最早成立于1939年，至今已有50多年的历史。建国后定名为A厂。1988年，A、B、C厂三家企业合并为药业有限公司。1995年12月，经过改制，形成了今天的A药业有限公司。公司现有员工2700余人，拥有固定资产1.9亿元，总资产3.2亿元，占地面积12万平方米，建筑面积8万平方米。A药业有限公司是天津最大的综合性制药企业，是全国最大的皮质激素类药物科研、生产和出口基地。它拥有全国最大的皮质激素药物研究所，肩负着这一药物领域新产品的开发研制任务，是国内首先研制出醋酸氟轻松、地塞米松、哈西奈德、丁酸氢化可的松、曲安西龙等药及其制剂产品的企业。公司拥有国家级的质量监测站，可以做到自产自检。A公司的主要产品有：皮质激素类药物、抗生素、心脑血管药物、避孕药物、中成药、保健品、食品（蒜粉胶囊）等九大类百余个品种。有外用制剂（软膏、涂膜），也有口服制剂（片剂）。其中最新研制的产品有：阿赛松（曲安西龙片），经北京协和医院、中国医科学院、天津医科大学附属总医院临床验证，副作用小且疗效好；尤卓尔（丁酸氢化可的软膏）具有较好的抗炎抗过敏作用；洛恩（酮洛芬凝胶）具有很强的消炎镇痛作用；莫家清宁丸是以现代生产技术生产的祖传秘方产品，治疗里湿热症有效率达100%。另外，主要产品中的盐酸四环素经美国食品和药物管理局（FDA）批准，于1981年作为我国抗生素原料药，首家进入美国市场，至今畅销不衰。A药业有限公司在国内有30家驻地销售网点，同时设立了大圣贸易公司（美国）和新加坡贸易公司，直销其产品。二药业有限公司的规模扩张50年代和60年代初，我国医疗用地塞米松依赖进口，它是一种激素类药物，激素类药物是应用范围非常广泛的一种药物，而地塞米松又因药效高、副作用小、生产工艺复杂被称为“激素之王”。由于生产难度大、药效高，以前人们把它当成一种稀贵药品。1966年，北京医药工业研究院的工程技术人员，经过多次试验，试制出地塞米松，并在A制药厂试产成功。为了批量生产，国家向A厂注入资金、建专用厂房、配置设备，开始生产替代进口地塞米松400多公斤，全部由A厂和上海两家制药厂生产，为国家节约了宝贵的外汇。从那时起，A厂和上海两家制药厂一直在与国外市场和国外技术隔绝的条件下生产、制定国内价格。80年代，在改革开放中，各种外国产品涌进国门，外国大制药公司的地塞米松也带着高质量和低价格的优势，长驱直入中国市场。当时，国产地塞米松价格为5万元公用。在美国、意大利、荷兰、法国等国家产品的逼迫下，只好不断降价，直到2.5万元公斤。当外国产品降价到国产品的成本线下时，国内制药厂只好停产，把国内市场全部让给外国制药商。停产后，A厂的厂房改为生产其他产品。但是，厂的领导并没有就此罢手，一直在思索反击之策。当他们获得可以从意大利购买生产地塞米松的专利技术时，他们决定以高技术对高技术。1985年，A厂花费46万元购买了专利使用权，又根据新的工艺要求，建立了几百万元的生产线。按照专利技术工艺生产的地塞米松，成本较低，在国内市场上具有一定竞争力。外国公司得知这一消息后，把地塞米松价格降到1.66万元/公斤。而这时候地塞米松的原料价格扶摇直上，购买专利技术的费用、新建生产线分摊的费用加上原料的新增价格，使A厂平均成本高于外国公司的新价格。A厂1990年按1.66万元公斤价格销售，亏损了100多万元。为了能使新建的生产线持续生产下去，厂向国家医药总局申请，对进口地塞米松的数量进行限制，以保护国产地塞米松的市场，但没有获得批准。无奈中，新上马的生产线只好停产，以免更大的亏损。为了夺回市场，企业领导发动全体员工分析部分对手的实力，为降低成本献计献策。他们的主要对手法国罗素公司是一家跨国制药企业，拥有一些重要药品的最新技术，产品质量稳定。同时，它面向世界，年销售规模大，为大规模低成本生产提供了市场条件。其不利的因素是，由于跨国经营，销售成本比当地产品销售成本高。这就是说，要从外国公司手里夺回市场，首先要充分掌握消化专利技术，并通过不断开发和研制，保持技术的先进性。同时最大限度地扩大产量。药品生产是一系列化学反应的集合过程，具有显著的规模经济性。扩大规模才能提高设备之间匹配的合理性，降低单位产品中的设备折旧费用。因此，企业制定了“高科技加规模经济”的战略。经过企业合并和调整，以A厂为主，成立了A药业有限公司，建立了董事长领导下的经理负责制的领导体制。在基层公司调整了车间所担负的职能，改为科研与生产双重职能。在车间设立专门的科研小组，解决技术问题，最大限度地熟练掌握专利技术。公司属下的药物研究所成立了8个专题科研组，明确每个科研人员的近期攻关方向和远期研究目标。为调动科研人员的积极性，促进早日形成实用型成果，制定了内部科研成果利益保护制度。有重大经济效益的成果，利益专属，对发明研制者予以重奖。还广泛利用社会科研力量，与南开大学、天津轻工学院、天津中医研究所、沈阳药学院等十几个科研院所建立了合作关系。公司建立起新型科技体制以后，动员了全所科研力量。科技人员反复研究成功生物脱氢新工艺，使激素类药物的6个品种受益。地塞米松的成本降低了40，收益率提高了50，质量超过了美国和意大利。与质量最好的罗素公司相比，只有外观稍显逊色。按照国际药典规定，地塞米松的水含量和酒精含量小于或等于8为合格，公司产品的两项指标之和没有超过4.5。此外，科技人员还开发了十几个新产品和十几项新工艺。其中有10个新品种、新工艺获国家级、部级和天津市技术进步奖，15个产品获市级以上产品质量奖。为了扩大规模公司要进行设备的技术改造。但是，由于以前购买专利技术和建设新生产线等项目的贷款没有还清，企业负债7000万元。靠贷款搞设备改造已经不现实了。经过反复测算，公司提出了争取时间、节省资金、降低风险的技术改造方案，即将整个工程分成7个小项目，根据效益优先的原则分步实施，逐渐滚动扩大规模。霉菌发酵是整个技术改造项目的关键环节，这个环节的改造不先行就制约了其他环节的规模扩张。按要求，霉菌发酵扩建需要新增不锈钢罐等工艺设备14台，新建厂房450平方米，6个月的建设工期，1600万元资金投入。显然这个资金规模和建设周期是企业难以承受的。A公司经实验后决定，用铁罐代替不锈钢罐，不影响酶菌发酵质量。结果，仅投入30万元，用10天时间就完成了这个环节的改造。不仅节省了巨额资金，而且赢得了宝贵的时间。拿下第一个项目后，A公司一个项目接一个项目地对其他生产环节进行改造。经过两年多的时间，到1994年11月,扩大生产规模的改造工程全面完成。激素类药物的产量由9吨扩大到30吨，其中地塞米松的规模由800公斤增加到10吨，提高了12倍。三以改革促管理，以管理降成本在提高技术、扩大生产的同时，A公司紧紧抓住企业改革和企业管理两个方面的工作，以改革促管理，以管理降成本。公司在1995年改制为A药业有限公司，进一步明确各管理部门的责、权、利。同时，公司重视管理的经济性，加强成本分析和成本控制。公司原料的生产时间长，有的品种生产周期在半年左右。在这么长的生产周期内，有许多道工序。为了控制原料成本，供应部门制定采购计划，然后由采购员承包。完成订购计划并以低于承包价格购入的予以奖励，超过承包价格的扣奖。鼓励订购质量好、价格低的产品。1996年，A公司的采购人员经过反复比较，节约432万元就完成了采购计划。在生产过程中，各个生产车间都要制定年度成本目标，然后根据目标测算各生产环节的成本标准，把车间的成本目标分解到各班组、岗位和个人。成本目标的完成情况与车间、班组及个人的经济利益紧密联系。其中影响经济利益最大的两项是原料成本和能源消耗，节约原料奖占奖金的70%, 每节约计划额度的1%，奖励增加1%；相反，多用1%原料，扣1%的奖金。另外30%的奖金受能源消耗水平的影响。与计划消耗相比每节约1%，奖励1%；每增耗1%，扣1%的奖金。这种层层分解的成本目标，控制了生产过程的每一个环节。1996年，可比产品成本的降低率为1.9%。在原料价格连续几年上升的条件下，1996年的原料成本与1992年持平。为了降低管理成本，提高管理效率，公司大幅度精简管理部门。公司原有36个管理处室，精简后压缩到10部3室，减少脱产管理人员50%, 离开管理岗位的人员都充实到生产中。A公司执行严格的考核制度。对生产工艺规程，设备维护保养、安全生产、原始记录、环境卫生、产品质量、出勤状况等都制定了具体的考核标准，奖惩分明。企业所有的管理活动都是为了提高产品的竞争能力，使产品走向市场。从1994年下半年重新生产地塞米松开始，A公司就以靠科技力量、规模生产和管理控制形成的低成本为基础，不断降低价格。由每公斤3万元降至每公斤1.6万元低价格为企业扫清了重入市场的障碍，也迫使外国大公司求和。法国罗素公司几次要求与A有限公司谈判，试图以商定的价格共同占有中国市场。A有限公司拒绝了这一提议，公开向用户宣布，地塞米松的价格每公斤将永远低于罗素公司的500元。A有限公司又向法国罗素公司提出要求：退出中国市场，在欧亚担当A有限公司的代销商。到1996年底，A公司生产的地塞米松在国内时常市场上的占有率达到18%,并出口