KPI在绩效管理中的应用.doc

揭阳职业技术学院毕 业 论 文（设计）题目：KPI在绩效管理中的应用学生姓名：梁泳娟指导教师：陈晓系（部）：机电与电子工程系专业：工商企业管理（企业管理）班级：081 班学号：08524109提交日期：2010年12月1日答辩日期：2010年12月10日2010年12月1日KPI在绩效管理中的应用摘 要随着知识经济、信息时代的到来，企业竞争的重点已经转移为人才的竞争。但同时也带来了许多问题，我国尤其是沿海发达地区，人才流动非常频繁，企业每年的人才流失成本非常高。最重要的原因就涉及到绩效管理问题。企业要想在优胜劣汰的商业竞争异常残酷的环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠企业独特出众的绩效。在这里浅谈绩效管理问题中的KPI在绩效管理中的应用。关键词：KPI 绩效管理 应用 问题分析I目 录1 KPI绩效管理11.1 什么是绩效管理11.2 绩效管理的特点11.3 绩效管理的作用11.4 什么是KPI21.5 KPI的基本特征特点21.6 KPI的作用与功能22 KPI在绩效管理应用存在的问题分析32.1 管理者缺乏管理技巧和管理时间32.2 对KPI绩效管理重要性理解不够清晰42.3 与企业战略脱节42.4 KPI在绩效管理中运用定位不明确，缺乏运行保障52.5 设定指标繁乱，难以完成53 KPI绩效管理问题的解决方法63.1 加强KPI绩效管理知识培训63.2 明确企业定位目标，保障管理63.3 稳捉关键指标7结束语8参考文献81 KPI绩效管理1.1 什么是绩效管理绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。根据组织核心价值评价理念与标准，为建立员工和组织的业绩评价、考核机制，完善组织激励机制，提升组织全员和整体绩效水平，实现组织发展战略目标，而依据一定的程序与方法，对其员工及组成单位的工作产出与贡献及绩效改进，进行的制度性的系统管理工程。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈这四个环节。1.2 绩效管理的特点成功运用的绩效管理有以下特点：系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。与战略一致：绩效管理系统应该测量和鼓励有助于实现组织目标的行为。实用性：能够容易的灵活使用。重视过程：绩效管理不仅强调工作结果，更是侧重过程管理。目标性：目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。1.3 绩效管理的作用人力资源是企业第一资源，人力资源管理在企业管理中的作用和地位也日益加强，人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用日益突出，人力资源管理成为当今企业获取竞争优势的工具。绩效管理引导组织向正确的方向发展，提高绩效。社会环境在不断变化，组织的发展方向因此也可能发生变化，通过有效地绩效管理，能够及时的引导员工朝新的方向努力，有助于组织向正确的方向发展，又可以使员工的创造力和潜能得到充分的发挥，从而推动组织发展。而且有利于组织留住人才，并吸引新的人才加入。绩效管理提高管理者的管理水平，管理者不断发现问题、分析问题，并对问题进行优化改进。减了管理的阻力，提高了管理效率。良好的绩效管理系统能提高管理者工作绩效，是管理者获得更大的成就感，因而工作努力，谋求更大的发展。绩效管理使员工从企业和管理者的受益中受益，增强员工积极性，为员工提供一个公平竞争的环境。1.4 什么是KPIKPI是关键业绩指标。是基于对公司战略目标的分解后产生的、用来衡量企业经营业绩和员工工作业绩表现的能够量化的重要指标。是关键的绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。1.5 KPI的基本特征特点常规性是KPI的一个重要特征。对员工而言，KPI所要考核的工作项目或行为是经常发生的，具有一定的频率和周期，即每月或每季都会周期性的发生。相关性，凡是KPI指标，都是与企业的发展、部门的职能和工作计划、员工的岗位职责直接或间接相关联。具有系统性，KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。可控与可管理性，绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。价值牵引和导向性，下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。1.6 KPI的作用与功能KPI的制定有力地推动公司战略在个单位各部门得以执行，为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰地共识，确保各层各类人员努力方向一致，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。2 KPI在绩效管理应用存在的问题分析某公司是一家民营高新技术企业，为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，为此，公司安排人力资源部用2个月时间创建了一个KPI绩效管理系统，并开始在公司内部实施。绩效考核的周期为1个月。公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%。在实施KPI绩效管理的初期，公司的员工绩效有了一定程度的提高。但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效就难以达到预期的目标，甚至有些岗位的员工出现明显的绩效下滑。同时，员工主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对此绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到年底的公司经营目标未能达成。KPI在绩效管理应用中的推行和实施，现状和效果不甚理想。一方面是管理人员投入满腔热情，付出很多辛劳，企业给予全力支持，寄予很大期望；另一方面，相当多企业在KPI绩效管理推行效果并不理想，很多员工反感，企业也不满意。出现这种情况，主要原因有以下问题。2.1 管理者缺乏管理技巧和管理时间公司从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了2个月的准备时间。时间太短，准备不足，使公司无法对管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。例如，管理人员还不习惯对员工的工作进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键性事实。这样，到了月底考核时经理很难依据考评期内的工作记录对员工进行考评，而主要还是根据平时的印象。同时，由于对绩效管理人员培训不足，使得管理人员常常陷入“晕轮效应”、“近期行为偏见”、“趋中趋势”、等误区中。各级管理人员未能从业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成，往往没时间到绩效管理工作中去。同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工作，因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节。而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划，对员工进行工作追踪等绩效管理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的绩效管理变成了单纯的绩效考核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强各层级间沟通的目的。把绩效考核的结果作为员工的薪酬、奖金和升迁的决定依据，是绩效管理的误区，这样去进行KPI绩效管理必然会过于强调绩效考核的判断性和威胁性，会让员工没有安全感，甚至造成很大的抵触情绪，忽视了KPI绩效管理中的关键业绩、沟通性和推动性。没办法传达企业价值观，不能够很好的开发员工的潜能，使企业和员工达到双赢的目的。2.2 对KPI绩效管理重要性理解不够清晰企业首要从战略规划中分析出KPI成功要素，按照KPI成功要素设定企业的一级指标，部门按照一级指标分解列出部门的二级指标，再行制定各个岗位员工的KPI指标和关键行为指标。KPI绩效考核是做好绩效管理的关键，必须清晰了解KPI、绩效管理的概念等基本认识。企业里KPI仅仅被当作是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施KPI大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想，企业人员为适应不断变化的形势需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。有些事业单位领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代，结果是大家“轮流坐庄”，民主测评走过场,流于形式,都做老好人。人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。这样造成在本职工作中有积极创造性的员工的工作热情受到了打压，绩效考核的真正作用丧失了，甚至还起到了相反的作用。2.3 与企业战略脱节公司缺乏清晰的长期战略。公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。KPI绩效管理是战略实施的有效工具。企业每年年末由部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法提出的是本部门能做到且当前必须做的，更多的向部门内看，而没有去关注公司战略和整体经营绩效。企业审核部门提出的目标时也没有考虑公司战略，而是针对部门的工作目标，部门努力工作可能对企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面的影响。战略能否最终体现，在于是否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。各部门各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。2.4 KPI在绩效管理中运用定位不明确，缺乏运行保障公司没有自己企业的重点，公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从而使KPI绩效管理系统对员工的作用无法得到更大发挥。每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点，而且在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显。对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准，没有充分体现出不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。但是当问到许多企业的管理人员，他们的企业究竟为什么实行KPI绩效管理的时候，大多数人并不能做出准确回答。实行KPI绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。员工的不理解。国企的员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。2.5 设定指标繁乱，难以完成公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%。硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。就是他当月绩效工资只能得到85%.这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。3 KPI绩效管理问题的解决方法3.1 加强KPI绩效管理知识培训针对管理者缺乏管理技巧和管理时间，不清晰总要性，根据企业管理人员、企业员工的需要，指定培训计划。充实准备时间，在实施绩效管理前，可以通过海报、企业周刊、邮件、企业官网、座谈会、专题讲座、培训等各种形式提高员工的专业水平。在每个指标加以具体和详细的说明，可以减少对KPI绩效管理的理解不同而导致不同的偏差。3.2 明确企业定位目标，保障管理针对KPI绩效管理中运用定位不明确，确定企业目标定位，以企业目标为准建立明确的管理机制体系。公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。把目标层层分解，以绩效目标为导向为企业支持，可以将年度指标分解为企业月度、季度指标，再分到不同部门的月度、季度指标，最后到员工的月度、季度指标。就是以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务指标层层分解到各部门、各员工。还力求企业目标与个人目标更紧密的结合到一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。3.3 稳捉关键指标针对指标繁乱难以完成，导致员工负反馈多，应要捉住关键指标。企业只需要抓住关键指标来分析管理，这样对被管理员来说也是简单清晰多了。这样对管理者来说也便于统计分析，设定更能激励员工的系统，更容易达到预期的KPI绩效管理的效果。细化KPI绩效管理各项指标，让员工更清楚企业的要求，对不同层次不同类型的员工使用不同管理体系，使KPI