肯德基的绩效传导.doc

肯德基的绩效传导和同事到肯德基去吃快餐，为了提高效率，我们在去的路上就商量好吃奥尔良鸡腿堡，然后我去找座位，他去点餐；当他端上餐盘的时候，他对我说，服务员说这个德克萨斯比那个奥尔良好吃多了。我开玩笑说，你是不是中了服务员小姐迷人微笑的招了？但我忽然反应过来，在这两天肯德基狂轰滥炸的广告在推这个德克萨斯新口味的汉堡，这个效果有效地反映到服务员的具体工作之中，最后让奥尔良变成了端到眼前的德克萨斯。 为什么奥尔良变成了德克萨斯呢，这个问题至少包括三个层面：（当然应当声明的是，我对肯德基内部的具体管理细节基本没有了解，我所了解的主要是公开资料） 1、绩效传导机制——奥尔良变德克萨斯 从一个微观层面来看，在肯德基对下属各单体店的考核体系中一定存在一个考核指标，大概可以叫做新品销售额——当然，为何要在指标体系中设置这样一个指标，我们稍后再说。 这样一个指标当然是与每个单店的收入是挂钩的，这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈的导向：卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要工作。 接下来，店长就可以根据肯德基提供的新品销售指南对员工进行培训，就像网络上描述的那位员工不断地询问顾客各种信息的情形一样，向顾客推荐、询问是否愿意尝试德克萨斯是每个售货员必须动作。 上面的这个过程大致是可以确定的。只是不知道新产品销售情况是否和员工个体业绩和薪酬挂钩。我想，如果要挂钩，在肯德基的售货机上是可以做到的；但是这一点似乎没有必要，因为如果过度强调与员工个体挂钩，则可能适得其反。 当然，这个指标还形成多部门的协同，一方面是营销体系猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持（比如各类原材料、包装等等），还必须包括提前进行的培训（比如汉堡制作、销售行为等），然后才是销售执行。而且还要包括在全国各城市统一的步调。这种组织动员能力是多么强大。 通过这个分析可以知道： （1）绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动； （2）大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清楚地告诉员工如何去做。 2、指标从哪里来——为何要做新品 但是，这个绩效新品销售的绩效指标是从哪里来的呢？很显然，如果从企业经营的战术层面来理解，对于一家餐饮企业而言，持续成功地推出新产品是一项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市场需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依赖销售渠道的销售。任何新产品在推出初期都面临一个尴尬的问题，即新品被销售者充分认知是一个或长或短的过程，这个过程中就需要销售体系顶住压力、持续推进、直至大卖；否则很可能一个非常有潜力的产品由于执行不力而不能得到相应的市场地位。 从短期来看，对于销售系统要讲各种资源要倒向新品销售，可能导致销售额的下降；而从长期来看，如果企业不能持续推出新品则面临产品老化，待到产品生命周期末端而没有后续产品，将市场拱手让人（这一点在营销上有相当详细的解释，在此不做赘述）。但是，不要指望销售系统自动自发地按照企业的长期利益行动，他们一定会更看重短期的销售额，因为主要关注的也是这个问题。 但无疑，上面讲新品销售额作为具有一定权重的指标起到了相当的平衡作用，这样就在短期和长期利益之间形成了一定的均衡。 可见，这个指标是具有战略意义的一个重要指标，也就是说，通过这一系列指标，就将肯德基的战略传导到了站在柜台的一个服务员身上，直到将我的奥尔良变成了德克萨斯。肯德基的成功就是在这里，战略意图跨越多个层级直达最基层的具体执行。 必须指出的是，这涉及一个对行业本质、市场特性认识的问题。对于餐饮行业而言，喜新厌旧是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消费者的一个重要手段，比如北京东直门簋街几乎每年都会炒作出一个新的品类来吸引顾客，比如前些年流行的麻辣小龙虾、接下来的烤鱼，不一而足。这实际上是作为餐饮企业的一个关键成功要素。 当然，这里分析的只是一个指标，企业所需要的是一个指标体系，依照战略分解为多个层级，指标之间相互关联。 3、配套体系——光有指标体系还不够 正如上面所说，光有绩效指标是不够的，还必须有配套体系，一是与绩效指标相关联的奖惩机制，这是非常容易理解的；二是与具体执行相配套的操作手册、培训体系。 指标以及与之关联的奖惩机制保证了将各层级行动引导到与企业长期发展相一致的方向上、并有充分动力去贯彻执行；但是方向正确、动力充分并不能解决如何做的问题，那么具体的操作手册和培训体系则是贯彻实施的保证。好比军队打仗，战略正确、士气高涨是必须的，但是还必须战术执行到位。 4、员工能力——组织能力下谈员工能力 通过上面分析，可以断定组织能力是一个企业制胜的关键，进一步，我们在任何时候去谈员工能力的是否都不能忘记组织能力这个大前提。也就是说，在肯德基的组织体系之下，每一个员工都非常有力，而如果将该员工从这个大体系下剥离出来，他可能与其他企业的员工差别并不大。 也就是说，企业应当是一个蚂蚁军团，弱小的蚂蚁组成了一个庞大而高效运转的组织，令大象这类庞然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，过度强调个体员工能力，即使一个能力超强的员工，在一个组织能力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。MBAMBA是英文Master Of Business Administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。现时不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。第一种是供任职公司高层管理者报读的课程，通常利用工作时间之余修习，名为高阶工商管理硕士（Executive MBA，简称EMBA）。 第二种是供现职管理者或大学毕业生报读，以增进其管理知识的普通工商管理硕士课程，此即工商管理硕士的基本原型。 第三种是供现职从业或具备两年以上工作经验者，以强化其企管专业基础的工商管理硕士课程，亦名工商管理硕士（Master of Science in Business Administration，简称MScBA ）。辅导教材前MBA考试辅导教材较多,一般以机械工业出版社出版的系列MBA、MPA、MPACC入学考试辅助教材：分为综合和英语两门。由全国工商管理硕士入学考试研究中心编写，教材右上角有华章教育字样。本段授课方式 MBA第一种是面授MBA项目，1908年诞生于美国Harvard University，至今已有百年历史了。就是通过面对面的形式进行授课。 第二种是远程MBA项目，1995年由美国McCann University率先提出，至今也有10多年的历史了。就是通过网络多媒体形式进行授课。本段学位特点MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。 其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领导才能，也涉及以口才为依托的沟通能力、运筹能力、判断和处理问题的能力等等。 MBA是一个具有工作经验以后的学位，现实中，它被很多人看成已有3年职业经验之后的一个事业加速器或转换手段，即升职和跳槽的手段。而MBA的学习在很大程度上也会对这个产生很好的帮助作用。 MBA作为一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同：MBA是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，而其他硕士研究生是培养具有扎实理论基础和较强的科研和教学能力的高层次科研型和教学型人才；其次是培养对象不同，MBA的招生对象一般为大学本科毕业、具有三年以上工作实践经验的国家机关事业单位干部和工商企业管理人员及技术人员，而其他硕士研究生可以招收应届毕业生，也可以招收在职人员；第三是培养方式不同，MBA教育从本质上讲是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力，而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。 尽管MBA与其他研究生在上述方面存在区别，但目前在招生录取和在校的教学管理方面却是基本相同的：都必须参加全国统一的招生考试，按国家划定的录取线统一录取；在取得学籍后按正规研究生标准进行教学管理；做学位论文并通过论文答辩后取得学位，这就更加显示了MBA的重要性。本段起源MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的The Wharton School of finance and Economics；而工商管理硕士培训计划(MBAProgram)要晚些，诞生于哈佛大学。管理教育刚刚起步时主要强调气度和性格的陶冶，而非实际专业知识。一时没有获得工商企业界的热烈反应。到了19世纪末20世纪初，管理教育在工商界的推出有了初步的发展。第二次世界大战结束后，管理教育更是蓬勃发展起来，这主要源于两次世界大战美国企业所有权和经营权的明显分离，产生了对企业管理人员的迅速膨胀的要求。战争结束时经济转变为和平时期经济，人们的消费能力大量释放，市场兴旺，为企业带来了大量扩充时机。许多退伍人根据退伍军人教育法案进入大学就读，其中很多又都选择了商学院的MBA学习，哈佛大学辉煌的1947届就是这“出类拔萃的一代”中的佼佼者。 需求的骤增最终暴露了美国的管理学院在目标、手段和学术水平上的诸多弱点，1958年美国基金会和福特基金会各自的综合报告不约而同地明确了管理教育的实务性质，主张加强定量分析能力，并基本形成了后来影响颇广的结构化的课程体系。这之后的六七十年代，美国教育的重点便放在了MBA上，美国每年授予的MBA学位数量达到授予硕士学位总数的20%以上，再次进入空前的蓬勃发展时期。 进入80年代，以1984年哈佛商业评论“管理学院不能令人满意的管理教育，应对美国国际竞争力下降负有一定责任”的批评意见为代表，对美国MBA教育状况的批评，引起管理学院院长深刻的反思。但这一次并未走向统一的模式，而是走向各自的探索，这就形成了80年代的管理教育创新，包括：国际化；课程的整合；加强对领导才能、团队意识和管理技能的训练中丰富学生的科学技术知识；对企业和企业家伦理的重视；网络大学与远程教学的实践（Virtual Bschool）；等等。 世界最著名的商学院哈佛商学院首创了案例分析的教学方法-就是利用对真实世界的实例分析，代替对学术理论的过分依赖。这一方法至今仍是MBA课程的基础，因此哈佛商学院MBA教育被看作是世界MBA教育的真正开始。 在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学，这些都是实用的专业。MBA的学生一般在入学时处于20到30岁之间，已经有了2到4年的工作经验。 欧洲MBA的发展最初受到政府规定的阻碍。在许多欧洲国家，政府不允许社会集资的大学创办“职业化”商务课程。这一情况一直持续到20世纪50年代。法国的一批企业家开始建立私立商学院，提供一种与众不同的欧洲MBA教育。位于法国枫丹白露的INSEAD商学院就是在1958年成立的。瑞士的IMEDE商学院（即现在的IMD）几年后也在瑞士洛桑成立。这种欧洲式的MBA与美国不同，只有一个学年，候选人的年龄必须是将近30岁，或是30岁出头，因此可以把更多过去的管理经验带进教室，这点也和美国的商学院不同。从一开始，这些欧洲的商学院就特别关注国际化的全面管理教育。他们设计的课程既整合实用的技能，也强调全球文化和商业知识的学习。欧洲的商学院也采用案例研究，但是更加鼓励团队基础上的项目合作。由于英国政府有意建立“商业教学与研究的卓越中心”，从而促成了伦敦商学院和曼彻斯特商学院在1964年的成立。两所商学院都采取美国的两年全日制教学模式。Cranfield、 华威(沃里克)Warwick和Lancaster等商学院也相继在英国设立了MBA课程，它们采取欧洲的一年制的学制。 不过，欧洲的商学院对美国在MBA教育领域的统治地位只产生了很小的冲击。从60年代到70年代，更多的欧洲人选择在美国而不是欧洲学习 MBA。到1979年，美国一度拥有500个MBA课程，而欧洲只有寥寥可数的几个。这一切的改观缘于汉迪