要货满足率管理.docx

当连锁店在起步阶段时，对门店满足率的观点与执行上可参照如上公式。当发展到上千家店时，相信这时公司的管理水平已达到一个峰值，局部范围内的管理漏洞极少，管理体系相对完善和稳定。达到这种程度时，公司是否仍有信心能继续提高门店满足率？从哪里着手？如何提高？本文的主旨不是谈专业分析，首先关注的是思考方法，其次，探讨一些业务上的具体细节。全局范围里系统化的思考、更深入更细化的洞悉与分析、从行业高度上去行动的心，用这些方法去探索门店满足率这一个点的事情，反倒可以让我们通过这一个点，同时看到公司的大局与市场动态。具体到本篇文章：首先，对门店要货到收货完成的流程进行完整分析，尤其是不同环节数据处理后对满足率的影响做了详细分析，寻找可能的影响因素并分析原因；其次，对两大关键部门，采购定单部与物流中心，分析他们的工作方式及对门店满足率会产生的影响，并提了一些建议；第三，从全局角度分析统筹机会，如正常稳定的要货与大宗要货之间的平衡、门店与门店之间要货的平衡、正常货品与DM货品之间的平衡、各环节工作时对上下游环节信息的易得性与有效性；第四，越来越多企业不只是分析金额满足率、数量满足率、品项满足率，他们更关注时间满足率，打起速度战，并在信息系统中对时间的满足情况做详细的量化考核；第五，跳出门店满足率这个指标看问题。关注门店满足率本意是希望顾客来店里时能买到他们希望的货品，完成交易，实现销售。前提已经存在，就是顾客到达店里了。那么若顾客没有看到期望的货品，是否仍能锁定该顾客的需求，比如通过预购的方式？另外，每家实体店在选择一个位置时，期望获得该店覆盖范围的市场，当电子商务日益繁荣时，每个店的这个初始目标是否仍能实现？对这些问题，本文不做详细说明，期待在现实的市场中看到精妙解答。一、对门店要货流程进行系统化地思考与深度挖掘，寻找提升点从大的方面来说，门店满足率与定货环节的工作能力有关系，从细节方面来说，影响满足率的因素很多，可以说是个大的系统工程。对运作已经达到良好状态的企业来说，定货环节的提升更多受制于外部环境因素的影响，如供应商送达率。其实在很多细节上，可挖掘的空间很多，有助于提升门店的销售。（一）门店要货的数据处理流程与影响满足率各个点的分析1.系统中没有库存，不能满足门店要货为什么会没有库存，可以用以下方法从一个或多个因素上着手分析，并给出对应的一些处理方式。1)查单品流水帐，对货品的所在期初、定货、进货、出货、移库、退货、期末等进行全面查询。2)已封仓库存不能发货，这块库存需要在系统中独立体现。即在封仓库存方面，WMS与ERP的同步与联动。3)下过定货单，供应商未送货的。综合考量供应商定单送达率报表，定单、金额、数量、品项四个方面来看，并与供应商年度合同关联，作为供应商服务质量的考核指标之一。对多次下定货单未送到货的，及时将此货品列入不考量满足率的货品清单中。4)屡次下定货单、但供应商不送货的。要分析原因，是否停产？如何及时地将其列为不可定货货品？是否及时地将其列为不考核满足率的货品？5)没有下过定货单的，追究定货员责任。6)下定货单太晚导致最低库存小于需要的安全库存、从而导致后面的缺货，追究定货员定货水平，及时监控过最低库存仍无定货单的货品。7)货品安全库存设置较低，一种情况是仓库整体库容本就紧张，另一种情况是设置不合理，需要上调安全库存数量。8)或者批次进货批量计算不合理太少而引发的经常性缺货，提高批次进货数量，以及送货周期、安全库存、日均出货数量、定货周期等匹配好。9)供应商已经预约当日到货。当日配货轮次中，晚拣货的门店是否要用当日后到货的库存。或者更简单的，将每日要货分多次启动，以提高后面的满足率？10)配货不满足数据，进缺货列表？回滚配货池？一次回滚，还是多次回滚，直到某天某条件下自动结束，如华联特卖会的处理方式？还是生成未审核配货单？11)是否反馈实际库存结果给门店？是否允许门店看库存？何时给门店看库存结果？2.DC收货后，未上架，影响到补货无法完成，也会影响满足率3.波次补货失败，例如，货品没有拣货位1)新品入库后没有及时设置拣货位（新品收货入库时强制设置拣货位，否则不允许入库）。2)拣货位被人为释放了（报表追踪责任人，谁在什么时候修改了拣货位）。3)货品拣货位设置错误（例如：常温货品的拣货位设到了冷冻区，在WMS波次启动时，不会生成拣货单，要在系统中对拣货位设置做严密控制）。4.补货不及时，货品没有从存储位补下来1)设置补货优先级别高于收货上架，使补货作业更快完成。2)使用无线设备RF枪，与WMS交互，实时接收补货指令，及时完成补货。3)对部分货品，拣货员碰到拣货位数量不足时，在RF上做提示，继续后面的拣货，系统收集未补货货品信息，指示补货，补货完成后，再次完成拣货。5.拣货员未拣出1)在集货复核时，清点件数，对未拣出的货品，查询库存，若货位有库存，补拣出来。6.集货区丢货1)串货，查看货品外箱拣货标签，核对是否串货。2)丢货，集货区复核环节。7.运输途中丢失1)简洁、清晰的门店交接单，记录实际交接数量。2)周转箱，封箱口用一次性扎带，扎带上有号码的功能。扎带号码录入系统，并打印在门店送货交接单上，供门店收货时核对，以此减少途中的差异。8.大店拆单送货的功能1)在大卖场配送中，经常出现一家门店要货超过一辆车的情况，甚至两车、三车。2)向门店送货往往是一车一车送，为了使门店收完货后就可以进行销售，需要对一张门店要货单进行拆分，按车拆单，出货单与车辆同行，在信息系统中，物流出车送货数据实时通过ERP到门店系统中。3)一辆车的货送达门店后，该门店立刻就能收货并增加系统库存，这批货即可用于销售，满足门店顾客需求。4)支持多种形式的拆单。一种预先根据车辆大小拆单，生成多张拣货单，一种是一张要货单对应一张拣货单，拣完的货品，根据实际装车情况拆单（结合RF装车功能），一张拣货单对应多张出货单。9.虚拟库存在仓库管理中，有时候会出现虚拟库存，这部分库存统计在有效可使用库存中，实际上到物流系统中，无法生成拣货单，也会导致满足率下降。因此，需要将虚拟库存从有效库存中分离出来，单独统计。以便仓库库存减少时，定货单可以及时生成采购定单，将货品补进来。10.门店误报比如，门店误扫描货品条码进货品数量栏，数据传到物流系统中，若是高价格货品、紧俏货品，会产生巨量的要货和大量缺货，直接导致满足率下降。大部分门店系统中会有相应数量限制，但有些供应商的门店系统做不到这一程度，就需要ERP系统对货品要货数量上限进行规定。（二）在定货环节影响满足率的因素与对策分析这一部分主要结合海鼎客户案例，谈一些实现方法。1.细化考核方法与具体化考核对象1)将公司总的门店满足率大目标，细分到每个定单员身上。考核每个定单员的满足率。这时需要将定单员与供应商、或者货品、或者类别关联。实际执行中，与供应商关联较多。2)将每个定单员管理的商品，再按供应商、按货品、按类别，进行分别统计。3)再按经营时期进行分类统计，旺季、淡季、特卖会时期。4)按货品促销、或者限量、或者不促销进行分析。5)从促进门店销售角度来说，系统思考替代商品与互补商品的关系，以类别为单位来考核定货员的采购定货水平。互补商品。有些商品与其他商品有强互补关系，缺了它，顾客连那个也不买了，那损失就大了。替代商品。有些商品与其他商品有强替代关系，缺了它，顾客来到店里，即使买不到这个，他还买那个也能满足需求，后面他还会来。2.对定单员的关键动作进行绩效考核1)货品已经低于最低库存，才定货，造成了缺货，用定货太晚报表来监控。2)定货数量太少，满足不了一个定货周期内的需求，用定货太少报表来监控。3)定货太频繁，不科学，无形中使供应商送货成本上升，不愿意及时供货，供应商送达率不高。结果，定货单下得及时、数量也合理，但供应商没有送。经过系统数据分析，优化定货供应商扎堆送货，在物流中心排队时间长，货物即使收不进，供应商送货成本也提高了。在系统中设置完整的供应商送货计划，既保证物流中心作业有序，也尽量方便供应商送货、收货，提高双方的效率。3.通过自动补货来理性地提升门店满足率1)个别定货员与供应商之间存在默契，会导致定货不合理。定货员有寻租的本能动机。通过自动补货，用理性的系统工作代替感性的人工作业。用系统来代替人工，摒弃人工定货中，关系户的影响带来的进货数据不科学。2)使用自动补货时，在模型中科学地剔除促销期、虚拟库存等数据，综合考虑未来销售量预估。3)对需求稳定的货品，使用自动补货，来使门店满足率保持稳定。如何判断自动补货的有效性，以最终确保门店的满足率？通过自营进货定货单的修改率、或者说相符率来判断自动补货模型的参数是否科学。这是一个链条完备性的体现。（三）在物流中心环节影响满足率的因素与对策分析1.预约时间不合理供应商排队时间太长，导致实际入库时间晚了。表现为预检时间与实际收货时间之间间隔太长。在系统中考量供应商到达物流中心的时间与开始收货的时间，对物流中心的供应商管理水平做量化考核，及寻找优化空间。2.上架速度跟不上1)上架叉车太少，需要与补货作业做更多优化调配。2)库容少，不能及时上架。尤其在业务高峰期，如春节、国庆等时段。表现为托盘入库时间与实际上架时间之间的间隔。在特殊情况下，启用虚拟货位，先完成上架，使货品能够拣货来，当然这会牺牲一些拣货的速度。3)收货与上架调配失当。4)上架员激励措施不到位，建议对一线作业人员使用计件式方式，实现管理者与员工的共赢。3、补货不及时，导致拣不出在摘果式拣货时，表现为DC有库存、但拣货作业时拣货位没有库存。通过每天作业前的预补与当日作业完成后的预补，将叉车补货作业分流到作业低谷时，尽量减少与上架作业的资源冲突。二、对门店、总部、物流、供应商资源做统一调配，以提高企业整体满足率（一）采集供应链各环节信息，以提高门店满足率向供应商采购定货时，全盘考虑门店的库存、销售速度、仓库给门店补货速度、仓库库存、配货出货速度、供应商给仓库补货速度、供应商库存、供应商生产计划等。在为物流中心定货的系统界面上，或者自动补货模型中，计算参数除了物流中心的库存、在单量、出货量，同步考虑门店销售量、库存、要货量，以使采购数量最合理。（二）对日常要货与大宗要货进行平衡对门店的批发与团购等大宗要货，走大宗要货流程，不使用正常库存，另外为大宗进货单独进货。在系统中，能够从要货、采购、进货存储、出货、装运等，全程将要货单位与进货过程关联起来。门店与批发客户的大宗要货：采购进货时，指定需求方（要货单位），这样收货完成后的库存不会被其他客户占用。（三）对促销品等的配货过程做统一协调与管理对促销品的满足率做单独管理方法。另外，对促销品、DM货品的发起、备货、调价、通知、配货等做完整规划，避免出现门店过早开始要货、但物流尚未完成进货所造成的门店满足率数据低，需要前后端协调好。（四）综合关注数量满足、时间满足、品项满足 1、数量满足1)向上的数量满足。对门店都想多要的紧俏货品，需要对门店要货做限量上线控制，使各门店都有一定量的备货量，达到吸引来客数的效果。2)向下的数量满足。对动销慢的货品，门店希望以他们最优的经济批量来定货，比如最小销售单位、中包装单位，而不是整箱出货。这就要求总部或者说物流提供需要的拆零出货。2、时间满足1)及时沟通门店送货时间，提高送货准点率。通过系统，将排车单发送门店，预先告知门店送货时间，方便安排人员收货，避免送到后无法收货，再运回来和以后重送导致的时间延误。2)在系统中对门店的计划要货时间与实际到货时间做量化考核。在系统中记录门店的计划送货时间（或者要货时间），并且记录实际送到货的时间，以方便统计门店的计划到货时间与实际到货时间之间的间隔度。3)优化门店要货处理流程，尽量缩短送货间隔。如下表数据所示，当门店要货时间点不同、数据处理时间不同时，最后的时间间隔会相差很大。下表是两种处理时间表，导致的送货间隔的对比。4)紧急要货的时间满足。对紧急要货，开辟绿色要货通道，在物流中心作业中，能够随时加入新的要货请求，并有效地与该门店的正常要货合并排车、送货等。3、品项满足1)对替代货品，按品类考核满足率。2)对互补货品，按组合考核满足率。三、从整体供应链角度，更积极主动地关注最终消费者的需求与有效满足（一）加强门店要货计划、DC采购计划与供应商生产计划之间的关联度如当门店发生一个顾客来买东西但没有买到时，在上游有几种可能：一，仓库有库存；二，仓库到门店的途中有库存；三，供应商到物流中心的途中有库存；四，供应商有库存。通过加强门店要货计