员工离职,管理者应该办.doc

员工离职,管理者应该办 今天我们讲员工离职。 离职是每个团队都有的现象，再好的团队都有一定比例的离职率，面对离职，作为团队管理者不必紧张。要分析离职的原因，将离职率控制在合理的区间。 一个健康的团队形态，就像是流动的水，流水不腐，户枢不蠹。但是有些类型的离职，是作为团队管理者稍加留意就可以控制的。比如下面例子里的这一种： S公司是一家做休闲食品的电商公司，公司每个季度都会进行人才盘点，对公司人员的情况进行梳理。有一次，照例召开人才分析会，公司的HRD通过数据来向公司的高管汇报工作。 在汇报公司离职情况的时候，提到上个季度公司整体的离职率有所上升，并且将离职的时间以周的形式展示了出来。其中看到了几个小高峰。 这位HRD又继续展示了另一个数据，就是在过去一个季度离职员工的平均工作时长降低了20%，这个意思是以前很多员工都是工作1年后提出离职，而这个数据显示提出离职的员工的平均工作时长只有6-7个月。 这个数据引起了我们的关注。进一步分析发现，有30%的员工在试用期就提出了离职。甚至还有一些一个月就提出离职的人。这些人的行为引起了我们的注意，觉得需要进一步挖掘。 于是这家公司的HRD就把这些名单挑出来，自己亲自和这些离职的员工打电话询问原因。经过一个月的调研，又开了一个会，通报了这个结果。 这个结果并非我们想象的，那些员工离职提出的一些刚性原因，如薪酬、工作内容等等。而是诸如，对环境不适应、团队无法融入、找不到状态、和自己想象不一样这样的软性原因。 这家公司的这个数据，我在后面许多公司都有看到，特别是年轻入职者多的企业，而且越来越成为一个共性的现象。这种情况的出现，其背后的原因主要是： 第一，求职者在加入公司的时候，往往在自己的脑海里有一个对于这个公司和岗位的自我认知的图画。 求职者怀着憧憬加入公司时，如果发现看到的和想象的不一样，包括工作内容、职业规划等，那这时候就会萌生退意。 第二，出现这样情况的另一个原因是，有些团队工作的状态和节奏很快。新人进来很快就被要求进入工作状态。 这时候，如果这个新人是一个比较外向的员工时，那他融入团队的时间会比较快。但如果是一个内向的员工，如果团队没有对她张开怀抱欢迎，而是直接进入状态，那这个人很可能比较难进入角色。 很有可能虽然在工作，但是进入一个陌生环境的孤独感并没有很快消失，会容易产生孤立的感觉。这种孤立感如果没有被快速缓解，那就会让新员工无法发挥，慢慢就产生离开的念头。 针对这样的情况，如果我们想要降低这样的离职率，我们需要做到以下四点： A、在面试的时候，尽可能向求职者陈述清楚公司的情况，岗位情况，力求客观真实，不要让求职者存在理解误区。 B、当新员工出现这种情况的时候，要积极给予疏导和解释，员工的离开很多时候并不是因为不满意，而是被忽略，如果你能关注到并且给予认真沟通和解释，有时候就可以让员工释怀、接受。 C、针对每一个新员工的加入，安排有仪式感的加入流程和方式，比如向他介绍团队成员、介绍各相关部门人员，介绍公司情况，安排新入加入的工作午餐。通过仪式感的过程，让新员工觉得是被重视的，也可以很快完成和团队成员的破冰行为。 D、可以建立Metor（导师制），导师制的概念是，为新员工指派一位团队里的老成员，这个成员不一定是他的直接领导，可以是公司的资深员工。这些员工可以帮助新员工快速熟悉环境，了解职业规划，度过心理的不适期。 导师和新员工的沟通话题可以不限于工作，哪怕包括附近最近的午餐地方，周边地铁如何搭乘，这样细小的问题。这些细小的流程，可以让新员工打破内心的不安全感。对于新晋员工的稳定性很有帮助。 第三个方面，团队的主管，在新员工入职的前几周要尽可能安排一些1对1沟通 了解员工的状态，以及需要的支持，让成员快速进入状态。 上面那家公司在看到这些问题后，迅速做出了调整，经过半年的优化，新员工入职的流程已经全部完成，而这一切也都是值得的，公司员工的离职率在第二年明显下降，而新员工的入职就离职的现象控制在5%的水准，这就是管理带来的变化。 回到开头，离职是正常的，而且有些离职率是我们可控的。这些可控的离职率，除了我们说的新员工入职高发外，还有一些其他的，比如特定人群的离职高发。通过数据，会让我