错位的区域产品主管.doc

错位的区域产品主管（黄德华发表在销售与市场-渠道版2007第7期P84-86）“区域产品主管”听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是两者的职能界定不清，产生摩擦是常事。很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们究竟是干什么的呢？制药公司虽然在产品主管的职责说明书对其工作描述得很清楚，但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，不同的“拳师”也能打出不一样的套路。以下是常见的四套个性拳法。第一类型：A主管是刚刚提升的产品主任，现在管理的产品覆盖七个区域，相应的销售主管有七个销售主任与一个区域经理。他年龄不大，刚满25岁，之前他是该公司销售部的销售冠军。成都是他的老市场，成都销售经理也是他自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大无论是是学术推广，还是销售人员购买营销书籍等等，大小事情都力所能及地批钱批物。A主管与重庆市的销售主任关系一般，但是重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络的建立等工作自然不在话下。而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，而且每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨和研究下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月他会抽一半以上的时间，深入到落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。第二类型：B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在其他外资公司有过半年的产品管理经验。30岁的他到武汉之后，经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10-20人，期间还每每亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80%以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。由于销售部没有完成计划会影响到自己的奖金，所以他认为产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2-3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时关注并把握销售员的思想动态，提高了整个销售团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。（第三类型：C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过2年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域，销售部有九个区域主任与一位区域经理。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”。因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工要C主管决策时，他经常提醒一线员工应该找他们的销售领导协商。资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示，如果产品经理没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。这时如果销售部再提出项目要求，他会说：产品经理分配给我的经费已经被您们用完了。他认为，专业的学术营销的关键，是销售人员必须要有专业的学术水平。因此他上任后的第一件事就是抓学术培训（包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等），并且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对2-3个区域进行培训，每次培训1-2天，每次都邀请临床医生来做医学主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。但是，每次培训时，销售主任全程参加的很少，因为他们很忙。销售经理从来不参加，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。每次培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。培训占了C主管60%的时间，拜访客户只占了他10%的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。第四类型：D产品主管本科学的是药学，研究生时读的营销专业，在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。他管理的产品覆盖6个区域，相对应的销售主管有6个，区域销售经理1个，业务员有60个。D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天（半天分三组讨论，半天是全员进行脑力激荡），每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70%（参加产品创新会议的业务员为销售部业务员的20%），销售主管20%（参加产品创新会议的销售主管占销售主管的50%），其他部门10%（如事务部、产品经理）。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换取其他人员参与， 销售部邀请他给予新员工的产品知识培训，他一般以这是销售主任自己要负责为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。对于外部会议，他主张少而精。他通常每三个月在省级城市举办一次的学术研讨会（包括全国性巡讲会议），每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会都选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。另外他会以患者身份参与医生的患者教育活动，在患者教育活动中倾听患者对疾病与治疗的信息。以此驱动自己整合营销方案，提高营销效率。他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实，落实的标准是围绕该产品的市场战略与年度策略。在落实行动中，如果出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝，由于他高度自信，沟通往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。他经常到医生聚集的网站以及医生聚集的论坛，以医生的身份发起讨论或者跟帖。也经常到患者聚集的网站以及患者聚集的论坛，以患者的身份发起讨论或者跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营销活动的反馈的重要途径。在全国性医学会举办的年会与学习班中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。（案例完）请对产品管理者感兴趣者，对错位的产品主管进行点评！谢谢！错位的区域产品主管-黄小倩点评 你说从A主管是干什么的来着？产品主任？可我怎么看他都象一位上窜下跳的销售主管。这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。产品主任有销售能力不是坏事做过销售，懂得销售语言，分析起市场来就更靠谱。但产品主任跑市场目的是了解客户的治疗需求，产品是否能满足这些需求，对比竞争产品有哪些优势，这些竞争优势有没有正确而专业的传达给目标客户群，以及竞争产品都在市场上干什么。放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢？要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场长期发展，有规划地释放。B主管是一位典型的会议主管，外部会议虽然多但形式单一。与销售人员的沟通会议也成了谈心会和联谊会，可以推测，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。产品主管的会议除注重数量外，更需要注重质量。外部会议的形式和内容都要有吸引力，有助于提升公司和产品整体形象，内容除能带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。与销售的内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训（帮助一线销售人员的临床推广能力），市场策略的沟通传达和市场活动执行的反馈调查与调整。C主管是一位被动的执行者，无论信息传达还是费用的使用简单地听从产品经理或销售经理的安排，说明他缺乏对市场的判断能力和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管。只怕会演变成一厢情愿的产品知识培训规划：在培训前没有与销售主任进行充分的沟通，在培训时也没有得到销售主任的配合和支持，会造成培训没有针对性，成了纸上游戏。D主管是一位只注重“营”的营销主管。注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司和产品形象，声音一致，有助于市场策略的统一执行。不足之处，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议与论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。错位的区域产品主管-仲崇玉点评 做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：第一，为什么要设置区域产品主任这个职位？在区域销售组织之外“安插”产品管理人员，有很多原因，产品主任需要完成的不同职能也在这些原因中有所体现。从市场部的角度，这样的角色能够：1直接反映各地区的市场真相；2使整体的战略更加具体、有效地体现在各个地区；3更有效地执行全国范围的大型活动。从销售管理角度来说，设置区域产品主任的主要好处是：1更容易和总部沟通区域计划和预算问题；2帮助组织大型地区活动；3帮助管理地区的核心客户。从公司整体角度来说，这样的设置，是为了更好地实现功能上的相互补充，相互监督。使执行更加有效、更加到位。应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。下面概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。如果更加简单地为他们四个每人画一幅肖像的话，分别是：A：超级销售主管。很难看出A主任产品管理的痕迹，反而处处显示出自己过人的销售管理技能；B：区域活动组织专家。充分发挥活动组织的功能，组织很多区域销售活动，同时密切关注销售动向；C：区域管理的忠实支持者。及时沟通市场及信息，但是在预算分配上没有自己鲜明的主张；D：区域战略大师。知道自己是谁，该做什么，不该做什么，却不知妥协为何物。不管是出于什么原因，设置区域产品管理的期望目的，不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么？第二，区域产品主任管什么？管人，还是管事？有人说，销售管理是管人，产品管理是管事。不完全对，因为事和人是密切相关，很难分开的，每一件事都和相应的人有关。产品管理的内容一定是和一些特定人群相关的一些特定的事情。循着这个思路，让我们从一个最基本的问题开始探讨：区域产品主管的目标对象是谁？他们需要影响的到底是哪一群人？广义地说，区域产品主任的“客户”很多，但是最主要的是三组人群：1销售队伍；2重要医学专家；3竞争对手。 区域销售队伍是产品主任的第一客户群。面对销售队伍这一目标人群，产品主任要小心自己的角色定位，不要掉进销售主管的角色里。区域产品主任要以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略。他要时刻提醒自己，他们在使用最新的产品资料吗？产品资料能有效帮助他们表达自己的观点吗？如果效果不理想是资料本身的原因，还是他们使用不当所致？哪些活动更有效？哪些活动需要被叫停？如何评判活动的效果？评判的标准还要做哪些改变？活动的客户针对性强吗？要传达的信息经过反复论证吗？精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么？总之，产品主任需要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。 重要医学专家，尤其是那些只有影响力没有个人处方量的医学专家，是区域销售主任的另一个重要客户群。事实情况是，销售队伍确实需要考虑相对短期的利益。那些没有处方量的客户，即使有很大的影响力也常常为销售代表所忽视。而且，即使重视这些客户，地区销售队伍也未必有资源去和他们打交道。如果区域产品主任能够有步骤地、系统地管理这些客户，将会为公司在这个地区的长期发展增加重要的砝码；也会给销售队伍的活动提供更为准确的资讯和更有效的支持。 系统地研究竞争对手是区域产品主任的重要职责。每个人都知道知己知彼的重要性。可是对于销售队伍来说，他们眼里的竞争对手，也只不过是对手的销售人员，他们同时都忙于使用产品资料并组织的大型销售活动，很难有一个深度地对竞争对手的把握，更谈不上提出应对措施。区域产品主任必须有能力从竞争对手浮现出的这些表象中，洞察竞争对手的地区策略：他们的目标人群，主张以及传播的主要途径都是什么？需要对自己的策略如何进行调整才能获得客户的更多注意？区域产品主任对上述三组人群进行系统有序的管理，正是区域资源整合的关键一步，也是他们自身的独特价值所在。第三，区域产品主任怎么管？1不要轻易自创沟通平台。区域产品主任工作的平台有很多：大型活动的组织、代表协访、周期会议以及活动报告、区域计划等。产品主任要充分利用这些平台进行信息收集以及表达自己的主张，不要轻易创造另外的平台。比如D主管每月举办的为期一天的产品营销创新会议，这样的会议，如果说每季度一次还有一定的价值的话，每月一次就显得刻板而且流于形式，很容易造成对正常销售活动的干扰。2不要过多依赖手中那点权力。当区域产品主任抱怨销售队伍“不听话”时，是错把自己当销售主管的缘故。A类型主任投桃报李的行为，夸张一些说，就是对自己权力的滥用尽管他可以找出无数理由来为自己辩解。如果区域产品主任坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往会把手中的资源当作权力。这是一种无效的、错