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从上南合作看跨地区重组2011年1月4日 10：经济观察广告 稿件来源：解放日报 作者：丁波/刘颖-本报记者 丁波 刘颖 到今年年初，上汽南汽重组已经走过整整3个年头。上南合作三周年，成绩单不俗，南汽全面扭亏，员工没一个下岗，上汽也借此扩充产能达到30万辆，为其2010年产销突破350万辆打下坚实基础。 作为中国迄今为止最大的重组项目，纷繁芜杂的资产、人员、产品重组能够平稳快速推进，背后究竟有怎样的启示？ 前不久，上汽集团董事长胡茂元和跃进集团董事长王浩良，共同对媒体讲述 “千日融合”的个中曲折，其中的不少理念、模式、做法，对于我国跨区域重组实践颇有裨益。“化学反应”与两大 “催化剂” 从数字来看：通过三年的努力，南汽第一年减亏40%，第二年再减亏40%， 2010年全面扭亏。胡茂元说： “仅仅从经济角度来讲，这个意义还不算大。最主要的是，我们实现了 全面合作，融为一家。重组不仅仅是一个物理反应，更重要的是化学反应。”在胡茂元看来， “文化融合”和 “倾斜导向”，是这场上南合作的 “化学反应”中，最重要的两大“催化剂”。 怎么才能融为一家？上南合作在设计时，就充分利用资本市场，南汽成为上汽的子公司；同时，南汽的上级公司跃进集团占有上汽5.5%的股份。这种相互持股的合作模式，让双方更容易成为一家人。 既然是 “一家人”，上汽快速把整个集团中的一些好的价值观、愿景、合作理念、经营精神与南汽进行充分交流。上海汽车执行副总裁陈志鑫介绍，三年来，各类交流活动， 33次青春剧场的报告会，好比春风化雨，润物无声。渐渐地，在南京工作的上汽员工精神面貌变化了，有身份认同感。如今，浦口工厂的员工一天工作不止8小时，常常是11个小时。 一个细节让人印象深刻：重组之后，上汽举行过一次纪念改革开放30周年歌咏大会，南汽也参加。为了节省一天的住宿费用，他们早上3点钟开始排队， 4点钟出发前往上海，服装就是工人的工作服，戴着安全帽，道具就是一条毛巾，唱的歌就是 咱们工人有力量，唱得很好。胡茂元说： “当时我在主席台上一看，想他们那么辛苦，唱得那么好，是不是给他们评一个奖，鼓励鼓励他们？便想和评委开后门， 你们看看他们是从南京赶过来的，是不是给他们一点鼓励啊？结果评委回答很坚定：您不用讲了，我们早已把他们评上了，为什么呢？整个合唱队不仅效果好，而且当中没有一个人乱动的，整体素质很强。” 渐渐地，思想观念悄然变化，大家有了文化的认同。例如在精益生产方面，刚开始南汽的员工跟不上上海大众的节奏，但他们都坚持下来了。南京菲亚特老厂改造，只用了短短3个月。 2010年，上海大众南京分公司销量12.6万辆， 2011年预计20万辆，完成了菲亚特的华丽转身。 当然， “一家人”也难免有磕磕碰碰。怎么办？对此，上汽采用了四个 “倾斜导向”。 一是 “分割倾斜”。凡是上汽跟南汽方面发生矛盾，上海让南京；整车方面跟零部件发生矛盾，整车让零部件。比如，为了能让生产零部件的东华公司尽快轻装上阵，分割时就把土地等好的资源分给它，却把企业200多待业的员工留给整车企业。 二是 “规划倾斜”。当时南京生产MG，上海生产荣威。但MG的产品线太薄弱，不足以完全撑起南京这一块生产基地的效能。于是上汽决定在同一个平台上做荣威和MG；同时，把最容易形成大批量生产规模的A级车拿到南京。于是，原本要在临港生产的荣威350于2010年4月份在南京批量投产。迄今为止，已完成5万多台，有力地支撑了南京基地的经济效益提升。 三是 “投资倾斜”。 2008年金融危机时，上汽在上海的项目很多都停了下来，但是在南京的浦口基地，却果断地投入了25.66亿元。而正是当初的这种 “倾斜”，为南汽全面扭亏奠定基础，带动了A级车的生产能力和包括零部件的生产。 四是 “分配倾斜”。金融危机时，上汽领导干部首先减工资，减预算；但南京员工却在增工资三年中，工资平均每年增长10%。胡茂元表示，东华公司2010年扭亏为盈实现4600万利润，而这些利润还将全部用在南京基地的生产发展和解决历史老账上。 汽车工业的重组并不容易。中国有150家的整车企业，前十家占了87%的份额，其中上汽一家就占了20%的市场份额。王浩良说： “以后的趋势是强者恒强，弱者越弱。而我们起码是探索了我国跨地区间企业重组的可行路径，推动了汽车产业长三角经济一体化。”据悉，未来五年，上汽将再投入100亿，形成南京基地100万辆的产能，实现年销售收入1000亿，带动形成零部件及汽车服务贸易的产业基地。跨区域重组的有益尝试 上南合作的三年，由非议变为理解，由争夺变为共享，由各自为政变为齐心协力，融合之路有许多经验值得借鉴。 平心而论，现阶段，我国跨地区重组困难重重。记者在近年来的采访中发现，对于上海企业而言，不论是主动并购外省市企业，还是 “靓女先嫁”被外省市企业并购，谈判和整合过程都是艰难的，这其中理念问题是个大障碍。 例如，上海一家机械设备公司与国内龙头企业谈判已有两年多，两地领导都很重视，看似万事俱备，可重组协议就一直签不下来。其中重要的原因，依然在于土地资产估值的高低上。两年来，土地升值不少，可如果按照现有价值估算，外省市并购企业不干；如果按照两年前的价值计算，被并购的上海企业领导又容易被扣上“国资流失”的帽子。一些上海被并购企业的负责人都担心，如果因为重组不利造成国资流失，将成为企业发展的千古罪人，因此极为慎重。此类的担忧，一直成为跨区域重组的一大障碍，往往让重组很艰难，错过了最好时机。 从上南合作三年的融合来看，作为被并购的南汽负责人，一直也承担着 “企业罪人”的非议。年过六旬的王浩良董事长， 3年来每次与记者促膝深谈时，总是会聊起自己所承受的压力，不少人认为 “他把南汽卖了”，对此，他很坦然，也想通过重组之后的发展来证明自己的决定是正确的。而3年中，胡茂元等上汽领导充分理解南汽领导身上的这份压力，从多方面给予大力支持，给予四方面的倾斜，加深彼此信任，从而攻克难关。这一点，是上南合作中难能可贵的地方。 同样，在重组和发展过程中，如何理顺两地间利益分配关系，上汽南汽之间也有经验可依。 3年前，上汽和南汽合作协议中，就有 “三不变原则”，即全面合作之后， “南汽的法人地位不变，南汽的注册地不变，南汽的纳税渠道不变。” “三不变”成为得到江苏省和南京市政府支持的重要原因。在3年的发展过程中，上南之间以发展求双赢的努力卓有成效。例如，重组之后，上汽将南汽当时最难发挥效应的资产南京菲亚特资产，让旗下最成熟的合资企业上海大众来经营，成功说服德国大众，使其转身成为上海大众第四工厂，让南汽原有闲置产能迅速发挥效应，第一年就造车超过10万辆；同时，又以最快的速度、最少的成本，解决了上海大众产能不足的问题。这无疑让上汽、南汽双方，上海市和江苏省双方都感到满意。因此，寻找互惠模式推进重组，并以发展来解决碰到的问题，是理顺两地利益的最优法则。 对于跨地区重组面临的障碍，中央政府也心知肚明。 2010年10月，国务院印发 国务院关于促进企业兼并重组的意见，将跨区域重组成为推进兼并重组的突破口和着力点，其中在 “消除企业兼并重组的制度障碍”明确提及，一方面，要清理限制跨地区兼并重组的规定，尤其要坚决取消各地区自行出台的限制外地企业对本地企业实施兼并重