房地产样板客户.doc

客户案例集：1.1 国内及湖南地区房地产、建筑企业客户名单用友在房地产行业辛勤耕耘近10年，成功与数十家地产企业合作，成为这些企业的信息化战略合作伙伴。用友公司的地产主要客户包括： 中海地产 富力地产 华侨城控股 香港长江实业 泛海建设 亿利资源集团 万科物业 保利物业 太极湖集团 苏宁环球集团 北京永泰集团 南京朗诗集团 安徽信地置业 南京金鹰集团 香港恒隆集团 吉林国贸集团 福州三盛集团 安徽国购集团 浙江莱茵达置业 云南大港旺宝集团 重庆大川集团 青岛新华锦置业 大连万达集团 中远房地产 恒大集团 碧桂园集团 青岛天泰集团 香江地产集团 广东珠江投资有限公司 勤诚达（国际）控股有限公司 大连正源房地产开发有限公司 浙江绿城控股集团有限公司 天津泰达建设 天津天房集团 贵州中天集团 杭州滨江房产集团股份有限公司 北京国华集团 湖南清泉集团 长沙北辰房地产开发有限公司 中建五局 二十三冶 大汉集团 .天泰地产项目简介公司介绍：天泰集团成立于1994年，是以房地产为主业，涉及物业管理、建筑设计、旅游开发、生物食品等多个产业的企业集团，主要项目有：天泰韩国城、天泰时代印象、天泰青岛奥林匹克花园、天泰假日温泉、天泰阳光海岸、天泰广场等。天泰集团是中国较早实施品牌战略的房地产企业，注册了中国第一个建筑商标，天泰也是较早通过ISO9000ISO14001体系认证的企业，同时“天泰”还是青岛和山东的第一个著名建筑商标， 2003年天泰集团入选中国住交会“中国房地产品牌企业 ”。同年，天泰集团董事长王若雄当选中国房地产“十大风云人物”。在管理层面上，天泰集团还创造性地总结出了“三线一圆”管理理论，并率先在房地产行业中提出和实施了房地产精细化管理模式；天泰集团又探索性地在企业中实施以“团队CEO”为内容的“三会”管理模式。信息化现状：天泰集团的信息化工作具体由集团员工部下属的信息中心负责。集团信息化建设主要历程如下：2001年，在下属公司开始了信息化的应用，主要是财务系统和房地产售楼系统。2003年，集团开始整体进行信息化发展规划，逐渐搭建集团信息化平台。2006年，正处在集团信息化平台扩展阶段。应用系统：天泰集团经过三个月实施，成功上线了集团财务系统、房地产项目管理系统（目标成本管理、合同管理、现场管理、付款管理）应用效果：天泰集团项目成本管理系统实施运行后不仅保证了计算数据的准确新和信息传递的及时性，实现了最初确定的实施范围和实施目标，完成了项目成本管理系统在天泰集团现有NC系统UAP平台的升级和扩展，达到了信息系统的统一管理维护，而且更重要的是为天泰集团建立了规范、完整的项目合同信息管理系统和动态项目成本管理信息系统。通过该系统实现天泰集团房地产开发项目的“成本数据库”建设，有效的改善了各部门的信息共享途径，降低企业内部沟通成本；通过项目成本数据的不断丰富，充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使天泰的房地产成本管理再上一个新的台阶。天泰集团项目成本管理系统的成功实施，有效把系统软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。效益点未实施系统前实施系统后数据录入重复输入一次输入、共享使用数据共享各部门业务信息沟通不顺畅，相互沟通通过传统方式或邮件方式进行业务数据实现集中管理，根据权限划分共享，有效降低内部沟通的管理成本。合同管理各对口部门各自独立管理，开发事业部和集团管理层不能随时查阅，合同台帐管理水平层次不齐，容易出现数据受病毒影响丢失的情况。管理层可通过系统查看项目合同进展中的各种信息与资料，了解合同进度，即时掌握项目进度。工程成本和财务成本的统一无法做到通过动态会计平台实现业务单据自动生成会计凭证，大大减少会计人员工作量，并使得工程成本和财务成本统一。成本控制事后计算成本在过程中进行有效的成本控制数据检测数据的检测靠人手进行，工作量大，难免存在漏洞、不够严谨有无重复付款，错扣漏扣由系统自动检测并进行相关操作(如报警、自动扣数)报表制作提供报表，占用了项目的大量时间，由于成本报表十分复杂数据量巨大，人手计算难保准确。 只需输入基本单据，报表由系统自动生成，既减少了工作人员的负担又保障了数据准确性和可信度。集团对项目的监管考察事后根据财务、成本管理中心提供数据进行 实现项目过程控制、动态管理数据一致性各项目、各部门数据相互独立，是一个个“信息孤岛” 数据集中存放，统一的系统平台，完善的数据存储机制，保障了数据的一致性万达集团项目简介公司介绍：以房地产为核心主业，支持住宅房地产、商业房地产、电影院线、高星级酒店四大板块健康、高效的发展 。商业地产：2010年在购物中心这个领域进入世界前三名，达到800万平方米、50亿元租金收入。电影院线：目标是到2010年确保40家影院，力争到50家。实施范围：正在上线：集团财务、人力资源、项目管理、商业运营、物业管理、决策分析、院线管理；解决的问题： 集团化、跨地域经营发展； 多项目运作对决策的挑战； 机构庞大，迫切要提升效率； 传统手段难支撑万达的决策要求； 集权式管理模式； 国际化接轨。 最佳管理实践： 订单式商业地产。1.2 香港及沪深上市房地产、建筑企业地产客户名单中海地产项目简介公司介绍：1979年，在香港的独资子公司，中国海外集团有限公司中海地产在香港注册成立1992年，香港上市，首开中资企业以香港业务资产直接上市的先河。2005年,分拆建筑业务，中国建筑国际集团有限公司,香港上市，位居香港建筑业5年第一名深圳、上海、广州、北京等26地区；已经发展建成项目57个；在建项目20个；即将开发项目26个，累计土地储备建筑面积=1200万中国唯一成功取得国际“投资级”评级的房地产公司（穆迪Baa3、标准普尔BBB-）第一家在国际金融市场发行债券的房地产公司相关指数：唯一业务遍布港、澳、内地的全国性房地产企业；“中国第一管家”：第一个将“物业管理”的概念引进大陆，物业管理面积全球第三；平均每15个香港居民就有一个住在中海建造的楼宇之中在港填海造地面积占港岛面积的九分之一；香港输水管道：输水量占港淡水用量的70在香港持有5个最高等级的C牌建造执照，可竞投合约额不受任何限制的公共楼宇建筑、海港工程、道路与渠务、地盘开拓及水务工程。精品项目：20世纪全球十大建筑：香港新机场客运大楼香港西九龙填海造地、中国军驻香港海军基地、迪士尼基建、澳门旅游观光塔、澳门东亚运动会馆、广州（新）白云国际机场等2005年联合国“全球最佳人居环境社区”：中海香蜜湖1号（被誉为联合国首次评选的房地产界“奥斯卡大奖”） 信息化动因：伙伴选择、管理工具平台选型组织范围：中海地产股份有限公司/中国海外建筑有限公司/中国海外实业有限公司/中国海外地产有限公司； 43家监控的二级和三级单位；77个项目同步国内过外运作系统相应速度； 选型标准“品质、成本” 管理思想：集中管理、集团监控 1、行业客户积累丰富；2、伙伴：软件提供商和服务商合一，同步成长；3、开发、实施和服务跨地域经营项目经验；4、技术先进：国内外技术领先的J2EE 平台，基于B/S架构；应用平台业务平台：项目管理平台、集团资金管理平台、集团集中采购、集团财务管理平台：集团人力资源管理、网上招投标管理、投资估算平台、销售管理平台分析挖掘平台：集团决策评价指标管理、资金流向流量分析平台、项目分析平台 整体解决方案：实施步骤：一期：财务管理平台：搭建中海的财务管理规范统一体系；2004年8月全国验收；二期：集团资金管理、人力资源：2004年9月15日；如期验收，项目管理一期实施初验；三期：项目管理、网上招投标、投资估算、系统全面升级： 2005年5月15日；香港和国内数据、应用的整合：提供集团各角色的应用分析平台，2004年8月验收。 四期： 集团项目成本动态预测、预警和控制；2006年3月，推广结束；升级准备-五期：上市公司境内经营的多账簿管理体系、移动信息发布平台。2006年3月-实施效果：如期验收、长期合作、专业公司服务于特定行业集团。1、统一、规范的企业经营数据，截止2006年1季度：约20万张的会计凭证资料；约7,000份合同、13,000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息。2、全方位、多层次的管理信息化：覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客 户、财务、人力等一体化的管理流程；从业务处理、管理控制、决策支持三个层面构建地产发展的统一信息平台；面向全体员工信息门户，迈向知识化管理远洋房地产项目简介（003377.HK）公司介绍：1993年，由中国远洋运输总公司(8家上市公司)和中国中化集团公司组建中外合资企业。2004年，16家公司，总资产超过70亿。房地产开发、写字楼、酒店经营、物业管理等。远洋山水、远洋新天地等“远洋”系列品牌。06成长性TOP5信息化动因：选择统一管理平台，作为集团及项目公司办公工具 组织范围：16家二级单位和三级项目公司以集团信息化系统为日常工作工具，作为集团绩效的首要标准。选型标准：1）信息分散 2）信息滞后：各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务信息和售楼信息，集团各级管理层不能很及时地进行数据分析和决策；3）项目管理粗放：项目缺乏精细化管理手段，集团很难实时掌控每个项目的成本、资金、质量的明细状况 应用平台：集团项目管理平台、集团资金管理、集团人力资源管理；集团物业资金管理平台、集团报账管理平台；集团决策评价指标管理、资金流向流量分析平台； 应用情况：一期：财务管理平台：搭建财务管理规范统一体系；2004年8月全国验收；二期：集团资金管理和项目物业资金管理、集团资金管理、人力资源：2005年1月15日；如期验收三期：项目管理平台全面升级： 2005年9月15日；方案匹配；2006年2月三家项目公司上线运行。四期：1）12家分公司的项目管理上线；2）重新定义售楼系统；3）数据挖掘平台； 世茂集团有限公司(0813.HK) ERP项目简介公司介绍世茂集团是一家国际性、综合性的投资集团，多年来一直致力于房地产、酒店、进出口贸易等多个领域，目前拥有“世茂房地产(0813.HK)”及“世茂股份(600823.SH)”两家控股上市公司，房地产开发量每年超过200万，连年位列上海房地产开发企业50强前10名。截至2007年7月31日，总市值合计约800亿港元。经过近二十年的发展，世茂已经成为中国房地产界领袖企业之一。在其传奇般的发展历程中，世茂集团曾创造了很多行业的纪录，如第一个超高层住宅、第一个跨国界大型地产项目、第一个单项目收入超过100亿的楼盘等等；在上海、北京、南京、福州、武汉、昆山、常熟、哈尔滨世茂集团所到之处，创建的项目往往成为当地地标。信息化管理需求背景作为一家全国性开发的地产集团，如何加强集团的管控能力，缩短内部工作流程审批时间，快速、有序实现全国化扩张成为集团的头等大事。此时，信息化业务系统辅助企业决策分析，规范业务管理被提到议事日程上来，信息化系统建设的要求几近苛刻：l 完整的地产行业信息化解决方案；l 具备支持解决方案的完善产品体系；l 成熟稳定的系统无缝整合和拓展应用；l 实时、准确的集团动态成本体现；l 辅助集团KPI考核；l 先进、安全的技术架构信息化建设历程用友同世茂集团的合作，已经迈过了第五个胜利的年头。从最早的世茂滨江花园，到最新的北京世茂奥林花园，集团下属约22个城市50多个项目所有的项目都统一采用了用友ERP-房地产管理平台，并取得成功：l 04年世茂开始建设房地产营销管理系统并成功推广运用。l 05年，基于双方前期成功的合作，为配合世茂集团大量租售类物业的经营管理需要，世茂集团选择集团租售管理系统，如今系统已经在包括跨越中俄边境的绥芬河项目等所有商业项目中全面上线。l 07年上半年世茂集团启动集团统一的客户关系管理系统（CRM）和项目管理系统（PM）系统。l 08年成功启动了企划管理系统。应用价值及目标l 提供了全面的地产行业信息化解决方案，长期建设目标坚定，短期目标明确，核心业务系统（ERP-房地产营销管理、ERP-房地产项目管理、财务系统）全部成功应用，业务支持系统成功推广（CRM、企划）；l 实现相关系统之间的全面整合，如营销和财务的整合，项目管理和财务的整合，营销和项目管理的整合，网上备案接口的应用，短信接口的应用；l 通过各系统的成功应用和整合实现集团收支一体化管理和实时准确的动态成本体现；l 通过系统内部业务流程时间和目标实际费用对照为集团KPI考核提供部分数据支持；l 通过系统应用，项目知识得以积累，并形成了企业自身的量化标准；l 统一的B/S架构实现异地项目管理的实时化，提供了科学规范的权限体系以及完整的网络、传输、数据备份等系统安全解决方案。l ERP-房地产营销管理系统： 建立了集团投诉客户案例库，提高问题处理效率，提高客户满意度，提升企业品牌形象；建立了会员管理，进行客户的深度挖掘和利用，提高客户的忠诚度；实现客户需求多维分析，准确把握客户真实需求，针对性营销服务；实现了同一客户不同项目之间的重复利用；从宏观到微观，层层了解项目销售情况；为各部门提高了一个统一的信息交换平台并统一了数据口径；实现了集团统一管理下的项目个性化定义；三层管理架构，为项目层，公司层及集团领导提供实时的可自定义的报表；辅助决策；l ERP-房地产项目管理系统：扩大了管理半径，地域上从几个项目到十几个项目几十个项目，管理上从高层、中层到基层；为高层领导提供战略管理和规划的工具，为中层领导提供全面的分析、优化、协作平台，我基层提供日常业务处理功能，起到方法规划、过程监督、绩效考核的作用；粗放的目标管理改变为集约化、系统化、标准化、流程化管理；l 通过系统的应用来保障目标利润、规避资金风险、避免工作脱节以及控制项目质量；实现了集团业务流程的快速电子化流转和95%以上的无纸化办工；建立了集团统一的供应商管理库，同时实现了网上招投标； 客户自评（世茂集团CIO 马绍秋先生） “世茂现在只要新开的项目，项目一线的部门和领导首先想到的是向集团IT部门申请开通ERP，可能同行业的人很难理解，一般的房产企业推行信息系统阻力都很大，为什么世茂这么顺利。IT部门表示，首先当前的这套系统非常符合业务部门的实际工作需要，也是符合世茂集团的管理要求的系统，我们在上系统前，对于整个行业的信息化厂商进行了全面了考察，包括是否有完整的解决方案，成熟的产品体系，大量集团化应用案例，我们需要有经验的专业的合作伙伴，一旦确认了，我们就是长期合作，这样做双方都有好处，避免选型的重复、选型的时间成本，更重要的一点是这样的关系能够使双方、尤其是对方对于世茂的管理要求能够深入了解，规避了因上系统失败带来的集团各个层面积极性受挫等无形影响，所以截止到现在系统应用一直非常顺利，实施一套，成功一套。” 莱茵达置业股份有限公司(000558.SZ) ERP项目简介公司介绍：莱茵达置业股份有限公司作为深圳证券交易所上市公司(证券代码000558)，是一家致力于经济发达地区二线城市普通商品住宅规模开发、跨地区、专业化的房地产开发企业。十多年来成功开发了近 30 个项目，开发项目更是遍布全国6省 21个城市，特别是将经济发达的长三角地区作为集团项目战略部署的重点区域。莱茵达控股集团在萧山成功开发了一系列当地颇具影响力的楼盘，进行了最初的原始积累之后，莱茵达人又开始谋求更大的发展和壮大。他们进入省会杭州，并以杭州为企业发展的新的根据地，通过项目开发巩固自身实力的同时又高瞻远瞩、先入一步地跳出杭州，转战南北。到目前为止，莱茵达控股集团已经成功开发了近 30个项目，近两年来的年开发量均在百万平方米以上。开发项目更是遍布全国6省21个城市，特别是将在经济发达的长三角洲地区作为集团项目战略部署的重点区域，并在南京、苏州、扬州、南通、盐城、昆山、太仓、仪征、杭州、南昌、襄樊、沈阳等多个城市设有分支机构。企业对管理的要求和信息化的要求也伴随着企业的发展不断前进，在企业在成功上线运行了集团财务管理后，企业业务管理信息化、业务财务一体化的需求成为当前企业最首要、最迫切解决的管理需求。信息化管理要求：企业历来对信息化管理相当重视，先后多次在企业信息化管理上投入，曾经建设的系统主要包括：明源售楼系统、明源项目管理系统。在多年的应用和实践中，信息化管理软件的效率不足也逐步暴露出来，在积累了相当一段时间后，已经成为公司管理需要首要解决的问题，主要问题包括： 管理软件孤岛式的运作方式严重，虽然能够满足项目公司业务部门部分业务管理问题，但数据无法共享，多部门重复统计和录入。 数据的利用能力不高，由于系统的数据流环节未能有效打通，软件虽然收集了一线原始数据，但较难为管理所用，并进一步提供决策支持。 业务系统的管理和使用效率逐日低下，由于对企业的所需的信息数据要求支持能力有限，还需要大量的人工收集和统计，逐渐造成对软件的依赖度下降，并陷入日渐荒废的恶性循环。 原有业务系统的无扩展能力，随着企业管理的成熟，企业对各业务部门和项目公司的管理逐步细化到规范化流程，精细化考核等方面，流程管理、行政管理、绩效管理等诸多要求需要信息化管理软件提供平台化的数据支持，保障企业在发展中，管理软件也能适应企业的变化。建设和应用系统规划：2008年，莱茵达在充分总结了自身信息化建设经验，同时借鉴了行业成功规划建设的案例，在多家可以提供房地产信息化建设的厂商中，进行了详细考察。用友软件凭借成熟完善的房地产一体化解决方案、软件产品、及行业专业化的服务团队，成功牵手莱茵达，并总体规划，分步实施的原则，包括：第一阶段：集团NC财务管理、项目管理、销售管理、招投标管理、全面预算第二阶段：OA、人力资源第三阶段：商业智能分析应用效果：通过几个月的实施和流程、数据的整理，企业信息的信息化应用水平日渐提升，多个管理瓶颈逐步解决。 规范化的管理流程有效落地莱茵达在近几年中通过企业管理流程梳理方式，建立了较为完善的管理规范和业务流程，并形成了企业管理手册，但在执行中始终收到人工操作的影响，较易产生偏差。在本次信息化建设中，将管理软件和企业制度充分融合，高效的实现了管理落地，并通过软件获得了科学有效的分析依据。 数据瓶颈有效打通充分实现了财务业务一体化后，所有数据源可追溯，产生的业务数据一次录入，多部门和业务环节应用，信息化管理效率大大提高 真正实现了集团化管控通过流程梳理和系统实施，在集团通过管理软件进一步规范和明确的管理规则，各异地项目引用规则，保障了管理流程和数据规范，避免异地项目风险。众安房产有限公司（0672.HK) ERP项目简介公司介绍：众安房产有限公司（0672.HK，下称“众安房产”）成立于1997年，为泛长江三角洲一家具领先地位的房地产发展商，本公司业务以房地产住宅开发为主，兼营商业地产、酒店业开发为辅的企业。浙江众安房地产开发有限公司除了专注于浙江本土市场外，更率先走进上海、淮北、合肥等泛长江三角洲地区主要城市，以开发更多具潜力的地产项目。目前开发在售的楼盘有杭州的众安山水苑、众安恒隆广场、众安绿色港湾等。众安房产现有土地储备建筑面积为540万平方米，其中300万平方米在杭州。随着企业的发展，规范和高效的管理成为企业发展的必要条件，信息化的建设和完善成为企业当前首要解决的问题。信息化状况分析及建设动因：在实现房地产一体化信息管理之前，公司已有的系统包括：金碟K3项目成本管理、金碟OA系统、新中大A3财务软件、相互售楼管理系统。由于公司总部和项目公司所用的财务软件不同一，业务系统也仅限于业务部门范围内使用，软件发挥的效益有限，并对企业管理造成较多影响，问题主要包括： 难以掌握完整的项目财务信息金碟K3和新中大A3软件形成的“分散”式的财务管理模式，仅仅通过报表这一简单的载体来反应项目公司经营信息，导致大部分工作需要手工进行，而且出现项目成本归集不到位，数据不准确的情况，集团财务监控滞后，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。 难以对下属房地产项目进行管控“分散”型的管理模式下，本地以及外地等地项目公司由于地域原因、系统部署原因，导致现有的手段很难保证集团能及时掌握各个项目的执行情况，信息滞后，给集团管理带来负面影响，导致领导需要进行大量的现场管理和控制，效率比较低。 难以对项目成本进行精细掌控与及时指导同样，各个项目因为分散在不同地域，项目执行过程中对项目成本的现场管理缺乏有力的分析与预警，很难及时对项目成本进行全面了解。尽管目前实施了项目目标成本控制管理，但是缺少相应的手段进行后期的对比预警分析和管控。 难以统一核算口径在“分散”的管理模式下，各个成员单位的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。虽然作为集团已制定了一套完整的会计制度、会计体系，但由于人为因素而导致制度的贯彻和执行力度不到位，造成集团与各成员单位信息不对称等现象。 难以实现境外上市多准则的及时准确核算众安房产在2007年11月13日在香港联交所挂牌上市，作为继绿城后第二家在香港成功上市的浙江房地产企业，上市当天，众安房产招股公开发售，集资净额超41亿港元(包括超额配售)。境外上市后的核算体系如何重构？财务核算流程与核算业务如何适应新的核算要求？如何减少因上市引起的核算体系重构而造成的对财务日常工作的影响？如何快速准确地完成符合境内、境外要求的合并报表？等等这些都是摆在众安房产管理高层的问题。 “分散”式财务系统不利于建立完善的集团财务管理模式，不利于打造真正的强势总部（如资金的集中管理、项目成本控制与财务分析）1）各项目公司财务信息系统是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，无法为众安房产决策提供全面、集成的信息支持。2）无法及时掌握各项目公司的成本费用发生及其盈亏状况，无法实现对多项目公司财务数据的实时集中管理。3）集团制定的财务管理制度在下级单位得不到很好的贯彻执行。4）对下属公司的审计工作量大，并只能做到事后审计，无法做到事中审计，事中控制。 孤岛式的业务系统效率低下众安早年以项目公司需求建设的相互售楼系统，无法满足企业管理要求，与财务经常出现对账难题。与业务系统脱离的金碟OA系统只能处理行政事务，无法对业务流程中的数据进行统计和监控。实现目标：通过充分的选型的比较，明确了房地产信息管理一体化建设规划的思路，分阶段实现了系统建设。建设的系统包括：NC集团财务、项目管理、OA办公管理、预算管理、营销管理、资金管理。规划如图：业务分析系统UAP平台（单据模板、审批流、二次开发）系统应用平台（接口技术、基本档案/数据总线、业务组件、控制总线）项目管理财务管理项目目标成本管理项目动态成本管理项目资金管理项目合同管理项目现场管理付款管理总账管理现金银行管理集团报表管理固定资产管理售楼管理客户管理价格管理销售管理收款管理整个业务系统基于用友NC架构和用友NC-UAP平台。在强大的NC底层技术的支持下，UAP平台为众安房产提供了扩展性的应用平台，包括动态会计平台、审批流平台、预警平台、多公司协同、跨公司查询等基础功能，同时，满足众安房产不断扩大的个性化管理需要。解决方案的核心系统包含财务管理、项目管理两大部分，同时根据众安房产的需要添加了售楼管理系统。财务管理包含总账管理、现金管理、固定资产管理、报表管理等模块，解决了众安房产财务核算、往来业务处理、资产管理等业务。项目管理包含项目合同管理、项目现场管理、项目付款管理、项目目标成本管理、项目动态成本管理、项目资金管理等模块，解决了房地产核心业务的管控问题。整个解决方案为众安房产建立一个财务管理与房地产项目管理集成的业务管理平台，实现众安房产财务业务统一管理、成本集中控制的战略思想。实现成果和效率：系统于2008年7月起实施，集团财务管理、成本管理、售楼管理先后上线，至2009年3月一期项目按计划完成。并通过财务及业务系统的实施，实现了： 在平台上可以完善和统一众安房产项目管理涉及的各种基础数据； 通过项目平台，可以将众安房产的业务流程优化和固化下来；NC的技术架构，可以使众安房产的内部项目管理合理分工和专业化，提升专业水准和效率，实现规模效益。 通过项目管理平台，众安房产和其项目公司各个部门、角色、用户可以在平台上按照权限操作，业务信息可以在平台上发布和共享； 新建项目时，项目管理平台可以快速把项目经验和管理模式复制过来； 通过项目管理平台，对众安房产项目管理中的核心业务进行有效的管控，如目标成本控制、动态成本监控和资金支付控制等； 把财务和业务信息有效统一集成，消除信息孤岛； 通过项目管理平台提供相应数据信息辅助众安房产领导分析决策； 以项目管理为核心，建立企业财务管理和控制体系。 建立全面成本控制体系，有效控制企业成本。 通过财务分析，及时了解掌握企业的经营状况和经营业绩。绿城房地产集团有限公司（03900.HK）ERP项目简介公司介绍：绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司绿城中国控股有限公司（股票代码：03900）的全资子公司。历经14年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2600余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山、慈溪、诸暨以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等32个城市。解决信息化管理问题：原有使用的系统包括财务系统、自行开发的售楼系统、OA系统，由于规划的不完善和技术支持的缺乏，绿城的信息化管理存在以下问题： 完全分散的系统应用模式，满足不了绿城集团对下属公司管理与监控的要求，无法对下属公司经营状况进行动态查询与集中控制。 无法对各下属公司资金状况进行实时监控，无法及时掌握下级公司的生产经营情况。 难以对下属房地产项目进行管控，在“分散”型的管理模式下，项目公司分散地域广，现有的手段很难保证集团总公司能及时掌握各个项目的执行情况，信息滞后，给管理带来负面影响。 难以对项目成本进行精细掌控与及时指导，由于各个项目因为分散在不同地域，项目执行过程中对项目成本的现场管理缺乏有力的分析与预警，很难及时对项目成本进行全面了解。 “分散”式财务业务系统不利于建立完善的集团监管模式，不利于打造真正的强势总部（如资金的集中管理、项目过程和成本控制与决策分析）。 各下属单位财务信息、业务信息系统是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。 对下属公司的审计工作量大，并只能做到事后审计，无法做到事中审计，事中控制。 预算管理流于形式较多，重编制，轻执行，预算不能很好的指导企业的日程管理，缺乏有效的预算管理工具；预算的控制无法真正实现；预算的指导作用没有充分发挥；无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施。 人力资源信息管理信息分散，不能充分共享。难以做到实时监控，无法及时、准确了解人力资源信息，无法为领导决策提供快速、充分的信息支持。 集团总部对企业人力资源管理流程和环节的动态监控较弱，组织结构及组织机构的设置、员工招聘、劳动关系、员工培训管理、员工岗位职务的管理、员工绩效考核、人事异动、薪酬福利等信息难以累积和监控，很难形成强有力的人力资源规范和规划。 自行开发和应用多年的销售管理、早期建设的OA系统无法满足企业管理需求。建设规划要点：绿城集团根据企业的特点，重点关注建立一个信息系统平台需要考虑如下因素： 战略性 集权与分权的协调 集成性和统一性 可扩展性在通过中国高端信息化厂商和国际级ERP厂商中的详细比较后，进一步明确的信息化建设方向，即采用用友房地产一体化解决方案，并与用友结成长期战略合作伙伴。系统建设目标： 构建集中式的信息系统架构 采用成熟的商品化应用系统 坚持系统的开放性和扩展性 高度重视信息系统应用集成 强化信息技术的管理和规范绿城集团一体化信息系统总体规划示意图应用成果：绿城集团于2009年初启动项目，建立完整的房地产一体化管理平台，包括招投标管理、项目过程管理、营销管理、物业管理、商业租赁管理、财务集中管控、资金管理、人力资源管理、HR人力资源管理、OA协同办公。参见：绿城用友信息化战略合作签约仪式在杭州九溪玫瑰园度假酒店举行参见：/05zzhz/system/2009/02/18/015268815.shtml绿城集团副董事长寿柏年和用友董事长王文京签订信息化战略合作协议浙江在线住在杭州网2月18日消息（通讯员 郑琢琦） 2月13日上午，绿城用友信息化战略合作签约仪式在杭州九溪玫瑰园度假酒店举行。本次合作内容包括房地产项目管理、营销管理、人力资源管理、商业地产管理、办公自动化OA、集团财务管理、集团协同及决策分析等，涵盖了全部用友房地产行业信息一体化解决方案，合同总金额超过千万元。绿城房地产集团有限公司常务副董事长兼总经理寿柏年先生在签约仪式上表示，绿城选择在这样的宏观背景下上马信息化系统，目标很明确，就是要与用友一起，化危机为机遇，共建国内最好的房地产企业信息化平台之一。绿城希望通过与用友的战略合作，为绿城信息化建设提供强大的技术支持，并能将绿城独有的管控体系及管理方式通过信息化手段予以固化和传承。寿总强调，用友的客户经营理念与绿城“真诚、善意、精致、完美”的企业文化在深层次上的共鸣是合作的基础，双方对高品质的追求是未来项目取得成功的关键，绿城将竭全集团之力，提供充足的人力资源和资金资源保障，确保项目取得成功。通过系统整体规划，分步实施的原则，分阶段实现多业务领域的管理要求，包括：1、建立绿城集团集中财务管理模式，及时了解集团所属企业的账务数据。实现财务集中管理的基础是财务集中核算，只有全面建立集团范围内财务集中核算的事务操作流程和操作规范，建立全集团自上而下的透明分析、管理和监控的财务基础信息网络，才能有效保证绿城集团财务信息的真实性、及时性、准确性和完整性。2、实现集团财务数据与财务管理的集中（如：预算管理、资金监控、财务分析与绩效管理等）；满足集团对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于绿城集团领导进行科学决策。 3、建立以绿城房地产项目全过程管控为中心的业务管理体系，深入挖潜，发挥自身的产业优势，由过去单一的项目公司管控模式向集团化多项目成本、资金、进度管控模式转变，实现地产项目全生命周期（项目建设、营销CRM管理、物业）经营的信息化管理，做到通过项目动态成本管理，有效监管项目成本控制进程，并能实现大额支出的系统预警管理。4、实现集团财务业务管理数据的一体化集中应用，完全整合集团财务管理、资金管理、全面预算管理、办公自动化、人事管理、项目管理、楼盘销售、客户关系管理、等专项业务管理功能，彼此之间实现完全的融合，数据间直接交换与运算，减少了信息流转中间环节，形成企业办公、信息交流、业务管理、资金管理的统一信息化大平台。5、实现绿城高效便捷、规范的人力资源管理系统，为集团公司及成员企业决策层提供完备、及时、准确的人力资源决策信息支持。降低项目风险，提升绿城集团的人力资源管理水平。6、有灵活的设计，能适应集团管理变化的需要，满足绿城集团正处在快速创新与发展的过程中因公司组织架构、业务流程、管理模式发生变更对信息化建设的要求。8、先进的系统平台化架构，能提供足以支撑绿城集团未来3年战略经营管理要求，合理保护信息化投资，获取最大的管理价值。 9、严格的权限控制：具备用户和数据的多种安全措施，保障绿城的区域化、INTERNET系统应用。1.3 近三年类似信息化项目的概况表用友软件独立承担实施的类似房地产ERP信息系统情况年度项目单位项目内容项目工期项目费用（金额）工作量(人.月)项目单位地址联 系电 话2007大连万达集团财务、资金管理、全面预算、项目管理、招投标、营销售楼及客服、商业地产管理、物业管理、HR管理、OA、门户、决策支持商业智能（已经全面上线）2年半（原型项目，开发工作量大）千万级项目金额150北京市朝阳区大望路万达广场葛现辉（信息工程部）010-858533582009绿城集团集团财务