客户(1).doc

一、对“以客户为关注焦点”的认识 在IS09000标准中对“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”，那么谁是我们的顾客呢？从下料供应链整体上看，只要接受我们服务的都是我们的客户。广义地说，下道工序及出厂后煤矿都是我们的客户，而下道生产产品的质量品质是实现价值的最重要环节，因也可以讲后续车间就是我们最主要的客户。我们把初步下料工件要求满足程度作为生产工装质量以着力点，把ISO9000质量管理体系的推行与工序车间沟通联系提升相结合，不断地完善制度流程、持续地改进工作质量，以制度指导产品工艺、以制度规范工艺流程、以制度检验供应，加强周转过程控制，努力满足下道工序的需求，不断提高产品生产工作质量。 二、在提高工作质量上的一些做法 （一） 以顾客为关注焦点，识别客户需求在推行ISO9000工作中，准备车间尤其重视对客户需求进行识别。为了有效识别客户需求，我们将自我调查和第三方调查相结合，每半年组织一次下道工序服务调查问卷，通过发放问卷、实际调查等方式对产品服务诉求进行深入调研。经过调研分析，我们了解到客户的需求主要有五个方面：一是对工序工件按照产品生产结果配套下料需求；二是及时检查设备调整设备质量从而保证下料过程中的产品质量；三是在下料过程中防止火焰切割照成的变形及时整形处理；四是要求工件进行彻底清除毛刺；五是转送工件时提升服务质量更需要的是及时快捷及准确。 （二）对照客户需求，把握关键点下道工序车间满意度是评判服务工作质量的关键指标。2009年，准备车间成立以来一直将产品质量放在第一位，如何保证优质的产品服务质量更是不断探讨的话题，针对以上客户建议。根据调查结果，我们对照客户需求和质量目标，找出三个影响工作质量的因素，分别是：提供服务的人、提供服务的内容以及支持服务的举措。 一是提供服务的人，指的是车间从原材料的进入到运送到下道工序参与的人员，分解，从接收运送原材料保证原材料安全质量的运送到生产车间，在由根据材料实际大小绘制生产需求的图纸及程序软件，由操作工进行工艺切割待完成后进行卸料打磨清理，由专职检查员进行专职质量检查，最后由转运人员清点数量准确送往下道工序的。这些参与生产加工人员都统称为提供服务的人。我们将开展围绕提升员工职业道德、展品质量考核办法及技术能力培训等，将提供服务的人的业务技能责任心得到有效提升。把服务客户工作纳入ISO9000体系进行过程控制。随着这些规范制度的出台，丰富了客户经理的工作内容。然而，我们也不得不承认，车间质量工作效果没有预期的好，服务工作弹性多，缺少可衡量的标准，因此，解决职工队伍的转型是提升服务质量的基础。二是提供服务内容的问题。在这个环节上问题较多的是信息流断裂。技术部门和生产部门交接图纸时没有交接记录，图纸出现问题时相互推诿，职责不清；或者只发图纸不发工艺要求，使操作者无章可循；或者生产计划没有发到生产单位，有的甚至没有生产计划，靠拍脑袋和拍胸脯来代替计划；或者在审核员按照过程方法审核时，找不到产品的开工单或施工命令；还有的信息的名称和体系文件的规定不一样，致使应审人员拿不出文件上规定名称的证据。凡此种种不一而足。由于表述产品特性的信息流断裂，就不能完整地提供生产和服务过程提供的证据，不仅容易发生质量问题，而且出现质量问题时也无法追溯。纠正措施当然是分析原因，编制适用有效的工艺。可以参照上述批量生产和单件小批生产的模式，完善工艺流程卡和原则工艺。如果人力不足或时间有限，也可以采取第三种模式，即图纸发放前，由技术人员将工艺直接写在图纸上，工人按此操作，每个工步或工序完成后，自检签字和专检签字，这样一来，这张图纸上的记录，还提供了检验的证据。 三是资源投入与服务支持的问题。客户关系管理有两个阶段，第一阶段是单纯的买卖关系，第二阶段是紧密的伙伴关系。我们在交流过程中，全面推行根据下道工序需要，以最快的速度保证优质产品合格到达模式，已取得了较好的成效，而在第二阶段，即对服务的支持和终端的投入还处于启动阶段，资源投入还未能满足终端经营要求，出现了硬件建设的先进性与终端资源投入、服务支持的滞后性之间的矛盾。 （三）持续改进工作，确保质量目标实现 针对上述三个问题，我们按照ISO9000质量管理体系的PDCA循环、持续改进思路，从文件、执行、记录、考核等方面着手，查摆原因，改进不足。 针对客户经理队伍转型，我们设计了零售客户服务管理工作流程、电话呼入订货业务流程、新入网零售客户工作流程和基础性服务流程，从零售客户入网、订货到营销服务各环节都制订了作业指导书。2009年，我们从应知应会内容做起，开展客户经理大练兵系列活动，举办了客户经理关于ISO9000基础知识、体系文件、零售客户基本情况、辖区市场情况、品牌情况等内容的基础知识技能竞赛，同时，按照ISO9000的程序化要求，我们对客户经理的工作内容进行梳理和优化，尤其是在服务客户环节上量化服务质量目标，如在服务控制程序上，我们就设置13个量化指标，对服务工作进行标准化、表单化设计，促进客户经理队伍转型。针对服务的盲目性，我们对零售客户的需求进行分类管理，明确服务方式及适用范围，进行了一系列的服务改进。在订货服务上，完善了订单采集控制程序，先后推出电话订货、网上订货、网上配货等多种订货方式。在货源供应服务上，完善了货源投放控制程序，进一步规范了销售策略，通过卷烟投放策略系统，按照客户属性、经营属性和可供资源三个维度，实现星级、业态、商圈、业务类别、市场等八种常态销售策略的制定，实现了货源供应的标准化和程序化；在客户经营指导上，完善了零售客户服务控制程序，将服务需求进行分类管理，推出星级提高、卷烟推荐、生动陈列、库存管理等10项“服务菜单”。菜单化服务模式满足了客户标准化、个性化的服务需求。如在经营指导上：对优质客户，我们将其列为品牌培育示范户，加强“20+10”的品牌消费引导；对潜力客户，则开展客户成长QC计划，提供盈利分析和库存管理；对违规客户，通过专销结合，将其列为重点警示教育对象，加强管理，重在劝导。 三、推行ISO9000管理取得的主要成效 通过ISO9000质量管理的应用，我们初步建立了一个职责明确、责任到位的营销服务体系，使营销工作从过程到结果都得到了有效控制。 1. 建立了一套较为完善的营销体系文件。营销中心制定了7个程序文件，17个工作流程及16个作业指导书和28张记录表单。覆盖了预测管理、订货管理、品牌培育、客户服务、工商协同等各个层面，涉及营销服务的全过程。 2. 基础管理工作得到加强。随着ISO9000质量体系的全面提升，体系文件对客户经理客户拜访计划、星级提升指导、货源策略宣传、客户发展计划、终端陈列等工作都作了具体明确的规定，实施了过程的监控和量化的管理。现营销中心每位员工应该做什么、怎么做都规定得清清楚楚，每个环节都可有章可循、有据可依，消除了管理过程和服务过程的随意性。 3. 服务质量得到提升。2009年上半年，我们各项质量目标都达到了较好的指标，明码标价到位率达98%，订单差错率为0.12，投诉处理满意率95%，协议履行率100%，卷烟工业客户满意率99%。在零售客户满意方面，根据年初第三方市场调查，零售客户的综合满意度达87.06 %（含货源因素），较2008年综合满意度提高20个百分点。在ISO9000的推进过程中，我们也培养了一批懂ISO9000，用ISO9000的员工。目前，营销中心取得内审员