每天学点管理学3.doc

五、霍桑效应专门设立“牢骚室”，解决员工问题霍桑一次源于实验的工厂，他是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一家工厂的名称。由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。霍桑是美国西屋电气公司的一个制造电话交换机的工厂，这个工厂为员工提供了优越的生活条件和完善的福利保障制度，但在工厂里工作的人们仍然牢骚满腹，生产效率极其低下。这让厂方领导很是烦恼，如果长期以此，将会严重束缚工厂的发展。为了探求工厂为和效率低下。并改善工厂的不利工作环境，提高工人的劳动生产率。1924年11月，美国国家研究委员会组织了一批心理学家进驻这个工厂进行试验研究。试验期间，研究人员的研究中心就是和工人开展“谈话试验“。在两年时间里，研究者都会很耐心地倾听工人们对厂房的各种不满意见和对自己对长方的看法，同时，研究人员还将工人们的这些意见做了详细的记录。两年后，这项长期的“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度的提高，工作效率明显改善。由此，研究者们认为之前工厂效率之所以低下，很大一部分原因就是工人的不满情绪导致的。研究员通过谈话记录，可以看出在这个工厂里很多工人都对长方的各种管理制度和管理方法有很大的意见，而且因为管理严格，工人们无法将自己的情绪发泄出来。而“谈话试验”正好让工人们的这些不满全都发泄出来了，工人们由此感到心情舒畅，干劲倍增，工作效率大大提高。于是，心理学家们就将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却是为数不多。压抑、克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量。虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过分压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲突心理堤坝，严重的使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。某局机关办公室秘书小王具有硕士学历，每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不舒服。一天，他向该局局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，姜局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强，能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态，正确有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大，他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。“霍桑效应”说得简单通俗一点，其实就是对不满和压抑情绪的一种宣泄。要知道我们一生中都会产生很多的不满情绪，如果这些不满情绪一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力，从而严重影响自身的生活和工作效率。所以，“霍桑效应”启示领导者：面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康的现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少员工压力过大，生产失落感，或心理失衡，滋生失望情绪。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让员工“放气”、“减压”确有必要。因此，管理者在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼又心情舒畅的良好气氛。在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道，松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个松下幸之助的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意打“他”，以发泄自己心中的不满，等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要是每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式是下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。HopDay提供了一种给所有人更好沟通的机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通的效应，知识这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。美国威斯康星洲格林贝市的儿童保育中心总经理帕特布普纳，每隔一个月就邀请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西还没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，管理者就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。六、充分授权将权力“分出去”要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权利分出去的好处显而易见。把心神从繁忙琐碎的小事情中拔出来，转而思考部门的前进方向问题，价值明显要比解决具体的小事情大得多。孔子的学生子贱有一次奉命出任某地方的官吏。当他到任后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的仅仅有条，民兴业旺。这是那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有把当地完全治理好。于是，他请教子贱：“为什么你能治理的这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去行事，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。”一个人的力量是有限的。一个聪明的领导人，不会事必躬亲，应该学习子贱，正确的利用部署的力量来完成任务，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。管理者既然要放权，必然会有几个下属需要承担起责任，这样不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长为“二把手”甚至“一把手”。诸葛亮就是不清楚这一点，否则凭着他的智商，历史古迹真要重写。在诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。那位汉使倒也诚实，说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。饮食，每天不过数升。”司马懿闻言，长舒一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事事烦心，肯定不会活得太久的。”诸葛孔明的病，完全是因忧老所致。十余年来，诸葛亮集军政大权于一身，太过自信，对谁都不放心，夙兴夜寐，事必躬亲，终于积劳成疾，他甚至不辞辛苦亲自核对有关部门的账本。主簿杨顒曾经劝道：“您要学会有所为有所不为啊。就像一个家庭，主人令奴仆负责耕种，另婢女负责做饭，所养的鸡负责早晨打鸣，狗负责监视有无盗贼。这样一来，家中百事俱兴。如果主人什么都去干，为了些小事劳累不堪，结果却什么也做不好。”用现在的眼光看，主簿杨顒更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力不讨好，很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式进行，走路还是乘车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长许文龙。奇美公司的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4被。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化行业的一场革命，以至连美国和日本的同行都畏之如虎只要是许文龙想要投资的地方众多每日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业的大大小小的事情，许老板始终都是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道自己的印章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看，员工看到他时，竟然很惊讶的问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。管理制应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：把北欧航空公司变成欧中最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？”“过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”这个人说。几个星期后，这个人遇见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松兴奋地说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带来人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了，我相信你的能力。”大约4个半月后，那人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他以使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松看到：这个人还省下了150万元经营费中的50万元，一共只花了100万元。由此可见，干立着的一个基本职责就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。企业有兴有衰，本为常理，但福特汽车公司的三次跌落，却戏剧性的展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。亨利福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断与合伙人合不来，而使公司走向失败。失败的教训终于唤醒了亨利福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿设计了一个方案。当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”“好的！”福特对康相当的信任，毫不犹豫的同意了他的建议。“玻璃占建筑外观总面积的75%”康继续说。当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围城了，而福特却对此赞叹不已。福特满心喜悦的说：“机械厂房在另一边，也是一动玻璃屋顶的建筑，此外总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”接着，福特又说：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生说的中立倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰时期，老亨利福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯库兹恩斯，不再信任任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。后来，是福特二世进行了一次彻底的改革挽救了福特汽车公司。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特普里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，普里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年出去贷款，取得了6636.7万美元的净收入，而后利润又延年上升，到1950年，利润高达2.58515亿美元。也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯普里奇隐退。亨利福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，时候也从不作解释。福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年前尚占美国汽车市场的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年仅三年时间，公司亏损30亿美元。1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，吧掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普卡德维尔，宣告了77年的“福特王朝”的结束。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此之外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。当企业处于困境中时，管理者需要重新审视自己，做角色转换的尝试，如何演绎好管理人的新角色，如何揣摩并掌握新角色的“窍门”便成为他们必须面对并解决的问题。1、 揽权不放随着公司规模的扩大，管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策，万事把关”的习惯性管理行为。问题的症结在于，管理者对于下属及员工缺乏充足的信心和信任，事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。管理者必须要认识到，放权是必然的，不是主观的要求，完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。2、 职责误解很多管理者，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，却“抱着不放”。结果让自己分身不暇，在策略性工作方面没能顾全大局，好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。有些管理者，虽然会把工作放下，但放下时，又会犯上另一