企业全面预算笔记.ppt

1 企业集团全面预算战略与管控 课堂笔记 一 财务预算 全面预算 整合预算的区别二 由分工向整合世纪迈进的需要三 预算对传统管理面临的矛盾面的两极整合效应四 整合预算的运行体系五 预算体系六 薪酬设计七 信息体系设计 2 财务预算 全面预算 整合预算的区别 财务预算的对象和指标 全部是财务财务指标 深层的是业务指标 全面预算不仅要包括财务预算 价值预算 还要包括业务预算 整合预算欧美国家 作业成本法 作业分析 作业标准化 作业价值法分析 作业形成的结果 作业到什么程度得到什么价值 组织再造 流程再造 将与作业有关的成本纳入预算考核 与作业无关的成本进行分解 任何一种制度都不如建立一种为自己干的激励制度更有效 流程再造 组织再造 由功能性组织向价值单元转变 整合到共同价值上来 3 由分工向整合世纪迈进的需要 20世纪靠分工 专业化赚钱 21世纪靠整合赚钱 企业家老板具备两种感觉 具备高度的前瞻力 高度的逻辑力 探求内部规律 系统的把握力 围绕目标组织高效的资源 整合性思维 所处环境气候变化 全球性问题 根本哈根气候会议 恐怖主义 不对称战争 上海合作组织经济领域 希望最低的价格购买最好的产品 走私 铤而走险的需要 全球物流进程的 贸易壁垒 阻碍因素 关税壁垒 价格壁垒 实物壁垒 标准 实物流动 货币流动 信息流动 文化的一体化的过程 文化的趋同性 气质的思维特征的表象 深度特征 思维具有超然性 具有穿透力 维护人 尊重人 发展人 承认员工的利益 承认员工讨价还价的权利 边缘决定发展 第三种状态决定未来的发展方向 贪婪的结果就是损坏 4 预算对传统管理面临的矛盾面的两极整合效应 第一大矛盾 集权与分权难以协同1 整个企业制度的变革 从集权向分权迈进 扁平化 从分散向集中迈进现代企业制度发展的趋势是集中而不集权 预算要放到岗位上去 等价交换 企业内部必须模拟市场 世界上没有最好的集权也没有最好的分权 最好的集权就是有效的分权 有效的分权标志 A 分权权力的大小必须与分权者的能力相当 分权的程度与人员素质相关 B 分权权利的大小必须与承担的责任相当 C 责任和权力的使用结果必须与享受一定利益匹配 这种利益必须与目标利润相结合 5 2 预算体系预算体系是一个将企业的全面责任和利益 在企业内容各个岗位 各个部门进行分解落实 实现各责任主体权责利协同的体系 是在每一个责任主体内部实现权责利的对等 有了预算就可以看见公司金子塔分解效应 6 第二大矛盾 分工与协议难以一致 供应链方式 需求链方式 部门岗位之间的内部协议 界定清楚各方的责权利 如 培训费用 有选择的培训机构的权利 人力资源部作为培训管理机构 提供相关信息 部门自愿参加缴费 需求量方式最终要界定不同环节的不同岗位的权责利关系和边界 这种界定是由相互制衡确定的 第三大矛盾 专业管理与综合管理难以融合招待费用需要 根据业务用途进行分解 预算是一个企业的资源配置体系 这里是关键是要确定资源的配置比例 第四大矛盾 决策与执行难以协作决策与执行扯皮 预算是强制的 制定之初就存在不可能实现性 7 第五大矛盾 内部行为的非市场化与毕节明确界定个利益主体的权 责 利的矛盾 自然人企业 激励效应最大化 约束效应程度大公司制企业 企业替代市场后节约市场的交易费用 规模效应群体劳动 吃大锅饭 搭便车 能力效应经营者劳动 背德 逆向选择 在公司制企业的前提条件下 实行内部行为也模拟市场化 邯钢经验 市场模拟 预算否决 为此必须进行岗位预算 必须岗位核算 岗位考核 建立企业也内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生 8 第六大矛盾 被动执行与积极进取难以对接预算问题 预算定什么标准 最高 中间 最低 最好以最低标准作为预算指标 最高标准是越高越好无法界定 最低标准是刚性的底线具备一定的确定性 完不成即面临责任承担和岗位调整的问题 9 预算指标要接近客观这句话对不对 错 预算的完成是一个主观和客观相互作用的结果 主观与客观统一协调的结果 主观能动性发挥的好 超越客观的可能性就越大 预算是一种机制的变革 任务只是目标的底线 预算定最低标准 而超越底线才是真正的目标 或许任务的作用是调动各利益主体的积极性 按照累计分配的机制足以把人们激活 任务或目标 或决策的被动执行就变得毫无意义 人们都在想多做 做好 累进分配制 利益导向的预算机制 过去是责任导向的预算机制 垄断的能力就要获取垄断的收益 第七大矛盾 重复与创新难以实现贯通创新作业与创新机制相匹配 制度引导人们的行为 10 第八大矛盾 现实利益与战略考虑难以融为一体行为长期化的机制 将现在的收入转化为未来不确定的收入 第九大矛盾 个体利益与整体利益不易结合欧美单位产品人工成本达到70 单位产品人工成本30 建立讨价还价的博弈机制 第十大矛盾 雇主与雇员难以达成相互的信赖 第十一矛盾 业务管理与价值管理难以有机结合作业的成本分析 成本反向作业点 作业的价值分析 解决作业与那种收入有关 作业必须是增值作业 收益分配 要把不同质的作业转化为同质性 11 第十二大矛盾 过程控制与结果考核不能联成一体 预算必须按时间序列进行动态控制 需要建立日预算 项目预算 管现金的两个途径 知情权 掌握现金的流入与流出 控制权 对于具体事项的控制权 三张表A 每个岗位上报现金日预算 沃尔玛的现金管理现金池 外汇池 B 现金日预算执行差异明细表 C 差异原因分析表 项目预算 以预算作为报销入账的依据 总体管理转化为细节管理 结果管理转化为过程管理 企业的日常管理 动态控制与预算管理 组织目标化 通过预算实现 目标作业化 任何一个目标必须有作业支撑 作业要信息化 预算信息放入作业 信息表格化 表格必须要流程化 流程必须要制衡化 12 整合预算的运行体系 一 战略分析 战略预算战略管理 功能链选择行业 选定产品 定准功能 战略附加功能 附加收入 附加成本 附加价值 价值链 二 组织再造谁来管理预算单纯请财务部门来搞预算肯定不成功1 预算目标的提出者是谁 股东大会按照资本净利润率 上市公司每股红利 确定 该标准的确定由四个标准 银行最长期贷款利率 市场平均收益率 某行业平均资本净利润率 某行业的最高资本净利润率 某地区某行业平均资本净利润率 地区差异 资本现金净利润率 13 2 谁来确定预算体系 董事会是预算体系的确认机构 预算委员会 是基于事件的预算体系 而不是谁来做 3 谁来分解落实预算 总经理班子 是基于责任主体的预算 责任预算 4 谁来执行预算各责任主体来具体执行相关预算5 谁来监督执行预算将预算分解到每个部门后 每个部门负责人分别监督6 谁来考核预算分层考核 14 二 谁来执行预算要由过去的功能性组织转化为价值性组织 功能单元向价值单元转化 分为收入中心 成本中心 利润中心 投资中心等 以明确界定各中心的价值边界 三 岗位设计 四 流程再造目的是为了更好的界定相关部门之间的权责边界的基本要求 要从供应链流程转化到需求链流程的关系 设定内部转移价格 保证价格的公允性 可设置仲裁委员会决定 董事会下设 保证流程的效率性 清晰性五 预算体系事件预算 靠那些事项完成实现预算目标 责任预算 靠哪些人完成实现预算目标 15 六 薪酬设计1 一年的薪酬总额如何设计确定最高工资总额 所有者实际工资 经营者与员工最低保障工资 政府2 每个岗位的分配按照岗位难度系来分配岗位难度系数评价表每个岗位难度系数 所有岗位难度系数 浮动工资总额金子塔式浮动工资分配比例 基层员工固定工资比例大 高层员工浮动工资比例大七 信息体系设计整个企业的信息体系必须按照因果关系确定相关披露内容因果关系的报告体系 利润从哪里体现 利润表 传统 实际资产负债表利润表是披露收入来源的业务分配 通过主营业务 其他业务 投资业务 营业外业务 逐层分解 寻找原因 16 集团管控之企业集团法人治理战略 一 母公司对子公司的激励约束体系 一 约束 二 激励 17 约束 1 责任约束 1 经营者对所有者的责任 所有者经营者 1 财产责任 资本保全A 数量保全 资产的补偿成本的提取程度 提取成本是为了实现资本数量保全 提的成本越高 资本数量保全越高 规定各种资产提取成本的价格各种资产提取成本三种提取方式 名义资产保全 资产的补偿成本按照历史成本价格提取的方式 折旧的提取是为了保全所有者的资产 不提取由国家 经营者 员工等利益主体分配掉 财务资产保全 资产的补偿成本是按照综合物价指数提取的方式 通货膨胀是富人吃穷人的把戏 穷人承受压力 富人具有转嫁通胀的途径和渠道 实物资产保全 是按个别物价指数提取的方式 即公允市价或购买力平价不便 18 政府要求历史成本法 所有者最好按照实物资产保全 三套账 税务会计制度 纳税优先原则 财务会计制度 规定折旧计提和应收账款准备率等具体指标 资本保全优先的原则 但是无法考核经营者 经济增加值 EVA 经营者能力评价会计 写入公司章程 真正考核公司经营者 避免劣币驱逐良币 坏人打败好人 经营者付出优先原则 与经营者有关的经营措施 昊华能源 普遍的价格上涨必须要剔除 政府政策的普遍变化与经营者没有关系 如果是经营者争取过来的应该予以考虑 B 质量保全是指期末资产的变现能力等于的期初投入资本 所有资产科目均需要具备相当的变现能力 否则就需要计提减值准备 资产的一切本质是变现 变现不了的资产是垃圾 19 确定资产的减值准备的提取办法 现金都要提取减值准备 资本增值A 数量增值 全部新增价值 四方主体分配后的利润相等 分配额不同的新增价值不同 增值表 利润表B 质量增值利润指标 利润的收现能力 资本现金净利润率 收账比率 每股红利与每股现金红利的区别 利润的稳定性 一个好的企业的所有资产都能变现 利润收现能力强 预期稳定性研究与开发费用10 2 现金约束 20 1 知情权所有的公司必须在一家银行体系开设账号 任何子公司开设的账号必须报备母公司批准 不报备必须实行收支两条线 开立收入账号 支出账号根据子公司情况设立分账账号 避免子公司之间的资金拆借形成的企业借贷 用钱先由收入账户转入支出账户 拨钱的指令总公司财务发出 子公司必须在母公司的总账账号下 开设分账账号 收入账户的资金转入支出账户必须报备母公司 2 控制权分公司 分支机构 分店统收统支 21 拨付备用金 哪些费用 开支标准 报销核账子公司控制子公司收入账号有钱 并且支出的项目在授权的范围内 直接划款 不需要批准 子公司收入账号有钱 但是支出的项目不在授权的范围 必须先批准项目的可行性 再划款 需要批准的流程与标准是什么 子公司收入账号无钱 但是支出的项目在授权的范围 确实是一个好的项目 母公司先审查贷债能力 然后再行拨款 子公司收入账号无钱 但是支出项目不再授权范围 必须双批 3 筹资约束 22 1 资本性筹资 任何资本性筹资 或涉及到资本结构和数量变动的行为 子公司或经营者无权 任何经营者要想取得股权必须拿钱购买 任何无偿送股的行为都是错误的 2 负债性筹资 负债总额控制 好处简单 缺陷负债总额的多少没有和资产规模挂钩 没有效益挂钩 资产负债比例管理 实现与资产挂钩 与行业标准对比 缺陷没有与效益挂钩 将资产负债比例与资产周转速度和资产息税前利润率挂钩 实现弹性的资产负债比例管理2次 50 50 2 2次 55 2 2 2 2 10 55 50 50 10 根据权重调整资产负债比 23 4 资产使用的约束 出资者财务 子公司改变母公司风险偏好的行为 子公司该表资产的使用范围必须报母公司批准 营业执照中的经营范围 子公司改变资产的使用主体 任何子公司无对外投资权和长期租赁权 对外捐赠 对外提供担保 将生产用资产转化为非生产用资产 重要固定资产的清理与变卖 重要的内部资产投资 总额与单个项目的投资额 专项资产的使用5 成本费用的约束任何经营者都愿意从成本费用中分得好处 不愿意从利润中分享收益 在职消费 必须将成本费用区分为与个人收入有关的成本费用和与个人收入无关的成本费用 24 与个