供应链 马士华.pdf

1 供应链管理 马士华 教授 供应链管理 马士华 教授 430074 湖北省武汉市珞喻路1037号华中科技大学管理学院 shihuama 027 87556485 O 027 62559712 先从案例说起先从案例说起 数月前 上海外经贸委服务贸易处和毕博管理 咨询公司 通过对上海市 数月前 上海外经贸委服务贸易处和毕博管理 咨询公司 通过对上海市20家跨国贸易公司的访谈 和对 家跨国贸易公司的访谈 和对150家主要进出口企业的问卷调查发现 上海国 际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进 出口 这些制约主要表现在高物流成本 低物流服务 水平 物流供应商竞争力较弱 案例 上海国际物流成本调查 家主要进出口企业的问卷调查发现 上海国 际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进 出口 这些制约主要表现在高物流成本 低物流服务 水平 物流供应商竞争力较弱 案例 上海国际物流成本调查 采购 运输 资金筹措及结算物流成本正在稀释 劳动力成本低廉所附加的采购总成本优势 采购 运输 资金筹措及结算物流成本正在稀释 劳动力成本低廉所附加的采购总成本优势 2 中国虽有劳动力成本低的优势 但由于采购 运输 资金筹措及结算成本比美国的高出 中国虽有劳动力成本低的优势 但由于采购 运输 资金筹措及结算成本比美国的高出40 使上海物流成本 明显高于国外的水平 见图 使上海物流成本 明显高于国外的水平 见图1 调查中发现 上海物流费用居高不下的一个重 要原因是物流周期引起的货物资金积压费用 物流周期长而导致时间成本太高 使得跨国公 司利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没 有得到充分发挥 另外 国内分销网络分散也不利于产品销售 物流服务费用高造成了价格过高 影响了进出口 贸易水平 调查中发现 上海物流费用居高不下的一个重 要原因是物流周期引起的货物资金积压费用 物流周期长而导致时间成本太高 使得跨国公 司利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没 有得到充分发挥 另外 国内分销网络分散也不利于产品销售 物流服务费用高造成了价格过高 影响了进出口 贸易水平 3 国外单位采购成本 不断下降的国内单 位采购成本 单 位 成 本 采购量 国外单位采购成本 不断下降的国内单 位采购成本 单 位 成 本 采购量 国外单位总采购成本 加物流 受制约的国内单位总 采购成本 加物流 单 位 成 本 采购量 国外单位总采购成本 加物流 受制约的国内单位总 采购成本 加物流 单 位 成 本 采购量 单 位 成 本 单 位 成 本 国内单位物流成本 国外单位物流成本 采购量 国内单位物流成本 国外单位物流成本 采购量 图2 物流成本对总采购成本的影响图2 物流成本对总采购成本的影响 大多数中国企业还沒有完备的供应链体系大多数中国企业还沒有完备的供应链体系 各层供应商实力单薄 配备不全各层供应商实力单薄 配备不全 供应链运作质量与期望目标还相差很远供应链运作质量与期望目标还相差很远 缺乏多元物流的协调和集成的系统和机制缺乏多元物流的协调和集成的系统和机制 海陆空物流基本上是分离的海陆空物流基本上是分离的 全方位的物流管理服务全方位的物流管理服务 如 如 3PL 系统还难实现系统还难实现 供应链物流管理成为供应链物流管理成为 瓶颈瓶颈 环节环节 影响供应链竞争力的要素影响供应链竞争力的要素 物流 信息流 资金流 商 流 物流 信息流 资金流 商 流 物流的服务特点常常被忽视物流的服务特点常常被忽视 必须从整个供应链管理入手提高管理水平必须从整个供应链管理入手提高管理水平 结论 对整个供应链管理的水平不高是影响供应链 整体竞争力的重要因素 结论 对整个供应链管理的水平不高是影响供应链 整体竞争力的重要因素 4 一 供应链管理的基本问题一 供应链管理的基本问题 1 什么是供应链1 什么是供应链 Supply Chain 供应链是由客户 或消费者 需求开始 贯通从产品设 计 到最初原材料供应 生产 批发 零售等过程 中 间或经过运输和仓储 把产品送到最终用户的各项业务 活动 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流 的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产 品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构 供应链是产品 服务的形成与交付给最终用户过程之间的 原材料采购活动 转换过程 运输 存储 服务等活动 的集成 供应链网络 顾客 分销商 产成品 制造商 零部件 供应商 原材料 供应商 供应链网络 顾客 分销商 产成品 制造商 零部件 供应商 原材料 供应商 5 2 供应链的结构模型 供应链的结构模型 核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业 n 2 3 1 2 1 1 n 2 1 3 n 1 2 1 n 2 n 1 2 n 1 3 n层的客户层的客户 顾客顾客 最终客户最终客户 n 3 n层的供应商层的供应商 最初的供应商最初的供应商 核心企业核心企业 第一层 用户 第二层 用户 第一层 用户 第二层 用户 3 n层的 顾客 层的 顾客 最终用户 第二层的 供应商 第一层的 供应商 最终用户 第二层的 供应商 第一层的 供应商 3 最初的 供应商 最初的 供应商 n 1 n 3 供应链管理 供应链管理 Supply Chain Management 供应链管理就是把供应链最优化 以最少的成 本 令供应链从采购开始 到满足最终顾客的 所有过程 包括工作流程 work flow 实 物流程 physical flow 资金流程 funds flow 和信息流程 information flow 均有 效率地操作 把合适的产品 以合理的价格 及时送到消费者手上 6 4 供应链管理的 供应链管理的 三要素三要素 说 说 OSU的Lambert教授及其研究小组提出 供应链的网链结构供应链的网链结构 供应链的业务流程供应链的业务流程 客户关系管理 CRM 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理 SRM 产品开发与商业化 回收物流管理 管理元素管理元素 运作的计划与控制 工作结构设计 指明企业如何完成工作任 务 组织结构 产品流的形成结构 基于供应链的采购 制 造 配送的整体流程结构 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度 7 市场营销 与销售 流出物流制造过程 采购和 流入物流 供应商 市场营销 与销售 流出物流制造过程 采购和 流入物流 供应商 供应链流程 计划 供应链流程 计划 执行执行 订单管理流程 制造流程 供应链优化与权衡分析 供应链流计划流程 物料补充流程 顾客服务水平 产品 订单管理流程 制造流程 供应链优化与权衡分析 供应链流计划流程 物料补充流程 顾客服务水平 产品 流程设计 供应链设计 顾客 流程设计 供应链设计 顾客 供应链流程供应链流程 供应链单元 递阶流程 供应链单元 递阶流程 运作运作 顾客服务 产 品 流程和供 应链设计 顾客服务 产 品 流程和供 应链设计 自制 外购 转换 过程 工厂的数 量 选址 能力 与任务 供应链优化与 权衡分析 供应链优化与 权衡分析 配送中心向工厂 的采购 总体生 产与库存计划 供应链流计划 日常执行与进 度计划 供应链流计划 日常执行与进 度计划 进度计划 排序 未来需求水平 新市场 顾客关 系开发 产品线预测 关 键顾客计划 顾 客服务 库存单元预测 关 键顾客需求与库存 水平 流出物流流出物流 流出物流过程 外 包 配送中心的数 量 选址与任务 运输模式的选择 顾客向配送中心 的采购 库存与运 输资源计划 顾客订单管理 订单获得 处理 路径安 排 开清单 供应商的 数量 选址和任务 运输模式 关系开 发 工厂向供应商的 采购 运输资源 计划 采购订单 路径安排 主生产计划 MPS 配送需求计划 DRP 供应商管 理库存 物料需求计划 MRP 8 二 供应链运作战略二 供应链运作战略 涵义 确定原材料 外购件 的获取和运输 制造 产品和提供服务 以及产品配送和售后服务的 方式与特点 供应链战略包括传统上的供应战略 经营战 略 物流战略和设施决策等全部内容 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的 密切联系 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟 从实现供应链战略的目标出发 提高对供应链 管理 SCM 的水平 基于长期预测 long term forecasts 的生产 与配送决策 1 供应链运作战略 供应链运作战略 产品库存 功能性产品功能性产品 典型的产品 零售产品 罐头食品 啤酒 饮料 儿童纸尿布 等等 Make to stock 环境 推动 Push 产品特征产品特征 稳定 可预测的 需求和寿命周期 需求不确定性程 度较低 边际利润较低 有效满足市场需求的供应链有效满足市场需求的供应链 9 Make to order环境 零部件库存 所对应的行业 高技术企业 计算机 Dell 时装 等等 基于准确客户需求的决策基于准确客户需求的决策 准确地满足每一个客户的需求 和期望 装配装配 创新性产品创新性产品 很短的寿命周 不可预测的需求 变化多端 高边际利润 响应市场需求的供应链响应市场需求的供应链 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 功能型产品创新型产品 效率型供应链响应型供应链 匹配 匹配不匹配 不匹配 功能型产品创新型产品 效率型供应链响应型供应链 匹配 匹配不匹配 不匹配 10 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 功能型产品创新型产品 效率型供应链响应型供应链 功能型产品创新型产品 效率型供应链响应型供应链 物料转换的有效性与市场响应性的 SC 主要目标 选择供应商的方法 提前期 库存战略 制造过程的重点 产品设计战略 供应的可预测性 最低生产成本的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报 使通过供应 链上的库存最小 在不增加成本的前提下缩 短提前期 选择的重点是依据成本和质量 绩效最大 成本最小 快速响应不可预测的需求 减少 过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 采取主动措施减少提前期 使用模块化设计 尽量延迟产品 差异化 选择的重点是依据速度 柔性和 质量 物料转换效率 流程 市场响应性 流程 物料转换效率 流程 市场响应性 流程 11 push pull边界 推动战略 基于预测生 产和补充零 部件 拉动战略 根据客户准 确需求装配 产品 2 Push Pull策略策略 响应性SC 模式 有效性SC 模式 Dell Pull Push边界 需求根据 装配线生产 预测 没有产品库存 推动 客户需求牵引 零件库存 根据预测生产 原材料 最终用户 生产装配商店制造 DC 配送 DC 12 汽车制造企业 根据预测确定需求预测根据预测确定需求预测 成品 库存 推动 成品 库存 成品 库存 制造 制造商DC配送商DC 原材料 最终用户 生产装配经销商 三 供应链管理组织决策要素三 供应链管理组织决策要素 供应链结构设计 合作伙伴选择决策 供应链物流组织决策 供应链运作组织模式决策 13 1 供应链结构设计 供应链结构设计 网络结构问题网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的 结构 包括决定使用什么样的设施 设施的数量 设 施的位置 分派给各设施产品和客户 设施之间应使 用什么样的运输服务 如何进行服务 空间设计问题空间设计问题 决定各种设施 如工厂 仓库和零售 点 的平面地理位置 确定各种设施的数量 规模和 位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本 生产 采购成本 库存维持成本 设施成本和运输成 本 之间寻求平衡 设计的时间问题设计的时间问题 以满足客户服务目标而保持产品可 得率问题 通过缩短生产 采购订单的反应时间或者通 过在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产 品可得率 供应链整体结构设计 14 多级库存管理多级库存管理 分销配送中心管理分销配送中心管理 成衣制造商 地区批发商 零售商 多仓储中心 多分销商配送问题多仓储中心 多分销商配送问题 WH2WH1WH6WH3WH4WH5 V1V2V3V4V5V6V7V8 15 聚集效应对供应链安全库存的影响聚集效应对供应链安全库存的影响 运用库存聚集方法 在不降低服务水平的情 况下 减少必备的安全库存量 可以证明 两个区域的需求是非正相关时 将两个区域的库存量集中起来控制 可以降 低安全库存而不降低产品供给水平 Risk Pooling 考虑两种系统考虑两种系统 供应商供应商 仓储中心仓储中心1 仓储中心仓储中心2 市场市场1 市场市场2 供应商供应商 仓储中心仓储中心 市场市场1 市场市场2 16 Risk Pooling 对于相同的服务水平 哪一种系统需要更多的 库存 为什么 对于相同的总库存水平 哪一种系统具有更好 的服务水平 为何 哪些因素影响这些答案 2 合作伙伴选择决策 合作伙伴选择决策 某些核心问题 供应链战略合作关系 供应链企业间合作的价值分析 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链合作伙伴的选择方法 供应商关系管理 SRM 与客户关系管理 CRM 供应商早期参与策略 17 3 供应链物流组织决策 供应链物流组织决策 必须直接控制供应链上的物流过程 减 弱从需求到供应过程中出现的波动 要考虑库存存放地点 运输的路径 一旦产 品需求发生变化 可以并发考虑所有供应链 约束 当每一次需求变化发生时 就要同时 检查能力约束 原料约束 需求约束 这就 保证了供应链计划在任何时候都有效就能实 时优化供应地点 或分销地 运输路线 避 免库存超储 减少物流的波动 供应链上的集配商供应链上的集配商 第一层供应商 第二层供应商 集配商 集配商 3PL 制造商 承运人 承运人 承运人 客户 产成品 JIT配送 末端配送 信息流 18 4 供应链运作组织模式决策 供应链运作组织模式决策 物流职能在企业组织的发展与变化物流职能在企业组织的发展与变化 传统企业的组织结构传统企业的组织结构 具有物流功能的组织结构具有物流功能的组织结构 阶段阶段1的组织结构 的组织结构 1950 1960 阶段阶段2的组织结构 的组织结构 1960 1970 阶段阶段3的组织结构 的组织结构 1980以后以后 整个组织的设计理念革命整个组织的设计理念革命 从职能向过程转化从职能向过程转化 虚拟组织虚拟组织 组织透明组织透明 问题与挑战问题与挑战 例例 2003年美国企业物流组织的情况年美国企业物流组织的情况 19 1 CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment 的提出 供应链计划系统在实施时的主要问题 的提出 供应链计划系统在实施时的主要问题 大多数公司制定各自独立的需求计划 没有考虑供求之间的匹 配性 大多数公司制定各自独立的需求计划 没有考虑供求之间的匹 配性 预测的准确性普遍较低 而且难以预测预测的准确性普遍较低 而且难以预测 大多数计划基于高层次产品目录 市场 地区 难以达到计划 的准确性 大多数计划基于高层次产品目录 市场 地区 难以达到计划 的准确性 制造商把库存压力放在配送商 而不是放在客户需求的拉动 上 从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求 四 供应链管理下的生产运作管理 制造商把库存压力放在配送商 而不是放在客户需求的拉动 上 从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求 四 供应链管理下的生产运作管理 1 合作性计划 预测与补货 合作性计划 预测与补货 CPFR CPFR就是针对上述问题提出来的新概念 并在 实践中证明是很有效的方法 就是针对上述问题提出来的新概念 并在 实践中证明是很有效的方法 80 的合作伙伴业务增加的合作伙伴业务增加 销售额增加销售额增加 库存降低库存降低10 客户满意度增加客户满意度增加 计划的准确性提高计划的准确性提高 2 CPFR的概念与流程的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程 制定共同的销售和运作计划 并通过电子化 的交流与沟通合作修改销售计划和补给计 划 从而提高计划的前瞻性和准确性 有效 地减少事后性修补带来的高成本 通过一系列合作伙伴认同的业务流程 制定共同的销售和运作计划 并通过电子化 的交流与沟通合作修改销售计划和补给计 划 从而提高计划的前瞻性和准确性 有效 地减少事后性修补带来的高成本 20 CPFR流程流程 制造商 配送商 分销商共同达成前端合作协议制造商 配送商 分销商共同达成前端合作协议 创建合作业务计划创建合作业务计划 建立销售预测建立销售预测 识别并确定销售预测的例外事件识别并确定销售预测的例外事件 预测的例外是否在范围内预测的例外是否在范围内 建立定单预测建立定单预测 识别并确定订单预测的例外事件识别并确定订单预测的例外事件 预测的例外是否在范围内预测的例外是否在范围内订单生成订单生成 订单执行与反馈订单执行与反馈 合作解决合作解决 合作解决合作解决 NY N Y 3 CPFR的实施方法的实施方法 a 组织方法组织方法 严密性严密性 一致性一致性 可行性可行性 协调性协调性 b 数据组织数据组织 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配供应商和零售商之间供需数据比较与匹配 时间跨度吻合时间跨度吻合 c 业务规则业务规则 通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件 遵守大数原则遵守大数原则 简单化原则简单化原则 计划稳定期计划稳定期 4 软硬件标准 软硬件标准 文件传输协议文件传输协议 数据格式数据格式 信息安全信息安全 系统结构系统结构 系统集成系统集成 21 案例案例 汉高应用汉高应用CPFR的成效的成效 汉高集团汉高集团 Henkel 西班牙大型清洁产品供应商西班牙大型清洁产品供应商 20世纪世纪90年代后期 公司深受订货预测和供应链管理实施 乏力所困 存货水平高得无法接受 产品输出缓慢 运输 效率低下 年代后期 公司深受订货预测和供应链管理实施 乏力所困 存货水平高得无法接受 产品输出缓慢 运输 效率低下 主要原因是公司没有连贯的系统 无法整合连续补充的预 测计划 无法预测目标市场需求的确切数量 主要原因是公司没有连贯的系统 无法整合连续补充的预 测计划 无法预测目标市场需求的确切数量 1999年 汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团年 汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一 起 实施了 一 起 实施了CPFR Eroski以以Consum品牌经营着品牌经营着47个大卖场 个大卖场 800个超级市场 和 个超级市场 和2000多个特许经营超市多个特许经营超市 两家公司当时已有很多业务往来 但是 汉高的销售预测 中有 两家公司当时已有很多业务往来 但是 汉高的销售预测 中有50 的误差 缺货现象十分严重 在的误差 缺货现象十分严重 在Eroski庞大的庞大的500 家商店提供服务的中转仓库出货经常出错家商店提供服务的中转仓库出货经常出错 两个企业决定实施两个企业决定实施CPFR 双方成立了一个小型的工作小 组来开展工作 双方成立了一个小型的工作小 组来开展工作 开始时 每周交换一次订货信息 每开始时 每周交换一次订货信息 每15天交换一次销售 预测 每 天交换一次销售 预测 每4个月交换一次促销计划表 双方还开发了应用 因特网的工作平台 个月交换一次促销计划表 双方还开发了应用 因特网的工作平台 随着随着CPFR合作实验的进行 在合作实验的进行 在1999 2000间 平均错误 从 间 平均错误 从50 下降到下降到5 同时 控制在 同时 控制在20 的合理误差率范围 内的预测比率从 的合理误差率范围 内的预测比率从20 上升到上升到75 其它 其它 98 的客户满意度 的客户满意度 5天的供货期 天的供货期 2 的缺货 率 大于 的缺货 率 大于85 的预测可靠性 的预测可靠性 98 的卡车满载率 的卡车满载率 汉高从一开始面对的困难就是汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模型 其次是 改变旧有的习惯 鼓励数据的自由流动 的复杂模型 其次是 改变旧有的习惯 鼓励数据的自由流动 22 2 供应链系统与分布式生产计划 供应链系统与分布式生产计划 供应商 零售商 制造商 假设假设 供应链上的生产厂位于不同的地理位置供应链上的生产厂位于不同的地理位置 供应链管理下的生产计划以准时生产和准时交货为目标供应链管理下的生产计划以准时生产和准时交货为目标 要考虑运输问题要考虑运输问题 不同地区工厂的生产成本可能不同不同地区工厂的生产成本可能不同 优化目标优化目标 考虑为极小化三部分费用之和 订单的提前考虑为极小化三部分费用之和 订单的提前 拖期惩 罚 订单的生产成本 订单的运输费用 拖期惩 罚 订单的生产成本 订单的运输费用 0 eiliCi0 eiliCi 提前区拖后区 满意区 提前区 提前区拖后区 满意区 提前区 i 满意区 拖后区 满意区 拖后区 i ui ci 1 fi ci 23 3 供应链下多工厂生产计划模型 供应链下多工厂生产计划模型 有一供应链系统如图所示 该供应链上有两个生产厂 可由 三家供应商提供零部件 产品可由三个仓储中心向两个市场 部分拨 各个部分的生产能力 供应商 S1 2000 单位 S2 3000 单位 S3 4000 单位 工厂 P1 5000单位 P2 6000单位 仓储中心 W1 4000单位 W2 7000单位 W3 2000单位 市场需求量 C1 4000单位 C2 3000单位 设置工厂的固定成本 P1 500 000 P2 750 000 设置仓储中心的固定成本 W1 80 000 W2 60 000 W3 45 000 单位产品的运输成本如图中的数字所示 供应链下生产计划与物流组织优化之算例供应链下生产计划与物流组织优化之算例 供应商工厂仓储中心 客户 供应商工厂仓储中心 客户 S1 S2 S3 P1 P2 W1 W2 W3 C1 C2 3 4 6 8 5 2 3 1 4 5 2 4 6 3 4 8 10 3 24 解决方案解决方案 供应商 工厂工厂 仓储中心 客户客户 S1 S2 S3 P1 P2 W1 W2 W3 C1 C2 3x1000 5x2000 2x3000 4x1000 2x6000 4x4000 8x3000 4x1000 五 供应链库存管理策略五 供应链库存管理策略 1 VMI Vendor Managed Inventory 管理系统管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获 性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存 并且经常性监督和修正该目标框架以形成 一种连续改进的环境 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获 性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存 并且经常性监督和修正该目标框架以形成 一种连续改进的环境 25 传统库存控制的特点与局限性传统库存控制的特点与局限性 特点特点 单个企业的库存管理单个企业的库存管理 单级库存管理单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存由使用者管理库存 局限性局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当 低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 VMI管理系统的原则管理系统的原则 1 合作精神 合作性原则 在实施该策略中 相互信 任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都 要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 合作精神 合作性原则 在实施该策略中 相互信 任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都 要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 2 使双方成本最小 互惠原则 使双方成本最小 互惠原则 VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 3 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责 任 观念上达成一致的目标 如库存放在哪里 什么时 候支付 是否要管理费 要化费多少等问题都要回答 并且体现在框架协议中 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责 任 观念上达成一致的目标 如库存放在哪里 什么时 候支付 是否要管理费 要化费多少等问题都要回答 并且体现在框架协议中 4 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费 26 在在20世纪世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业 为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度 年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业 为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度 VMI便是其中一种 便是其中一种 相对于相对于RMI Retailer Managed Inventory 而言 而言 VMI可 以大大缩短供需双方的交易时间 可 以大大缩短供需双方的交易时间 供应链管理强调企业的核心竞争力 强调企业间建立长 期合作伙伴关系 同时减少供应商的数量 用户选择 供应链管理强调企业的核心竞争力 强调企业间建立长 期合作伙伴关系 同时减少供应商的数量 用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势 是适应供应链管理的一种必然趋势 用户自身的技术和信息系统的局限 当用户的核心业务 迅猛发展时 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后 用户自身的技术和信息系统的局限 当用户的核心业务 迅猛发展时 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后 实施实施VMI的好处的好处 降低成本和提高服务质量的需要 与企业自己管理库存 相比 供应商在对自己的产品管理方面更有经验 更专 业化 用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产 品储存和补充决策 而供应商可以提供包括软件 专业 知识 后勤设备和人员培训等一系列的服务 供应链中 企业的服务水平会因为 降低成本和提高服务质量的需要 与企业自己管理库存 相比 供应商在对自己的产品管理方面更有经验 更专 业化 用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产 品储存和补充决策 而供应商可以提供包括软件 专业 知识 后勤设备和人员培训等一系列的服务 供应链中 企业的服务水平会因为VMI而提高 同时降低库存管理 成本 而提高 同时降低库存管理 成本 提高柔性的需要 提高柔性的需要 VMI会令供应商更好地控制其生产经 营活动 使其更好地满足用户需求 从而提高整个供应 链的柔性 会令供应商更好地控制其生产经 营活动 使其更好地满足用户需求 从而提高整个供应 链的柔性 资金限制 无论企业处于扩张期还是压缩期 大多数企 业用于投资的资金总是有限的 资金限制 无论企业处于扩张期还是压缩期 大多数企 业用于投资的资金总是有限的 VMI会大大减少用户的 存货投资 会大大减少用户的 存货投资 27 案例 飞亚的新送货方式案例 飞亚的新送货方式 一一 从从2000年年12月月1日起江浙日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式 家经销商正式实行以下送货方式 1 经销商从飞亚中央仓库 经销商从飞亚中央仓库 上海马陆上海马陆 自提 运费由经销商承担 自提 运费由经销商承担 2 飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址 运费由飞亚 承担 二 飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址 运费由飞亚 承担 二 经销商按照飞亚的要求更新库存情况 并每周一次把飞亚产品的库 存报表传送至飞亚后援部 三 经销商按照飞亚的要求更新库存情况 并每周一次把飞亚产品的库 存报表传送至飞亚后援部 三 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处 将顺延至下一个 发货日补充发货 四 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处 将顺延至下一个 发货日补充发货 四 本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高最高 最低最低库存 量 库存 量 库存管理库存管理 库存报告 与 新送货方式库存报告 与 新送货方式 VMI 预定单系统预定单系统 电子商 务计算 机系统 电子商 务计算 机系统 建议订单建议订单 预订单预订单 经销商每日库存报告经销商每日库存报告EDI files 市场市场 用户用户 订单确认订单确认 运输安排运输安排 运输运输 经销商仓库经销商仓库 D D D D D D D D D D D D飞亚运输中心 飞亚运输中心 28 制造商制造商制造商制造商 DC 零售商零售商 DC 商店 固定生产成本 商店 固定生产成本 100 000 可变生产成本可变生产成本 35 零售价格零售价格 125 残值残值 20 批发价格批发价格 80 六 供应合同六 供应合同 Supply Contracts 战略战略 案例分析案例分析 需求预测情况需求预测情况 需求预测 0 5 10 15 20 25 30 800010000 12000 14000 16000 18000 概率 29 期望利润 0 100000 200000 300000 400000 500000 60008000100001200014000160001800020000 订货量订货量 分销商期望利润 供应链合同 分销商最优订货量 12 000 单位 分销商期望利润 470 000 制造商利润 440 000 供应链的利润 910 000 还有其它方法使分销商和制造商都增加利润吗还有其它方法使分销商和制造商都增加利润吗 30 零售商利润 回购价格 55 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 订货量 零售商 利润 订货量 零售商 利润 513 800 制造商利润 回购价格 55 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 生产批量 制造商利润 生产批量 制造商利润 471 900 31 零售商利润 批发价格 70 RS 15 RS Revenue Sharing 收益共享 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 订货批量 零售商利润 订货批量 零售商利润 504 325 制造商利润 批发价格 70 RS 15 RS Revenue Sharing 收益共享 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 生产批量 制造商利润 生产批量 制造商利润 481 375 32 供应链合同 战略零售商制造商总计战略零售商制造商总计 供应链供应链 分级优化分级优化 470 700 440 000 910 700 回购回购 513 800 471 900 985 700 收益共享收益共享 504 325 481 375 985 700 供应链合同 关键结论 有效的供应链合同可使供应链合作伙伴 用全局优化策略取代分级策略 回购策略和收益共享策略通过风险分担 达到它们的目标 其它模型 33 案例 Blockbuster Blockbuster 购买价格 购买价格 65 盒盒 出租价格出租价格 3 盒盒 出租出租22盒才能达到盈亏平衡点盒才能达到盈亏平衡点 1998 录影带租赁商 录影带租赁商Blockbuster的策略的策略 录影带出版商价格 录影带出版商价格 8 盒盒 Blockbuster支付收益的支付收益的30 45 收益给录影带出版 商 收益给录影带出版 商 出租量上升了出租量上升了75 占整个市场份额的占整个市场份额的25 到到31 七 供应链管理研究的主要内容七 供应链管理研究的主要内容 1 集成化供应链管理问题 集成化供应链管理问题 1 独立的供应链管理 独立的供应链管理 2 半集成化的供应链管理 半集成化的供应链管理 原材料 供应商 中间产品的 制造商 产成品的 制造商 分销商顾客 原材料 供应商 中间产品的 制造商 产成品的 制造商 分销商顾客 34 3 集成化的供应链管理 集成化的供应链管理 原材料 供应商 中间产品的 制造商 产成品的 制造商 分销商顾客 原材料 供应商 中间产品的 制造商 产成品的 制造商 分销商顾客 2 供应链主从对策问题 供应链主从对策问题 Stackelberg问题问题 主方主方 从方从方1 从方从方n 主方策略 主方策略 从方策略 从方策略 主方策略 主方策略 从方策略 从方策略 1 供应链中的局中人各自相对独立 决策分散化 各 自都有自己的可控决策变量 供应链中的局中人各自相对独立 决策分散化 各 自都有自己的可控决策变量 2 供应链中各节点之间是供应和需求关系 一方的决 策对交易的另一方决策会产生影响 供应链中各节点之间是供应和需求关系 一方的决 策对交易的另一方决策会产生影响 3 供应链一般由一个核心企业组成 核心企业在其供 应链中具有主导地位 供应链一般由一个核心企业组成 核心企业在其供 应链中具有主导地位 35 4 由各决策者共同做出的决策应当是各决策者均可接受 的满意决策 由各决策者共同做出的决策应当是各决策者均可接受 的满意决策 5 特定的协调激励机制是实现供应链 特定的协调激励机制是实现供应链Stackelberg对策分 散协调机制的前提 对策分 散协调机制的前提 3 供应链委托代理问题 供应链委托代理问