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强化预算管理切实做好制度落实预算管理是企业在科学的市场预测与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，对企业未来的内部生产经营活动的总体安排。近年来，随着行业的一系列的财务管理规定的相继出台暨“两项”工作的深入开展，预算管理上逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，对提升内部管理水平、提高企业经济效益起到了积极的作用。然而，预算管理整体水平还有待提高，运行中凸显的一些的问题不容忽视。一、亟待解决的几个薄弱环节（一）编制时间比较滞后，运行时效相对较低。虽说预算管理工作每年从10月份便着手安排部署次年的预算编制工作，经过“自上而下”、“上下结合”编制流程的多次反复，整个预算编制工作历时长达半年之久。待全部预算审批、下达完毕，时间已到4月份，迟则到5月份才能完成，上半年的预算没有得到有效控制。特别是部分可控费用，超进度开支现象特别严重，给下半年的预算执行带来巨大压力，编制时效“成本”过高。（二）预算分解偏离实际，方法不尽科学合理。一是在市局（公司）下达县级分公司销售预算指标、效益预算指标时，对上年预算指标完成较好的单位，持续实行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影响了基层的积极性。二是预算的分解过于简单化。费用预算分解也与销售预算一样，没有考虑某些费用发生的特殊性，导致部分项目预算有超支现象的发生。（三）成为考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。预算管理过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，把预算执行结果作为唯一的考核考评指标，重结果、轻过程，没有按照基层实际开展工作的需要加强预算管理。二、全员参与意识不够高一是上下互动、协作程度不高。县级资金报账员在预算本单位的预算时，要求相关科室、部门上报本部门的预算编制，相关科室、部门负责人对预算编制工作持消极态度，仅在费用预算上表现出极大的“热情”，千方百计争得宽余的支出指标，忽视了企业的整体奋斗目标。二是在编制本单位预算编制时，没有相关人员对在预算中的帮助，使得预算管理存在一些误差，造成对预算编制把握得不准、不细，主要原因是管理人员介入的少，过问的少，没有发挥对预算编制的主观能动性。三、全面预算管理的对策与建议一是提高员工对预算管理的认识度和参与度。预算管理是一种“全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核”的管理方法，没有各科室、各部门、各级员工的一致重视和共同参与，是难以实施到位的。各级主要管理人必须将全面预算管理作为“一把手”工程来抓好、抓实，切实加强对预算管理的组织领导。二是县级各科室、部门要积极参与预算的编制，对各个预算项目反复权衡、精打细算，使编制出的预算更加符合单位的实际。同时在实施中要按照“归口”管理办法的要求，
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