绩效管理与绩效反馈.ppt

绩效管理与绩效反馈 策划设计 人力资源管理咨询有限公司 公司整体绩效的提升 绩效管理的意义 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工工作水平 明确部门与员工的工作导向 给员工与其贡献相应的激励 保障组织有效运行 压力传递工作自主性 绩效管理的作用 1 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 员工参与管理 通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉 组织目标的统一 通过自上而下的分解目标 避免团队与员工目标偏离组织目标 一年中多次的评估与奖惩 实现组织对目标的监控实施 保证工作目标的按时完成 2 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 3 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 做这些事情的阶段性步骤是什么 绩效管理能够解决的问题 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 部门宗旨职责 公司年度目标 部门年度目标 部门月度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 要实现战略 必须做哪些事 这些事情怎么做 如何保证把事情做对 做好 如何进行绩效管理 绩效管理循环 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标 行动计划 时间 绩效期开始 绩效反馈面谈 活动 主管就评估结果与员工讨论 时间 绩效期结束 绩效实施与管理 活动 观察 记录 总结 反馈 探讨 指导 建议 时间 绩效期 绩效评估 活动 评估员工绩效结果 时间 绩效期结束 组织目标分解工作单元职责 绩效评估结果的应用 绩效管理循环 一 制定绩效目标 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 确定岗位目标的步骤 对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致 符合SMART原则 将公司的工作重心管理重点转化为部门行动计划 将部门的行动计划转化为个人工作目标 将内外部客户的需要转化为个人工作目标 岗位所承担的职能和主要责任 工作项目 目标管理卡 绩效指标等级标准 量化指标等级标准 非量化指标等级标准 绩效指标等级标准 二 绩效实施与管理 主管职责的履行 激励 反馈 辅导 绩效实施与管理 记录 上司公司自己家庭和朋友 直线经理在激励员工方面有最大的影响力 主管的职责 激励 反馈 辅导 谁能激励员工 记录 大 小 员工离职的两大原因 一是和上级主管的不和二是工作做好后得不到关注和表扬 激励员工的方式和因素 欣赏和认可参与决策沟通具有挑战性的工作有兴趣的工作发展的机会竞争上岗授权 发展 机会 工作 人 奖励 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 授权技巧 提供反馈 正面信息反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可反映了员工哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响 负面信息反馈1 具体地描述员工的行为 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果 客观 准确 不指责3 征求员工的看法 聆听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 辅导的步骤 第一步 讲授 第二步 演示 第三步 让对方尝试 第四步 观察对方的表现 第五步 对于进步给予称赞或给予再指导 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 OJT培训 辅导员培训 绩效记录的目的 绩效记录就是中层经理有步骤 有方法的观察 收集 记录下属绩效行为和成果的过程 绩效记录包括观察行为 收集数据 记录 分析 反馈等 通过记录 管理者可以反思和调整管理状态 改进管理策略与方法 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 绩效管理记录表 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 绩效记录内容 极好事件 1 被评估下属为完成工作目标所表现出的优异工作行为 2 良好的工作态度表现行为 3 良好的工作能力表现行为 4 非常出色的完成本岗位职责的工作行为 极差事件 1 被评估下属为完成工作目标所表现出的较差工作行为 2 较差的工作态度表现行为 3 较差的工作能力表现行为 4 未完成本岗位职责的工作行为 缺乏绩效记录会导致 后果一 绩效评估时靠感觉后果二 没有说服力的评估后果三 绩效改进无法进行后果四 培训晋升缺乏参考 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 例 绩效管理日志 主管的职责 激励 反馈 辅导 记录 三 绩效评估 公司的期望对全体员工的工作绩效作出评估 了解绩效状况为人事决策 薪酬 升迁 解雇等 提供依据为公司的绩效发展提供依据阐述公司对员工的绩效期望了解员工在公司绩效发展方面的想法和建议 直线主管的期望借此机会表达对下属工作绩效的评估和期望给下属 个解释说明其工作成果和表现的机会了解下属对自己 对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议 下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据 绩效评估步骤 步骤二 搜集考评数据 步骤四 审核考评结果 步骤一 阅读目标卡 步骤三 按照考评标准评估打分 分析考评结果及原因 准备绩效反馈面谈 根据标准和完成情况逐项打分并合计结果 按照目标项目搜集考评依据并通知下属 阅读本人或下属的目标内容 目标考核计算 对量化类的目标项 采用如下线性方法计算分数 实际完成 D目标 考核得分 2 1分 B目标 D目标 下属填写 自我评估 主管填写 上级评估 有临时性工作时下级填写并进行自我评估 1 填写临时性工作时必须征得主管的同意 2 只有主管才有权调整权重 3 临时性工作必须是 A 重要的工作且占用10 的时间资源 B 临时性工作对公司或部门有非常重要的价值 C 临时性工作是经过努力能够完成的 4 临时性工作的权重调整情形 A 在工作时间内 完成原定目标的同时又完成了临时工作 增加工作目标 B 完成临时性工作后不能再完成原定的目标 将不能完成或不需要完成的目标取消 注意 思考 目标或标准设定是否有问题 如果有应该如何调整 下属目标没有达成的可能原因是什么 他可以从哪个方面进行改进 对没有达成的阶段性目标如何处理 如文案 报表 是下个月继续作为目标考核 还是和员工约定作为管理扣分项目 对没有达成的结果性目标如何处理 如产量 合格率 是提高下个月目标的标准 还是不变 该员工在本月有没有特别值得鼓励的行为 或有没有需要特别提醒的不良行为 需不需要扣分 非量化目标打完分后 对该员工的考核与其他员工相同目标进行比较 避免打分标准不统一 四 绩效反馈面谈 绩效面谈的意义 人力资源管理的核心环节实行人本管理 人性管理的方式 谈心 是一种非正式沟通 绩效面谈是一种正式沟通 谈心 是一种情感交流 绩效面谈是一种理性的工作交流 谈心 比较随意 而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的 谈心 一般 谁有问题找谁谈 绩效面谈是与每一位下属面谈 特别说明 绩效面谈与 谈心 绩效反馈面谈的目的 让员工知道自已的表现如何 让主管了解部属的所思所想 增进部属与主管之间的沟通 改善工作关系 达成个人及组织之目标 激励员工 提高士气 核发绩效工资的基础 培训发展的依据 绩效面谈的准备 1 回顾当月给员工设定的工作目标2 准备好考核数据3 检查每项目标考核结果4 查看管理日志 整理该员工当月表现的热点事件5 对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料6 分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施7 下一阶段的工作目标和考核标准设定8 提前通知员工做好准备 经理 员工分类 冲锋型 工作业绩 好 差 工作态度 好 差 贡献型 安份型 堕落型 在公司激励政策的前提下予以奖励 提出更高的目标和要求 通过良好的沟通和辅导建立信任 了解原因 改善其工作态度 不要将问题都留到下一次绩效面谈 重申工作目标 澄清对下属工作成果的看法 制订明确的 严格的绩效改进计划 严格考核 不能因为态度好代替工作业绩不好 绩效面谈的准备 1 阅读当月设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和自我评估打分3 审视自己的行为表现 哪些方面表现好 哪些不足 哪些方面需要改进 4 下一阶段的工作设想是什么 5 需要上司哪些支持和帮助 员工 面谈流程 自评考评 原因分析 改善措施 努力方向 签字确认 原因分析 原因分析 主管考评 绩效面谈的步骤一 下属自我考评 根据自己的当月目标完成情况将自我考评结果及其原因逐项告知主管 绩效面谈的步骤二 主管考评 主管将给下属考核打分的结果和原因逐项告知下属 按标准 按数字 按工作记录 按实际表现 绩效面谈的步骤三 原因分析 目标完成的内 外因分析 未完成目标的内 外因分析 总结经验 找出差距 绩效面谈的步骤四 改善与发展 制定改善措施 绩效改进计划表 制定发展规划 个人发展计划表 以提升能力为手段 以提高业绩为目的 绩效面谈的步骤五 与员工达成一致 概述这次面谈的目的总结考核结果合计考核分数双方签字确认 考评人必须明白的事项 考评人是代表公司对受评人的工作进行公正评判 应摒弃个人的成见 以免损害公司或个人的正当权益 考核期以外的工作表现 无论好坏 均不应作为考评的依据 为使员工考核公正 考评人应注意 不以个人的好恶 对受评人给予不实的高分或低分 不以个人对受评人不了解为由 对受评人给予不置可否的中等分数 不以不合理的要求 来作为受评人的工作标准 不以受评人的一日之过 而忽略九日之功 面谈注意事项 建立双方信任的谈话气氛 明确评估面谈不是为了追过去 而是为了改进未来 避免算旧帐 对照目标 标准逐一讨论 并说明评估分数的依据 一切以数据 事实说话 对评价结果进行描述而不是判断 评价应具体而不笼统 肯定下属优点 共同确认贡献及需要 改进目前 未来的不足之处 面谈是双向沟通的过程 倾听部属对目标实施过程的描述 要求部属分析目标未达成的原因 听取员工对工作改进的建议 勿将评估与工资混为一谈 谈话中心应是绩效本身而不是其他 不要与他人作比较 不要说教 客观提供下属建设性的改进方法 通过问题解决方式建立未来绩效目标 记录面谈过程中员工反馈的问题重点 核查并解决 谈话结束应是鼓励 使下属满怀信心离开 面谈注意事项 安排面谈时 经理必须注意 把会谈的时间选在 经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时 有充裕的时间讨论 把会谈的地点选在 隐秘 完全不受干扰之处 经理和工作者可以面对面 舒服地坐着的地方 遵照约定的时间进行面谈 否则下属会错误认为会谈不重要 绩效考评中需注意的偏差 对照效应 平均主义 偏见和人为的过高或过低 晕轮现象 近因效应首因效应 关系远近 近期表现 从众心理 绩效反馈面谈过程示例 xx公司的销售部部长与销售王经理之间关于绩效反馈面谈的沟通过程 这里需要说明的是他们在绩效反馈面谈之前都已经分别对王经理的绩效情况做出了考评 部长 后面简称 部 王经理 今天我们打算花大约半小时的时间对你在过去一个月中的绩效情况做一个回顾 一方面是为了肯定你的成绩和优点 并对你的业绩给予实事求是的回报 另一方面 也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间 好 我们现在就逐项讨论一下 你先说一下自己的每项工作完成得怎么样 给自己打分的依据是什么 王 我的第一项工作目标是完善 大客户管理规范 制度 我觉得这项工作完成得很好 在规定的时间之前就完成了 而且有了这个规范后 现在的大客户管理比以前顺畅多了 所以我认为自己在杰出级 给自己打了A 部 不错 我承认你这项工作完成得很好 但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步修改 例如大客户档案表中还有大客户个人喜好方面的信息没有要求 另一方面 由于时间太短 现在还不能全面看出这项制度的作用 所以我认为达不到杰出这样的等级 可以在良好级上 我给你打了B级 王 是的 我同意您的意见 也觉得B更合适些 部 最后我给你的总分是315分 你看有什么意见吗 王 没有意见 部 下面我们来讨论一下你下个月的工作重点和你主要的优点 不足之处 以及你今后的发展问题 你先自己谈谈吧 王 下个月的重点工作还是集中大客户的开发与管理上 希望开发出两个重点客户 完成销售任务 我觉得我的主要优点是做事情比较认真 负责 对待同事 下属都比较热情 跟人合作的能力比较强 我的弱势就是有时做事情计划性不够好 不够细心 我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者 部 下个月得工作除了上面提到的 还需要增加一个市场调研的任务 出具一份市场调研报告递交给我 我会给你提出报告的具体要求 你最大的优点就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题 而不是局限在自己的小部门 另外 你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者 你现在有很多事情都亲自去做 一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作 在这方面你还需要再加强一些 我觉得你具有做管理者的才干和潜能 因此你想做一个全面的管理者的想法我觉得是可行的 王 谢谢领导 部 好 今天的谈话比较成功 我们对考评的结果达到了统一 讨