看上去很美：“纠结的”中国玩具电商困境调查.doc

看上去很美：“纠结的”中国玩具电商困境调查来源：天下网商 文/天下网商记者 陆嘉宁 【中外玩具网讯】在电子商务大发展的今天，玩具电商的日子却似乎并不好过。毕胜的乐淘网坚持不久便转型卖鞋子，奇虎的黄志光经营玩具电商不久也放弃了“玩具电商为什么做不大”的问题一度在网上被热传。天下网商日前以专题形式对玩具电商进行大讨论，并以爱就推门、木玩世家等案例进行解读，以下是该专题相关文章：看上去很美：玩具线上寻路在线上卖玩具，最著名的例子大概要算毕胜了。2008年，乐淘网上线，毕胜自认看准了儿童市场在电商领域的一片蓝海，踌躇满志想要大干一番。谁知坚持不到半年，乐淘便开始转型卖鞋子。 毕胜的失败并不是个案，奇虎的黄志光也曾经营过玩具电商，心灰意冷之后便放弃了。目前整个互联网都难以找到一家规模较大的玩具垂直电商，与此情况形成鲜明对比，近年来线上母婴市场正在爆发。数据显示，目前，0到6岁的儿童数量已经超过了1个亿，随着80后、90后生育高峰的到来，更是带动淘宝母婴类目以同比50%的速度增长。静下来分析原因，大致可以归诸以下几点：由于儿童成长速度和心智发育极快，在不同的年龄段对玩具的需求不一，摇铃、床铃、拨浪鼓适合0到1岁的孩子；2到4岁之间，流行的则是早教机、故事机；木制玩具主要聚焦在3到6岁；6岁以上，家长们则热衷于为孩子购买遥控类玩具。细分下来，每一市场的份额都不大。由于儿童对玩具的需求变动大，主要购买者家长们往往不愿意经常性地为高价玩具买单。这就让独立的玩具B2C很难将流量凝聚并形成转换。除了中国的文化观念、消费习惯之外，令玩具B2C举步维艰的更多原因来自于产业链的上游。渠道不畅、玩具工厂的规模小、力量分散、整合能力差都造成了内销市场的混乱，在中国，几乎难以找到能制造出全品类玩具的厂商，毛绒玩具、塑胶玩具、电动玩具、木制玩具都各自形成了自己的产业集群，地域特色鲜明。反映到终端电商层面，便会极大地考验一家公司供应链的整合和店铺运营能力。淘宝母婴类目小二蓝秦表示，尽管淘宝母婴类目增速飞快，但玩具的整体增长速度，却不及童装、尿片等其他母婴类产品。淘宝尚且如此，对于品类的丰富性、流量的转化率、品质可控性都要求更高的独立B2C来说，自然形势更为严峻。一位了解行情的知乎网友直截了当地将玩具电商形容为“看上去很美”。纠结的玩具玩具电商遇到的问题应该是很多玩具卖家都面临的问题：如何在纵向的受众人群和横向的玩具品类之间找到分割点？目前，淘宝所有类目里，玩具的子类目分类最多，数量高达300多个。尽管总体成交量不错，但细分到各个品类，每一种玩具能分到的成交量却都不多。因此，很难用几句话来概括淘宝上玩具店铺的现状。总体而言，尽管前景广阔，但也困难重重。淘品牌的机会在线下，玩具通常走的是商超、母婴店、幼教市场等渠道。由于玩具的形状非标准化，毛绒类的重量轻却体积大，木制类的体积小却分量重，令玩具整体在物流成本上相当高昂，有部分品类甚至高达20%。以宁波怡人玩具的木制系列为例，400500元的客单价，仅物流成本就达到7080元。高昂的物流和渠道成本，令玩具在二三线城市生存举步维艰。大量的仿品、外贸白盒产品，通过压低价格来求得生存，批发市场、夫妻店为主打的线下渠道，阻碍了众多国际一线品牌的进入。相形之下，天猫、淘宝等线上渠道更易把控，成本也较为低廉，天猫所要求的正品授权更是令这些大品牌获得了进入中国长尾市场的可能性，一时间，芭比、仙霸、孩之宝、乐高纷纷上线。尽管如此，天猫母婴类目小二甫嵩仍然认为，线上市场的品牌直销其实并未真正将重心放在天猫。举例来说，像乐高这样覆盖全球的国际品牌，今年给天猫的销售配额是500万，然而甫嵩预测，乐高给亚马逊的销售配额，估计可以达到1500万。甫嵩做了一番估计，像万达、玩具反斗城、乐高、费雪等一线品牌，在天猫上的销售比重不超过5%。尽管客单价较高，但由于销量小，总体量并不大。由于玩具生产周期较长，非常不适合短平快的电商领域，因此乐高在线上的灵活性，远不及飘飘龙等靠近产业链、周转迅速的卖家。事实上，大牌的踌躇、玩具市场在线下的渠道不畅，正好为原本依赖产品驱动的卖家的品牌化运作创造了机会。由义乌玩具协会发起的一项调查表明，跟孕妇装、奶粉等其他母婴类目不同，在线下，国内市场在玩具领域，至今尚未诞生令人耳熟能详的品牌。再加上近年来外贸市场的出口受阻，逐渐催生了一些从线上起步的淘品牌。这些卖家往往背靠玩具生产基地或产业链，甚至自身便是OEM或ODM的代工厂出身，在组织供应链上有相当的优势。但由于初次尝试品牌化运作，在推广、策划、产品组织上或多或少存在一些经验上的不足，仍然处于摸索阶段。像小布叮、飘飘龙、木玩世家、智立方这样的企业，堪称其中的代表。天猫淘宝侧重各异去年7月，甫嵩经历了母婴类目在天猫和淘宝集市进行分离，这让他深刻体会到在线上，不同平台呈现出的不同特点。从整个母婴类目来看，淘宝集市在奶粉上的销量特别好，而其中占相当大一部分的是水货和代购类产品。反之，天猫在孕妇装上占比较高。而玩具在母婴类目中的占比相对较为平均，天猫要略高于淘宝，销售额占到了整个类目的25%。从支付宝成交金额来看，2011年，天猫跟淘宝玩具的整体销售额达到50亿，其中淘宝占了40亿。不同的玩具，在天猫和淘宝，生存状况也呈现很大的差异，例如高达，在淘宝集市玩具类目的销售占比高达20%，然而在天猫，这个数字却只有1%。天猫上销售最好的，至今还是毛绒玩具。尽管如此，在线下拥有较高加价率的玩具，在线上由于价格战、配合类目活动等原因，毛利率被压低了不少，远远不到线下3倍的加价率。爱就推门文化传播有限公司网店经理阚宝海告诉天下网商经理人，在线上，爱就推门的毛利率大约维持在30%多。而像爱就推门的这种情况，其实并不罕见。相较于童装、奶粉这样的刚性需求，玩具的二次购买率也极低。利润空间被压缩，物流成本的高企，让一些企业开始转型寻找出路。背靠扬州产业链集群，做毛绒玩具、电动玩具都有很长时间积累的江苏笛莎公主文化创意产业有限公司，最终选择了放弃玩具，转卖童装。“我们经过一番观察，发现连续两三年，玩具类目的成长性都远不及童装。”笛莎公主市场部总监马进说。不仅如此，目前天猫上的玩具类卖家中，能将综合品类都经营好的，可谓寥寥无几。另外，由于儿童在生理上更脆弱，客观上考验着玩具类卖家在品质上的把控力。据悉，目前国内玩具实行的是3C认证，大多数公司为了进行品质上的把控，都会相应地增加在人力成本上的投入。再加上不少玩具，尤其是电动类玩具，都存在一定比例的售后问题，需要配备专门的团队去解决，更加重了渠道商成本的负担。以爱就推门为例，目前该公司团队在80人左右，其中售后和品控人员就占到了9个。难以界定的受众群困境淘宝玩具遇到的问题应该是很多玩具卖家都面临的问题：如何在纵向的受众人群和横向的玩具品类之间找到分割点？在此之前，淘宝母婴类目曾尝试过改革，试图用品类分割来取代受众群体的划分，最终却以失败告终。以童装为例，成人装的尺码一般只有三四个，而童装的尺码可以达到20多个，在前台的展现上，就会显得很繁复。另一方面，在细分化大趋势的推动下，天猫也曾想过对于玩具类目做更多的细分，将儿童玩具和成人玩具两个一级子类目分开运营，以便于那些模型、手办爱好者能够清晰地通过分类链接到需要的产品。然而，在试行不久后，天猫即发现，这种在服装和其他领域常规的划分方式，在玩具上却完全失效。由于玩具中存在着大量像毛绒玩具和静态模型这样的细分品类，很难进行年龄的界定，造成商家在发布产品时的混乱局面。一位卖家曾透露过一项法则：由于14岁以下的玩具，在审核过程中对3C认证要求严格，一些游戏类、电动类玩具卖家，便直接将产品发布到3C数码类目中，以规避风险，打了个擦边球。试运营一段时间后，天猫重新合并了后台的发布路径，统一归入玩具这一类目。成人玩具市场前景广阔这种归类上的纠结，其实在某种程度上造成了统计的困难。同时，由于入口的单一，在线下被商家们所看好的成人玩具，在天猫却始终难以爆发。爱就推门创始人殷建松在创业的乐趣系列博文中，将中国消费者买玩具的场景划分为三个，分别是幼教（亲子间情感交流）、节庆（亲友间情感交流）和圈子（共同兴趣的朋友间情感交流）。仅以这一分类来看，成人玩具就该在其中占到两个。而随着日本动漫的传入，各种衍生品、cosplay和模玩市场更是呈现出爆发的趋势。更何况，成人消费能力高，对于收藏的需求大。在淘宝集市，由于类别丰富，更容易获得流量入口，成人玩具的销售远高于天猫。以在淘宝集市上出售BJD娃娃的天使工房为例，每个娃娃的客单价高达2000元，再辅以配饰等，往往一单就接近3000元。天使工房创始人徐文将自己所从事的领域定义为“玩具奢侈品”和“收藏品”，追求的就是消费者眼睛一亮的感觉。尽管受众群体极小，但是BJD娃娃却有极其固定的粉丝群体，由于市场的长尾性，在淘宝上，这一类圈子文化极为适合。甫嵩告诉记者，在天猫，儿童玩具的成长性和销售额都远较成人玩具更好，达到了整个玩具类目的70%甚至80%。如果考虑到天猫将销售占比最高的毛绒玩具归入了成人玩具类的统计之中，这一比值很可能更高。从某种程度来说，成人玩具市场在天猫的份额可谓微乎其微。爱就推门：综合渠道商的线上转型从推爆款到综合性玩具电商，惨烈的竞争让童元智意识到，到该给团队做减法的时候了。不久前，一则“玩具电商为什么做不大”的问题在知乎上被热传，引来一干人吐槽种种在玩具电商行业的痛苦经历。被提到最多的例子，便是乐淘网转型卖鞋子。如果你搜索互联网，会发现独立的玩具B2C数量很少，且从Alexa流量排名来看，已有的几家网站访问量也是寥寥。独立的玩具B2C为什么做不大？对于此问题，浙江和信玩具集团总裁何彬认为，玩具是一个供应链特别复杂的行业做过塑料玩具的，基本能做手机了；做过毛绒玩具的，基本可以做服装了；而做过木制玩具的，对家具也了解得差不多了。再加上玩具是一个涉及设计、材质、工艺、安全等多方面的跨界行业，产业链优势明显，能够同时把这些资源整合到一起的人少之又少。更何况，独立B2C所要求的是体量和规模，而玩具行业在国内整体的市场份额不过两三百亿，在线上，做得好的卖家年销售额也不过3000万到5000万。以独立B2C对流量的要求，不到上亿规模几无盈利可能。“综合以上几点，除非有行业协会的背景，否则，综合类玩具电商很少有人能做好。”木玩世家副总经理小狼下了这样一个结论。爱就推门正是一家具有这样背景的公司，其创始人之一、爱就推门文化传播有限公司副总经理童元智，身兼的另一重身份是义乌市玩具行业协会秘书长。这双重身份令爱就推门从一线的调研到供应商的寻找都具有很大优势。即便如此，在对电商部的供应链整合以及随之而来的运营能力的提升上，爱就推门同样经历了痛苦的转型过程。解读爱就推门的故事，或许可以在某种程度上解答综合类玩具电商所面临的困境。初涉网络某种意义上，爱就推门的线上发展史跟淘宝的演变史有很大的重合。2008年，时任浙江云和明智玩具厂总经理的童元智遇到了启明创投的殷建松，两人一拍即合，推出了爱就推门这一品牌。在此之前，中国玩具行业产品差异化程度相当高，作为国内最大的玩具批发市场，义乌市场内的玩具就达到5万种。品类的分散、质量的参差不齐，导致国内玩具渠道呈现出两极分化的趋势：一极是大商场和超市中的一线品牌，另一极是二三线城市的路边摊和夫妻店，很难真正做到差异化经营。由于商场内的玩具专柜通常由一线品牌商独立运营，高昂的入场费和物流成本，都让高端品牌价格不菲。童元智和殷建松不约而同地将目标瞄准了渠道，因此，爱就推门从一开始，即被定位为一个性价比高、体验好的购物渠道。从经营小额批发开始，这一最初的定位让爱就推门与很多玩具零售商不同，在渠道上下沉较深，对于日后运营线上做零售，提前打下了基础。据爱就推门网店经理阚宝海回忆：2009年，爱就推门正式涉水淘宝业务，当时的电商部门，仅阚宝海一人，兼做客服、运营和各种杂事，由于忙不过来，阚宝海并未对产品做过多的规划，只做有授权的商品，从遥控玩具、毛绒玩具、木制玩具到塑胶玩具，可谓一应俱全。在线上，除了一些一线品牌外，玩具类目在母婴类目中加价率不算高，由于要配合各类活动，爱就推门的毛利率一般仅保持在30%左右。然而，线上市场的发展空间却是阚宝海始料未及的。2010年下半年，初次涉水聚划算团购的爱就推门，推出一款100粒的积木玩具，并定出了39元包邮的价格。跟所有第一次上聚划算的商家一样，令阚宝海瞠目结舌的一幕出现了：在不到十分钟的时间内，1000个积木产品就被销售一空。当时，聚划算尚未改革，其销售仍然关联到店铺的排名，一时间，爱就推门在爆款的推动下，排名一路飞升，一度冲到了玩具类目的第一名。聚划算的诱惑不单是爱就推门，聚划算的这一规则，早已被淘宝上精明的卖家们所摸透。为了冲排名、冲销量，上聚划算几乎成了所有卖家们不约而同的方式。玩具卖家们自然也不例外，争先恐后地报名参加聚划算。于是，在不到半个月时间内，爱就推门的类目第一就位置不保，被后来者所取代。然而，飞速增长的销量已经让阚宝海尝到了甜头，也让爱就推门的决策层开始迷恋这种疯狂的发展速度。按照以往的惯例，爱就推门会在每年的十月进行第二年产品的规划，从上哪些品类、如何进行品牌组合到进货数量的拟定。而2010年10月的几次会议上，面对喜人的业绩，童元智和阚宝海一同将线上计划围绕着聚划算、淘金币和其他淘宝活动进行了详细的规划，并围绕产品制定出了供应商的计划。由于淘宝活动大多订单量大，再加上玩具的供应链组织时间较长，因此，童元智的想法是，要早早地将货品拉到自己的仓库锁住，以便能第一时间争取到活动推广位。他们乐观地计划着，通过上线更多的活动，来争取线上的销量。事实上，整个2010年、2011年，正是淘宝的快速成长期，大大小小的卖家都在为迅速攀升的销量而疯狂，迷恋聚划算，迷恋冲爆款的情绪充斥着整个淘宝，爱就推门在这一背景下做出这样的决定，其实一点也不意外。据阚宝海回忆，在那段时间里，流行于爱就推门的一段最经典的对白便是围绕聚划算展开的。公司创始人殷建松每每出差到义乌，见到阚宝海时，总要笑问：又亏钱了吧？而阚宝海则会老老实实地回答：是的。不过销量又上去了。飞快上涨的销售额掩盖了电商业务实际上是在亏钱这一事实，让所有人都患上了选择性失明，只对销售报表上一路攀升的销售额情有独钟。到2011年上半年，爱就推门专营店的月销售额，一度上升到了50万。问题接踵而至然而，这一如今看来不够理性的决策，让爱就推门经历了前所未有的痛苦转型。作为综合类玩具电商，爱就推门上线首先要考虑的，便是扩充和完善品类。然而，品类的扩充带来的是相应的对运营能力的考验，以及对于投入产出比的准确估量。由于前期店铺定位的不够清晰、产品规划上的求大而全，首先导致了爱就推门在运营长毛绒玩具上的问题。在国内，毛绒玩具的产业集群主要集中在江苏的扬州，跟其他玩具类目相比，长毛绒玩具和遥控类玩具都属于市场成熟度较高的产品，在线上的需求也显得相对刚性。当时，负责供应链的童元智锁定了广东一家出口毛绒玩具的工厂，为爱就推门提供产品，希望通过拓展这一细分类目，完善爱就推门的销售品类。然而，令童元智始料未及的是，尽管解决了供应问题，爱就推门却并不具备运营能力。长毛绒玩具由于体积巨大，对于库存的空间要求极高，在物流成本上也相对较高。这一类的抛货往往是按照体积来计算运输费用的，成本可以达到整个玩具的10%甚至20%。对于这一类产品，一般零售商的做法是，将玩具包装袋抽真空之后，将体积缩减到最小再发货。然而，以国内目前的技术，真空状态仅能维持几天时间，如果不能销售完，必须进行二次抽真空。再加上毛绒玩具的季节性特别强，一旦积压，就可能造成长时间的库存。这就意味着，商家要么背靠工厂，能够在一接到订单之后即抽真空发货，要么具备极强大的资金和运营能力，来应对各种突如其来的变化。然而，作为一家创业公司，爱就推门并不具备这样的能力。两个月后，承认失败的童元智决定撤出毛绒玩具这单生意。事后，他算了笔账，心疼地发现，这笔损失达到了十几万。童元智在电商运营上的另一次教训则来自于木制玩具。由于在创办爱就推门之前，童元智所在的明智玩具厂主营木制玩具，他对于木玩的供应链可谓驾轻就熟。因此，在多次上聚划算活动中，木制玩具都成为冲爆款的重点产品。尽管木玩的体积不大，分量却很重，超过三公斤的产品比比皆是，客单价在四五十元的产品，如果发到江浙沪以外，仅运费一项就超过15元。可谓做一单，亏一单。仅一次2000件木玩的冲爆款活动，亏本就达到好几万。从大而全到小而美当淘宝开始调整策略的时候，真正的危机来临了。2011年下半年，淘宝改变游戏规则，聚划算的销量不再计入店铺排名。之前，一直沉浸在销量增长的喜悦中的阚宝海猛然发觉，失去了聚划算的刺激，店铺的排名又如同坐过山车一般，跌了下去。而此时盘点一下那些不做活动的产品，阚宝海才发现，之前的所有销量，几乎都是来自于活动，在盲目打爆款的过程中，爱就推门并未真正提升自己的内功。在业内，人人都知道，玩具是一个生产周期特别长的行业，由于涉及电子、材料、油漆等20多个行业，玩具的产业链条长，不易做整合，在快速响应上更是远远不及服装行业。在正常情况下，从前期的开发、打模，到磨具的开发，生产小样，最后大规模生产，大约需要两个月时间。此前，爱就推门的重点爆款都是直接向厂家下订单，一次性便将货物备足，拉到仓库进行锁定。而爱就推门在备货策略上对聚划算和淘宝活动的依赖，造成了其在线上的产品结构要做出调整，需要很长一段时间。2011年9月，一场活动都没有上的爱就推门专营店，销售额跌到了十几万。童元智意识到，到该给团队做减法的时候了。在销售的攀升期，爱就推门的客服曾一度增加到了5个，流量多得来不及接单发货，线上产品SKU更是达到了三四百多款。战线拉得过长，让爱就推门腹背受敌，在每一个细分类目中，爱就推门都树立起了一两个颇具实力的竞争对手，导致每个类目都有卖家在用爆款引流，或打价格战的形式跟爱就推门做竞争，客单价始终难以获得提升。堪称惨烈的竞争，让综合类玩具大卖家都难以做到面面俱到。阚宝海静下来细细一分析，才发现跟自己相似的经营综合品类的玩具专营店，尽管看似品类齐全，但其实真正带来销售额的品类，往往集中在1到2个，完全符合二八定律。减少了聚划算和淘宝活动的引流机会后，为了跟线上其他商家抢流量，童元智将客服从5个砍到了1个，SKU数砍掉了将近一半，而将运营从原来的1个增加到了5个。而他所要面对的最大困难，是大刀阔斧地调整供应链。在此之前，作为渠道品牌的爱就推门，跟超过60家供应商建立了合作关系，而今，到底该如何进行取舍，退货之后是否能拿到回款，一切都成了未知数。童元智和阚宝海一商量，决定制定一个详细的作战计划：通过抓重点类目、重点产品，将店铺由原先的大而全转向更为细分的市场。同时，对爆款产品进行分层次、分阶梯推广。然而，这个重点类目，究竟应该按年龄段进行划分，还是按照细分品类进行界定，其实他们心里并无把握。有很长一段时间，他们都在对行业内前三名卖家的销售情况和成长速度进行分析，并由此来确定自己的方向。童元智的逻辑是，任何细分市场都有自己的市场容量，通过调查类目状况和竞争对手状况，便能大致确定爱就推门可能的销售情况。而此时再进行具体产品、品牌和投入的规划，就能得到一个相对靠谱的估值。一番分析下来，他们发现，尽管面临一系列问题，但在类目中排名靠前的，仍然是跟爱就推门类似的综合类玩具卖家，因此，重要的不在于产品的品类，而在于年龄段上的精准化。根据这一方法，爱就推门逐渐确定了在婴童、早教、益智三个细分市场上的产品布局，并相应地重点锁定在塑胶、电动等细分类目。举例来说，爱就推门评估一款遥控飞机，做了很详细的调研方案，售价108元的产品，每月单店销量第一在15000台，而竞争对手的厂家的配件、保修时间都强于爱就推门，于是，童元智决定暂时放弃这款产品的上新计划。跟线下门店的供应链管理方式不同，在线下，对缺货通常不敏感，安全库存的要求也较低，而线上一旦缺货，对整体评分、销售、客户累积都会带来很大影响。然而，中国整体制造业都呈现出订单量偏大、生产周期长的问题，往往一批就出货几千个，造成商品要么缺货，要么压货。目前，爱就推门已经开始尝试着跟厂家洽谈，采取双方共同备货的形式来提高库存周转率，对于那些生产周期较长的玩具，则采用一次性生产一定数量，再根据销售需求分批次发货。童元智认为，一旦产品做起来，销售高于预期，还可采取临时加单的方式进行灵活的应变。但倘若实在缺货，有提高定价、减少推广费和砍掉流量入口的手段配合，问题也不严重。然而，卖少容易卖多难。毕竟，这仍然是相对粗放的估算方式，需要一个试错的过程。事实上，在前期上线的几款滑板车玩具，爱就推门就遭遇了竞争对手压价销售等始料未及的情况。童元智坦言，这些问题仍然考验着爱就推门的供应链管理能力和运营能力。木制玩具的品牌之路电商无疑是设计人员接近一线消费者的最好窗口，将产品、平面、企划都提出来，重新组建一个由设计师团队操盘的电商部门，应该会是个好主意。浙江和信玩具集团总裁何彬这几年一直在想，怎么把木玩世家这个品牌打造起来，为此，他一直在摸索。在他的新浪微博的签名档上，有这样一句话：我和我的同事们有一个理想：打造一个在全球有影响力的知名玩具企业。然而，理想很性感，现实很骨感。在中国，受制于文化观念和渠道规模，玩具的内销市场本来就不大，据业内人士估计，每年销售额大概在200多亿。而木制玩具这一细分领域，其生存空间就更为狭窄。有关数据显示，中国内销市场中，木制玩具的市场大概只占到整体玩具市场的6%。要在这样的大环境下做品牌，让利润空间本就不算大的木玩世家压力倍增。在木制玩具形成产业集群的浙江省云和县，90%的企业都通过给世界品牌做代工起家。然而，受制于外贸市场的不景气，中国的木制玩具市场在OEM市场上的订单量都有萎缩趋势，而身处云和县的何彬，更是早早就嗅到了风向的改变。跟何彬一样，OEM订单量占到整个公司总量75%的宁波怡人玩具有限公司也感觉到了这种市场的萎缩，在过去一年里，他们的外贸订单量减少了大概4000万。外贸市场出师不利，逼迫企业开始向内贸市场转型，而与此同时，怡人玩具惊奇地发现，公司的自主品牌hape在内销市场的增长飞快。尤其在线上，从零起步的hape业绩一路飙升，在短短一年多时间内，达到了hape整个国内市场的三分之一。不单是木制玩具领域，整个玩具行业几乎都开始不约而同地上线寻找新的增长点。二次创业做品牌在欧洲，玩具是一个高度成熟的市场，家长们偏爱为孩子购买高单价、大件的玩具。因此，在一些大型商场中，玩具可以占据一整个楼层，而环保且能锻炼动手能力的木制玩具就占到了一半。木玩世家副总经理小狼告诉天下网商经理人，像乐高这样的玩具，可以在一线的大商场最显眼的位置占据一个堆头的位置，这也间接说明了，玩具在国外市场的坪效之高。然而，国内市场在消费能力和市场成熟度上远远不及国外，玩具往往被定义为冲动性消费品。在此之前，中国的玩具市场，是个品牌敏感度并不高的市场，由于线下渠道的不畅，除了一些一线国际品牌之外，大量的杂牌、不具知名度的品牌拥挤到一起，开始抢夺线上这一高速增长的市场。这或许间接说明了，为什么一些在国外拥有多年历史，在品牌认知度上相当高的玩具品牌，在国内却要担负起教育市场的责任。在某种程度上，hape遇到的，正是这种困境。作为一个在欧洲颇具影响力的品牌，hape在国内的认知度却并不算高，尽管将战略转到内销市场上来将近三年，线下铺点已经达到200个，但对中国消费者来说，hape仍然是一个新兴的品牌。用hape执行副总周寨盛的说法：对中国市场的开拓，相当于是二次创业。然而，要做品牌，意味着大投入。hape目前在做内销市场品牌上的投入可谓不菲，按照其亚洲和大洋洲区域经理王岩的说法，仅在拍照这一项上，hape一年的投入就达到100万，以至于尽管内销市场大量增长，在国内，hape仍处于品牌投入期。线上还是线下？跟hape从国外转国内的道路有所不同，何彬的木玩世家，从一开始便是在线上起家进行的品牌化转型。2004年，正是淘宝网开始起来的时候，上海商盟的丁楠跟何彬即开始了线上的合作，共同推出木玩世家品牌。最初，木玩世家的产品来自于OEM订单下的白盒产品，然而，线上市场人群的价格敏感性，让串货、低价横行，木玩世家从描述到客单价，整体品牌的调性都无法得以展现。事实上，按照当时的传统观点，品牌仍然要依靠线下来塑造。正如易凯资本王冉所言：中国零售业95%都在线下，要放弃95%的市场，用5%的市场打造一个品牌，无疑是荒唐的。运营两年，尽管销售业绩一路攀升，何彬仍然决定放弃线上风生水起的生意，而转向大力开拓线下渠道。他收掉了线下的一些批发渠道，开始专供高端商场渠道。彼时，木玩世家的线上部分仍然由何彬所在的和信集团旗下另一子公司淘乐负责运营，淘乐同时经营着线上一些低端木制玩具产品，由于木玩世家线上的整体业务量小，因此高端和低端的冲突并不明显。线上的业务，一搁置就是4年。2011年，因为一次聚划算，在13分钟内，木玩世家的3000套积木被一扫而空。线上销量的快速爆发触动了当时担任木玩世家首席设计师的小狼，小狼主动请缨，要求重启线上部分。事实上，小狼的这一感觉并非空穴来风。随着天猫商城的上线，母婴类目正经历快速成长期，一项资料显示，2011年，整个天猫加淘宝的玩具类目的销售达到50多亿。而今年，整个天猫玩具的销售预计可以达到20亿。一直跟玩具设计打交道的小狼的想法很单纯：木玩世家要打造品牌，设计上贴近市场相当重要，而电商无疑是设计人员接近一线消费者的最好窗口，将产品、平面、企划都提出来，重新组建一个由设计师团队操盘的电商部门，应该会是个好主意。小狼提出这一计划的时候，参考的是服装、汽车行业请明星设计、在门店担任导购的案例，在线下，这样的销售方式有助于提升整个品牌形象。而在图书领域，作家签售同样能为销售带来强大后劲。然而，小狼的想法一提出，就遭到了很多人的反对由设计师来负责玩具销售的事情在此之前并无先例，他们质疑：做设计的人，跟销售打交道，会不会既荒废了主业，又耽误了销售？令小狼没有想到的是，看似一直在观望的何彬竟然同意了他的想法。线上市场的产品再设计由于淘乐运营的产品过于低端，在运营策略上，跟木玩世家并不相合，因此要重启线上，小狼要做的第一件事便是搭建自己的电商团队，收回运营权。小狼将原先团队的设计师调整到了电商部门，并着手招聘了新的美编和一部分客服。他笃信：好的品牌一定会有自己独特的设计。为了让木玩世家的产品更贴近市场，小狼为设计师们定下了规矩：每个设计师每周都要当一次轮值客服。为此，他特地申请了几个设计师专用的旺旺账号，亲自带头上阵接单。在此之前，设计师们要了解消费者的想法，渠道相当有限，往往只能通过各种各样的玩具展会跟消费者进行接触，从产到销，反应能力极为低下。设计师亲自担任客服，不但增加了信息传达的速度，更可以根据信息反馈进行快速的反应和再设计。然而，也有不少人质疑：设计师的人力成本要远高于普通客服，让设计师当客服，是否会增加人力投入？对此，小狼表示否定：如果让设计师们通过各种玩具展会了解消费者的需求，在时间和路途上的成本完全可以抹平客服上成本的增加。事实上，这一全体设计师参与客服、企划、店铺设计的方式，还真为木玩世家的店铺整体调性带来了极大的提升。在玩具类产品的营销中，情感营销起了非常大的促进作用，积木类、毛绒类除了突出其安全的特性之外，一个好故事往往能帮助带动销售。然而，对产品性能不熟悉的UI，往往很难为其配上一个能给人带来无限联想的故事。在此之前，木玩世家旗舰店的木玩描述中，往往仅限于强调积木的安全、环保，然而产品设计师对于自己设计的产品往往是最熟悉的，在阐释玩法、配合美编讲故事上，都带来了相当的便利。与此同时，消费者对玩具的反馈，也让设计师在第一时间进行产品改进成为可能。举例来说，一款木玩世家的积木，原包装盖子是塑料的，小狼曾考虑到上面有很多个孔，容易造成塑料的破损，因此将其改造成了纸质的。谁知，很快就有不少消费者前来询问，那一款塑料盖子的积木还会不会有。因此，木玩世家不久后就对该产品重新启用了塑料包装。另一个例子来自于物流。为了显得美观，木玩世家一直将玩具的彩盒设计得非常大，内部相对空，在投递过程中破损率相当高。认识到这一情况后，设计师们很快改小了包装，从而减少了报废率。适应内销市场木玩世家在线上所作出的这一系列调整，其实并不罕见。如hape就曾根据内销市场的需求，给积木涂上近年来流行的小清新糖果色，被业内称为一次大胆的尝试。事实上，电商短平快的方式在各个领域都正在促进品牌商们进行从供应链、渠道到团队架构的重新整合。在此之前，由外销转内销的怡人玩具，由于一直走的是品牌化道路，因此在质量把控上相对较严，hape所聘请的德国设计师团队，甚至会用几年时间深入一线去培养供应商。跟木玩世家差不多时候，怡人玩具也开始了线上的探索。为了在国内打响hape的品牌，周寨盛要面对的，却是对中国市场进行二次定位的问题。跟国外严密的版权保护体系不同，在中国市场，玩具的制造企业多，销售渠道少，由此造成了大量的复制产品。拥有较强设计能力的hape，要面对的却是国内市场上大量对自己设计的微调产品和仿品。为此，hape的管理团队不得不制定出一系列的策略去进行应对。周寨盛认为：在产品开发上做到快速，对供应商进行长期合作和培养，并倾向于开发那些在制作工艺上难度更大的产品，可以帮助hape在一定程度上规避被抄袭的风险。举例来说，hape目前上新的速度为每年2次，每次30款左右，远高于一向以研发缓慢著称的木制玩具行业平均水平。“由于玩具的供应链环节复杂，从设计到成品的时间短则两三个月，长则半年，当别人开始抄袭我们的设计，我们已经开始上新一拨的产品了。”另一方面，hape自主设计研发了一系列针对高端市场的竹制玩具。由于竹材纤维不具韧性，必须切成一片片，经晒干、拼接等多道工序之后才能进行后期制作，对上胶时间的控制、湿度的把握、钻孔尺寸的大小都有严格把控，制作成本的提升同时提高了复制的门槛。即使是周寨盛带领的hape团队，也跟供应商磨合了整整六七年才达到质量要求。2010年，Hape小心翼翼