《现代企业管理》复习纲要.doc

现代企业管理复习纲要第一章1.企业的含义：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织2.公司的含义：由两个以上的出资者出资兴办并组成一个法人，能够独立自主经营、自负盈亏，对共同出资经营的财产享有民事权利、承担民事责任的经济实体3.有限责任公司的含义：由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的法人企业4.现代企业制度：指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度5.企业的类型：根据企业财产组织形式和所负法律责任按照企业所属的产业不同按财产所有者主体不同根据企业某种资源的密集程度不同根据企业生产经营规模不同6.个人独资企业的缺点：个人承担无限责任企业成长受到业主所有资产的限制缺乏稳定性和持续性难以吸引高素质的人才客户可能不愿意把企业作为供应商7.业务流程再造的含义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计8.业务流程再造的特点：思维模式的彻底改变以过程为中心进行系统改造创造性地应用信息技术9.学习型组织的五项基本修炼：培养“自我超越”员工改善“心智模式”建立“共同的愿景”促进有效的“团体学习”形成全局性的“系统思考”10.现代企业管理的基本观念：可持续发展的观念“绿色”观念零障碍竞争观念平衡观念创新观念第二章1.SWOT分析法：是对企业进行外部环境和内部条件分析的基础上，寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具2.集中化战略：指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域的市场3.企业战略的层次：总体战略业务战略职能战略4.企业发展的总体战略：是最高层次，回答了“企业应该在哪些经营领域里进行市场经营活动”5.行业竞争力分析的波特模型：在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力6.集中战略的优缺点：优点可集中企业所有资源于一特定战略目标上可以全面把握市场管理简便缺点受到以较宽市场为目标的竞争对手的威胁由于技术进步、替代品出现等，目标小市场与总市场需求差别变小，可能使企业失去优势7.成本领先战略的优缺点：优点形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位 缺点企业生产的是标准化产品产品具有较高的价格弹性价格竞争是市场竟争的主要手段8.企业在主导地位的战略选择：进攻战略、维持战略、袭击战略9.企业在前沿地位的战略选择：拾遗补阙战略、专业化战略、求优战略、追随战略、独特形象战略、吃“虾米”战略第三章1.头脑风暴法：一种思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应从而导致创造思维2.德尔菲法：依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度3.经营方针：企业经营方针是依据企业发展战略，为实现经营目标而制定的具有针对性、现实性和原则性的纲领4.融资租赁：是企业向租赁公司每期支付等额的租金而拥有指定资产的使用权，到期企业支付一笔手续费后，资产所有权归企业所有的一种租赁方式5.德尔菲法的基本步骤：明确问题的性质、条件等，设计问卷，发函要求专家提供解决问题的方案每位专家匿名、独立地完成问卷将回函所得的专家意见进行统计、归纳,向专家反馈本轮问卷结果，进一步提出方案 重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行方案，排除不切实际的方案，直至得到满意方案6.头脑风暴法的基本原则：不反驳，不总结，不重复意见或建议越多越好，允许相互之间存有矛盾可以补充和发展相同的意见，使某种意见更具说服力7.企业融资的目的：资本扩张偿还债务创立新企业调整资金结构8.企业可能的资金来源：权益融资债务融资9.融资租赁的特点：集融资融物于一体租赁物由出租人出资按承租人要求购买不可解约租赁期较长融资期内其所有权属于出租人租金通常是按其等额支付的租赁期满，承租人对租赁物可选择留购、续租或退还10.计算：运用贡献毛收益法调整生产项目第四章1.目标管理的概念：指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想2.目标管理的特点：实行系统管理,强调整体效应以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”3.目标管理的程序与传统管理的比较：传统管理目标管理如何看待利润目标就是利润最大化是实现一系列目标后的间接结果如何看待驱动过程驱动，过程带来结果目标驱动，目标带来结果如可看待过程强调规则、程序和制度，目标放在一边第一是目标，其次是过程如何看待控制靠施加惩罚性的方法鞭策员工员工自我约束，并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点关注谁是对的，易产生冲突关注什么是对的，鼓励团队合作适用情况刚性企业，程序型员工柔性企业，知识型员工4绘图：网络计划技术第五章1.固定资产的计价：原始价值：企业在购置或建造某项固定资产时所实际支出的货币总额折余价值：指固定资产原值减去固定资产累计折旧后的余额重置价值：按当前的生产技术条件和市场情况，重新购进或生产该项固定资产的全部支出2.流动资金生产过程形态不同的分类：储备资金生产资金成品资金货币资金3.无形资产的概念：指企业能够长期使用，并带来经济效益，但不具备实物形态的资产4.无形资产的分类：按有无法律保护分：法定无形资产与收益性无形资产按获取方式分：自创或自有无形资产与外购的无形资产按是否可确指分：可确指无形资产与不可确指无形资产5.无形资产的营造战略：专利战略质量信誉战略名牌战略（名牌产品、名牌商标名牌商号）6.计算：固定资产折旧第六章1.物资消耗定额：指在一定的生产技术和组织条件下，生产单位产品或者完成单位工作量的物资消耗数量标准2.物资消耗定额的制定方法：技术分析法统计分析法经验估计法实际测定法3.ABC控制法分类：A类物实行重点管理，定时定量供应，严格控制库存，采用订期订货方式 B类物资一般控制，采用定量订货的方法 C类物资可适当放宽控制，采用订货点法进行订货4.设备管理的三个阶段：事后维修阶段预防性定期维修阶段设备综合管理阶段5.设备选购的经济评价：年费法，每年总费用=最初投资费用投资回收系数+每年维持费用/投资回收系数= 现值法，设备总费用现值=每年维持费现值系数+最初投资费/现值系数=6.计算：物资消耗定额第七章1.供应链管理：SCM指人们认识并掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系，利用管理各项职能对产品和流通过程中的各个环节进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小的成本迅速为客户提供最大的附加值2.供应链管理与传统管理模式的区别：把供应链中所有节点企业看作一个整体强调和依赖战略管理采用集成的思想和方法通过管理库存和合作关系达到高水平的服务是一个以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式3.长鞭效应：也称信息曲解现象，反应了在供应链的上下游企业间，信息从信息源到目的地之间的传递过程中，被逐级放大(或缩小)、扭曲、失真的现象4.长鞭效应的产生原因：市场需求预测的不准确批量订货的“时滞”供应链的多层次供应链中企业信息不能共享企业的非理性因素销售量与实际需求量的不一致落后的物流环境（解决方法供应链整合）5.ERP：企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台6.ERP选型的注意问题：确定实施ERP的目的，确定选型时机确定合理的ERP厂商选择，避免多多益善认清自己的实力，选择适应企业的ERP产品选择具有良好服务的ERP厂商第八章1.企业信息管理系统的类型：事务处理系统TPS 知识工作系统KWS 管理信息系统MIS 抉择支持系统DSS主管信息系统EIS2.信息系统开发小组构成：风险承担着、用户、管理者、系统开发专家、各类技术支持人员3.信息系统开发方式：自行开发合作开发委托开发购买软件购买服务4.信息系统维护的内容：硬件设备维护数据维护代码维护应用软件维护第九章1.企业质量管理发展的三个阶段：质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段2.排列图法（帕累托图法）：用来分析寻找影响产品质量主要原因的一种方法3.全面质量管理的定义：一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径4.全面质量管理的要求：参与人员的全面性过程的全面性对象的全面性方法的全面性5.ISO9000标准的构成：ISO9000:2000质量管理体系基础和术语ISO9001:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系业绩改进指南ISO19011:2001质量和(或)环境管理体系审核指南第十章1.企业文化：指一个企业内形成的独特的文化传统、价值观念体系和行为规范等2.企业文化的构成：物质文化层（表层）制度文化层（中间层