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文档简介

企业运营管理复盘 用案例反思管理问题 萃取组织经验为能力 讲师 韩超 2 导论 从管理者的职责谈起 为什么需要管理 管理到底管什么 管人和管事有何不同 管理者的价值体现在何处 复盘 事情做完了并不意味着管理就结束了 企业运营 回归管理的基本面 情境案例 开会表决 情境 假设张经理决定是通过开会表决的方式产生绩优名单 经过一番讨论后 大刘得票最高 小李为此事向张经理抗议 他说 我并未投票 因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生 可能大家都以熟不熟的印象 而不会真正从工作表现考虑 面对这种质疑 张经理该如何回答 行动方案 A 告诉小李 开会表决的结果只是作为参考 B 告诉小李 开会表决的用意在于提升成员的参与感 C 告诉小李 自己能了解他的观点 D 告诉小李 工作表现与人际关系都很重要 E 询问小李 他对大刘工作表现的看法如何 思维复盘 硬性思维管事 软性思维管人 运营管理复盘 先梳理好事情再管理人 系统思考 避免 盲人摸象 见树又见林 横向协作 企业高效运营的瓶颈痛点 管理复盘步骤 萃取组织经验沉淀为能力 AAR 行动后反思 AfterActionReview 纵向推进 约束出效率 个体守秩序群体才有效率 管理微案例 先执行还是先沟通 公司领导王总明确交办给部门张经理一项工作任务 但是张经理及其部门下属均认为该项工作任务其实没有任何实际价值 而且又费时费力 弄不好还得加班 大家在讨论的时候都提议张经理要先去和王总沟通反映一下 张经理此时该如何处理 企业运营管理改进的策略与原则 运营管控 组织发展不同阶段的问题呈现 复盘的心态不只是总结向自己学管理学习的721模型关注圈与影响圈频率密度而非力度 管理复盘 让做失败的事情更有价值 可借鉴 结果好 管理复盘是最好的案例素材源 内部案例复训 情境化案例的建构主义 构建企业内部案例库 复盘用案例做知识管理 案例库建设 错误不只是用来检讨的 从问题到案例 问题型案例 选择或简述 管理复盘会议的角色 讨论会 不是宣讲会和争论会 企业导入复盘工具 经营发展中实现迭代改进 工作管理复盘 重要性与紧急程度 紧急程度 重要程度 第一象限 第三象限 第二象限 第四象限 团队管理复盘 员工行为指标 意愿与能力 能力高 意愿低 意愿高 能力低 变速领导行为复盘的纵向梯队分解 运营管理复盘后的落实与跟进 可见交付物 推广复盘 范式变革 推动组织迭代改进 管理微案例 先换兵还是先换将 张经理下属有一个小组 成员有12人 其中有4人分别是组长的亲属 朋友 同学和邻居 还有2人是当地重要客户的亲属 多年来该组整体工作绩效都很差 如何扭转小组现状 张经理可以先采取哪种措施 A B C D E
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