绩效管理之零售业的绩效管理.ppt

目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策有助于保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足 能力 技术 行为 明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向 目标获得公平 公正 有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责 的三种形式 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度集权 高度民主参与 高度肌肉 执行 高度大脑创新 科学绩效管理 目标与衡量 岗位操作目标 A岗位操作KPI衡量系列 B岗位操作KPI衡量系列 何为 目标管理 根据MBA权威管理专家StevenRobbins 目标管理 和目标设置理论的最大区别 就是强调全员参与式管理 人力资源民主管理 不是如同往常 有上级给下级制定任务 下级被动服从 接收评估 而是共同进行目标的制定 认同和协议式过程管理 个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标绩效管理系统过程管理 控制绩效评估奖惩措施 领导 督导 导师 授权反馈激励团队建设 绩效管理 中的逆向体系 个人职业发展目标 激励型薪资 培训和发展 绩效管理 工作分析 职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的职能本位目标 员工个人目标 规划公司愿景目标 Vision Goal Strategies Tactic Actions 愿景 目标 战略 战术 行动 目标管理 的典型图形 组织总目标 部门目标 销售平台目标 个人目标 计划任务管理 VS 目标管理 凭借预算和计划常规的岗位分工固定岗位职责说明上级下达的具体任务表现评估重在行为不强调过程检查不强调督导反馈激励员工被动执行 凭借总司令的目标一岗多能 团队配合个人的职业发展目标目标的共同协议业绩评估中在绩效强调 过程管理者 强调经理的领袖责任员工 MBO的主人 目标管理 流程的构成 目标管理 M B O 认同管理 M B A 过程管理 ProcessManagement 绩效考核 P A 人员发展计划 M P 强化措施 制定目标的 聪明 原则 Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力能够完成ResultOriented结果为导向TimeBound有时效的讲义2 smart量表 目标分解 的步骤 公司有总战略目标了吗 您部门在企业完成自己目标中的地位 1 量化全公司的目标为部门阶段性目标 2 分摊后的公司目标落实到所有部门 3 部门将分解后的公司目标分派到岗位 4 个人岗位对部门目标的整合落实 5 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 永久性 例行的责任 义务 岗位职责改进型 解决问题 困难的具体目标项目型 特殊的工作项目 创造性的目标 可衡量性的操作 量化数额频率 周期质量标准成本耗费资源 时间管理投入产出效益 定性被决策层接受 批准采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果 对于每个 效标 的验收 Specific够具体吗 语言 Measurable能量化 定性衡量吗 Achievable通过努力能完成吗 ResultOriented以结果导向吗 TimeBound设有最后时限吗 思考举例 人力资源常规工作 量化 定性 HR总监 培训发展 绩效薪资 招聘补充 成本效益分析招聘渠道顾客认可指标岗位存活率 培训需求满足率对发展提升相关性成本效益骨干保持率 公平性竞争力满意度 人事监控 行政 思考举例 财务部常规工作 量化 定性 财务总监 总出纳 会计部 发票结算部 量化 定性 量化 定性 量化 定性 财务监控 行政 典型的目标设定 对立 公司的战略目标 1 增加销售额50 2 增加重点顾客服务3 减少成本10 4 减少后方用工10 5 保留发展骨干6 支持前线人力资源 人力资源部目标 1 加强管理脱产培训2 减缩顾服部编制3 员工普调工资4 新聘行政助理三人5 加强控制员工流失6 加强等级汇报体制 典型的目标设定 不相关 公司的战略目标 1 控制总部办公成本2 提高人力资源绩效3 减少成本10 4 减少用工10 5 保留发展骨干人员 市场部战略目标 1 改善部门电脑设备 2 改善投诉渠道 3 加强出勤控制 4 招聘管理见习生5 会议管理 时间管理 OMAT 任务的目标管理表格 SMART 负责的个人姓名 任务目标 衡量法 行动 检验时间 化 年度评估 为节点检查 里程碑 节点检查制度月份 季度的节点检查和督导 反馈 讲义3 PIP表格 限期绩效改进 法 管理行为 的考评 非业绩的重要评估 讲义4 HR 讲义5 管理者 这两个是来自GMTOT评估体系的样本 评估结果分布的比较 自然分布 不参加人为统计因素 听任结果 正态分布 频率分布 设定最优 最差各占群体5 有操作弹性 给困难加权分 的正态分布 1 8 1 正态分布 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 1 7 2 补充分 对于 评估结果 的应用 工作表现和行为 工作业绩 低 高 高 培训 发展 维持 转部门或辞退 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己的行为表现4 给自己工作成果和表现划分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 评估面谈 员工准备 评估面谈 经理的准备 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现划分5 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 整理该员工的表扬信 感谢信 投诉信等7 为下一阶段的工作设定目标8 提前一星期通知员工做好准备 绩