横向组织型管控模式案例.docx

中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商横向组织型管控模式案例案例一：新闻集团的管控模式新闻集团是世界上规模最大，国际化程度最高的综合性媒体集团之一，做为一家典型的家族企业，默多克家族掌控着集团30%的股份，同时，默多克本人担任集团的首席执行官，使集团总部或更具体的说默多克家族对平台有着绝对的控制力，能够从集团战略高度对各板块实现平台化的管理运作，具有典型的横向平台型管控模式特点。一是主导型资本组合模式。新闻集团通过顶层的平台设计，结合电影、电视节目、报纸、杂志等业务板块的基层首创，实现传媒资源的有效整合和价值创造。新闻集团通过对大传媒平台进行体系设计、制度预埋，实现全球化业务的本地化经营，从而更准确地把握当地市场。新闻集团侧重于以激进型导向强势推进主导型资本在集团与子公司的有效落实，用制度和规则指导平台及子公司的运营活动，实现强势管理。二是业务型服务模式。新闻集团以全球化并购、整合、业务推进、财务控制等方式为平台的打造、应用、支撑及价值挖掘提供业务服务，并以控股集权的方式保证对平台的控制力。新闻集团侧重于以管理型导深入到平台的具体运营、子公司的实际管理中，在平台的运作中不断协调社交媒体、互联网等新媒体与报纸、杂志等传统媒体之间的平衡，根据实际情况调整对平台的管理，通过具体的管理提升对平台业务的服务能力。三是能力型管理模式。新闻集团通过电影和电视节目；无线、卫星和有线电视；报纸、杂志和图书；广告制作和发行；数字电视；有条件接收和用户管理系统（SMS）；在线节目的创意和发行等业务板块之间的横向结合补充主导型资本组合和业务型服务模式的不足。新闻集团侧重于以功能型导向，使子公司按照集团价值驱动在平台内明确分工，以行政手段推进子公司之间的交易，并通过并购、集团一体化经营等方式不断扩大集团规模。四是由内而外型系统创新模式。新闻集团通过由内而外型系统创新模式的打造，以平台能力设计、平台搭建为具体抓手，推进传统媒体与新媒体两大传媒板块的业务运营。新闻集团侧重于以行政调度型宏观管理导向，根据卫星电视、数字媒体、印刷业等业务之间定位的不同，有针对性的将平台资源向电影、电视节目制作和卫星电视、数字媒体等战略型板块倾斜，同时，推进旗下传统媒体板块和新媒体板块的融合，应对资源分配不均衡的问题。新闻集团的横向组织型管控模式在其组织架构设计上即有所体现，其组织架构与苹果类似，集团高度集权，总部相当于集团的大脑指挥全球范围内子公司的运作，这就为打造强势总部，统筹设计传媒大平台提供了保障。新闻集团还通过构建电影、制片，卫星电视、体育节目等业务之间的横向联营，以内部交易为主要手段提炼平台价值，上升为集团价值。案例二：神华集团的管控模式神华集团是中央直管的国有骨干企业，依靠行政划拨组建成集团公司，其通过横向平台的构建成为了中国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界最大的煤炭经销商，其组织架构中设置有战略委员会、常务委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、财务审查委员会、全面风险管理委员等常设机构，并通过专职人员全面统筹集团以煤业为核心的业务板块，管控模式带有典型的横向组织型管控模式特征。一是主导型资本组合模式。神华集团构建以煤炭业务为核心的大平台模式，通过煤炭等矿产资源的产运销、电力板块的经营、铁路运输板块的运营，港口板块的统筹，实现旗下各业务实体的横向结合。通过集团内部管理体质改革，解决了母子公司管理体制及其权限划分的问题，从而保证集团顶层平台设计的同时引领子公司基层首创。神华集团的主导型资本组合模式侧重于采用深度型导向，为平台的搭建奠定法理基础，并通过对平台资源的掌控及制度体系的不断完善实现对旗下21家全资和控股子公司的有效管理。二是业务型服务模式。神华集团通过对煤炭、电力、港口、铁路等资源的集中整合，掌握关键资源，为内部交易提供了平台。神华集团的业务型服务模式侧重于采用哺育型导向，通过集团与二级子公司之间频繁的业务往来，搭建煤电路港一体化平台，实现了多元化业务板块的分散经营与平台运作，以煤电路港各业务板块业务整体控制为抓手，打造大平台。三是能力型管理模式。神华集团为保障主导型资本组合和业务型服务模式的有效延伸，弥补主导型资本组合和业务型服务模式的不足，采用横向结合模式，通过集团整体统筹煤炭的生产、铁路、港口的运输等业务，承接、补偿和延伸主导型资本组合和业务型服务模式的空间。神华集团的能力型管理模式侧重以功能型为导向，用投资和行政的方式推动内部交易的产生，使大平台通过横向协同、纵向贯通，实现更大范围的资源共享。四是由内而外型系统创新模式。神华集团通过总部六大委员会的打造及分工明确的各部室的组织结构设计，以及对平台搭建、能力设计的整体统筹，保证了对平台的控制力，打造强总部模式。神华集团的由内而外型系统创新模式侧重以行政调度型为导向，通过掌握董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报、考核、培训、罢免等各项制度，加大对管理人员的监督和考察，提升集团整体的控制力。而且，集团还针对不同类型的公司制定相应的考核体系，在分类治理的同时实现集团平台化统筹。神华集团通过对煤炭生产、运输、应用等关键资源的掌握推动子公司间进行横向联营，以平台化运作提升能源、矿业、机电、电力等子公司间的产业协同、内部交易空间；以平台组织为抓手提升运营价值，以内部交易为手段提炼网络的价值框架，上升为集团价值。案例三：百度公司的管控模式百度以业务群组和事业部的形式统筹管理旗下多元化产品和服务，形成了前向收费业务群组、搜索业务群组、移动云、LBS、国际化等多元化业务布局，以降低跨部门成本、提升现有业务协同效应为导向，搭建起了以搜索业务为核心的横向组织型管控模式。一是主导型资本组合模式。百度集团通过顶层平台的组织及平台体系搭建，引领多元化产品与服务的发展，旗下前向收费业务群组在共享平台资源的同时不断挖掘移动互联时代用户消费行为的变化，从而抓住并培育市场需求，为平台的优化贡献价值。同时百度的主导型资本组合侧重于采用靶控型导向，在以搜索为核心的百度平台上，通过各业务群组、各事业部之间的动态平衡博弈，主导平台的发展方向，在原有网页搜索部基础上，加入网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系组成新的搜索业务群组，不断进行靶向性平台资源的整合。二是业务型服务模式。百度采用基于搜索技术的平台模式，从平台的打造、应用、支撑、价值挖掘等方面着手，对内，不断进行资源整合，以提高平台效率，快速发现用户新需求，同时打造各板块之间的要素交易平台；对外，通过并购等方式不断完善平台的功能和组成，以满足市场需求。百度的业务型服务模式侧重于采用变革型导向，平台通过基于外部环境、集团资源、子公司规模的咬合情况不同的变革，对平台进行战略型调整，形成了旨在加强用户产品和客户产品之间融合以提升用户体验的新搜索事业群。用平台的变革调整满足出资人利益最大化的要求。三是能力型管理模式。百度通过平台对内为板块提供服务，以搜索为核心的平台内交易，对外并购以推动扩充平台资源，为内部交易提供更强大的支持和管理。百度的能力型管理模式侧重于采用交易型导向，放开具体行政束缚，以制度保障平台内部交易的安全，在以用户为核心，以搜索技术为抓手的导向下，推动各子公司个性化利益的实现，并通过平台的运作，为搜索、互联网金融、云服务、LBS服务等板块间提供交易的条件。四是由内而外型系统创新模式。百度通过基于用户思维的服务设计、能力打造、平台建设、事项推进打造强总部模式。百度的由内而外型系统创新模式侧重于采用总部服务型导向，协调移动互联、社区平台等各产品、服务间的利益关系，对旗下板块进行监控、协调运营的同时不断寻找新的成长机会，为平台的运作创建良好的环境。百度通过产品多元化、服务专业化的战略导向构建了立足于搜索的横向平台，使旗下LBS服务、社区服务、大数据、云计算、互联网金融之间实现横向联营，构筑核心竞争力，实现集团价值最大化。案例四：三星集团的管控模式三星集团通过构建扁平化的集团总部，将决策层由三级并为两级，并以两大委员会集中负责集团各项事务，推动集团平台化的构筑，实现旗下消费类电子业务和核心零部件两大业务单元的横向联营，通过平台化管理运作，提取平台价值，具备典型的横向组织管控特点。一是主导型资本组合模式。三星集团采用不同于传统金字塔型持股的方式，利用交叉持股、制度预埋等方式保证对平台的控制力，实现对平台运作的统筹及多维度影响。三星集团的主导型资本组合模式侧重以深度型导向对平台进行体系设计，通过法理的预埋，将权利更广泛下放的同时保证控制力，建立有适应性的组织平台。二是业务型服务模式。三星集团通过对三星电子、三星物产、三星重工、S-LCD、三星信用卡等核心板块的掌控，有效整合平台资源，也为平台内要素交易提供了保障。三星集团的业务型服务模式侧重于以哺育型导向向子公司进行制度输出，同时提供战略管理、风险防范、宏观调控等方面的服务，在保证控制力的同时发挥子公司的能动性。三是能力型管理模式。三星集团通过整体的品牌、营销、设计、渠道、创新等战略，将各板块统一于集团大平台，用能力型管理模式弥补主导型资本组合模式和业务型服务模式的不足。同时三星的能力型管理模式侧重于采用功能型导向，由总部的“社长团协议会”和两个委员会协调各业务板块，用集团平台总体规划推动内部交易。四是由内而外型系统创新模式。三星集团通过交叉持股的方式保障集团的控制力，根据集团对政治力量、社会力量、产业环境的整体把握和利用，推进平台的体系设计、能力建设和运营完善，打造强总部模式。同时，三星的由内而外型系统创新模式侧重于行政调度型导向，通过组织架构的调整，使平台内各业务单元按独立公司运营、独立法人管理的同时，构建终端产品与零部件两大业务单元的内部交易，使其各自独立的同时又统一于集团平台。三星集团通过建立以电子产品为核心，金融、重工、机电等业务多元化组织横向平台，以大平台对政治、经济资源的掌控推动子公司间横向联营，形成合力，将利润集中于平台，建立价值最大化框架。案例五：波音公司的管控模式波音公司公司以民用飞机集团和综合防务系统集团为核心的业务单元为主体，通过集团整体顶层平台的组织，实现对金融、共用服务、工程、运营和技术领域等子公司的横向关联，推动集团平台化运作，在集团平台的框架内推动民用航空制造、武器和飞制造、通讯架构设计、飞机金融服务、特种工程制造、知识产权管理、信息技术等各子公司的基层首创，在强势总部的整体引领下实现平台价值最大化架构的个性化设计，具有典型横向组织管控模式特点。一是主导型资本组合模式。波音公司公司通过对五大业务板块和服务中心及民用航空服务部CAS旗下3大子公司的体系、制度设计，进行前期的法理预埋，通过平台运行过程中对各子公司的运行干预进行多维影响，实现平台主导型的资本组合。波音公司的主导型资本组合模式侧重于激进型导向，随着集团对航空航天产业链控制力的不断加强，以及平台运作的不断成熟，旗下飞机项目、飞机服务、飞机贸易等各子公司间关联性不断加深，波音公司通过对资源的控制力使各板块统一于平台的运作，在平台与子公司的博弈互动中占据主导。二是业务型服务模式。波音公司通过对航空航天平台的打造、应用、支撑、价值进行全面把控，构建以民用、军用飞机、武器、通讯机构系统制造等为核心的业务单元，以及飞机金融服务、空间和防御金融服务、灾难事件预防、波音公司地产服务、特种工程等为辅助的服务单元，形成航空航天领域价值链，并统一于集团平台进行管理。波音公司的业务型服务模式侧重于管理型导向，在集团旗下各子公司业务不断壮大，平台运作不断成熟的情况下，以集团对政府、资金、产业链控制力为基础，深入到航空航天平台的具体运营，并根据全球的经济趋势，市场需求不断调整、完善平台的组织管理，提高平台服务能力的同时增强平台的控制力。三是能力型管理模式。波音公司采用能力型管理模式，以研发、制造、金融、产地租赁、维修服务等业务之间的横向协同为主，承接、补偿、延伸主导型资本组合和业务型服务模式的空间，在实现平台规范化运作的同时对各子公司进行有效管控。波音公司的能力型管理模式侧重于功能型导向，通过对航空航天产业链资源的掌控，以集团价值最大化为导向驱动民用飞机、综合防务、金融、共用服务、工程、运营和技术各业务板块间的分工合作，以各子公司分工专业化运作结合集团主导下的内部交易放大协同效应，以行政手段推动子公司之间的合作，最终将利润集中于集团整体平台。四是由内而外型系统创新模式。波音公司致力于打造强势总部，以对航空航天平台的体系设计，创新、生产、服务能力建设为抓手，实现集团