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赢得全球新兴中产阶级消费市场 为了打入日益繁荣的发展中国家消费市场，跨国公司需要采用“快速扩大规模”的方法。2010年7月 David Court and Laxman Narasimhan 来源：零售业务 本文包括： 第 1 页 o 图表 1： 在发展中国家，新兴的中产阶级人数达到近20亿每年的消费开支总额达6.9万亿美元。 第 2 页 o 图表 2： 四种特定门类产品战略可以帮助企业在发展中市场为中产阶级消费者服务。 作者简介 致函编辑 迅速成长的中产阶级消费者大军分布在十多个新兴市场国家，而不仅仅是在快速增长的“金砖四国”1，他们包括将近20亿人口，每年的消费支出总额达到6.9万亿美元。我们的研究表明，在未来10年中，这一数字将会增加到20万亿美元大约是目前美国消费总额的两倍（图表1）。这些大把花钱的新型消费者为一些捷足先登的优胜企业提供了机会，使它们有可能获得持久的优势，正如在欧洲和美国的企业在其发展过程中的类似阶段所做的那样。例如，我们发现，在美国的17个产品门类中，1925年的市场“领头羊”在20世纪的其余时间里仍然是数一数二的领军企业。这些企业包括生产糕点饼干的“领头羊”卡夫食品公司（纳贝斯克公司）；生产水果罐头的德尔蒙特食品公司；以及生产口香糖的箭牌公司。跨国公司尽管拥有强大的全球品牌，但在新兴市场仍然要面对具有挑战性的竞争，因为这些经济体已经拥有咄咄逼人的本地竞争企业，它们已经赢得了很大一部分市场份额。例如，中国的饮料生产商杭州娃哈哈集团通过瞄准农村地区、填补产品空白、满足本地需求、保持低廉成本，并提出爱国主义诉求，已经在与全球竞争对手（如可口可乐和百事可乐）的竞争中，创建了52亿美元的业务规模。使问题进一步复杂化的一个事实是，跨国公司的业务模式是基于在发达国家市场建立的惯例，在这些市场中，赢得竞争的过程非常缓慢，要通过不断节约成本和改进产品，才能随着时间的推移，赢得几个百分点的市场份额。而在新兴市场中，或许只有中国能够提供足够的短期增长来证明这种战略的正确性。在新兴市场，需要采用不同的途径来满足大部分消费者的需求，这往往会使跨国公司的决策层极度烦恼：“难道你要我为了5,000万美元的收入而改变自己的业务模式，到世界各地去打拼？”对于某些企业高管来说，发出这种哀叹完全可以理解，他们不仅害怕自己的努力最终会“竹篮打水一场空”，而且还要防范在新兴市场的优胜企业之间已经展开的混战。虽然有多种方法可以赢得新兴市场的消费者，但有两个要素至关重要：速度和规模。我们的经验表明，跨国公司可以迅速获得它们所需规模的一种方法是，辨明在多个市场中相似的消费者群体。这种方法使这些企业能够创建从总体上讲客观存在的收入流和利润流，并提供足够的理由证明值得为刺激增长而进行大量而持续的资本投资。另一种策略是在更本地化的层面上进行运营，通过与经验丰富的当地伙伴深入合作，在特定的地区和产品门类上扩大规模。这些合作伙伴不仅能在产品开发上提供帮助，而且还能帮助进行分销和市场定位这是与当地消费市场建立密切联系的决定性步骤。当然，所有这一切都是说起来容易做起来难，因为新兴市场的消费者非常多样化。在某些方面，他们与发达国家的消费者十分相似：他们都有品牌意识，都喜欢名牌产品，并且希望以不同的价格获得不同的产品，包括他们非常渴求但目前还买不起的产品。然而，他们的品味爱好往往是本地化的，而且，尽管他们按照当地标准属于中产阶级2，但他们尚未富裕到能够定期更换产品的程度，因为他们真正能够自由支配的收入比例较低：例如，在中国和印度，大约有40的平均家庭收入要花费在食品和交通上，与之相比，在美国这一比例仅为25。注释：1 巴西、俄罗斯、印度和中国。 2 我们将新兴中产阶级消费者定义为年收入13,500113,000美元（按购买力平价计算）的消费者。 理解这种情境的最好方法是，采用一种精细化的观点来看待不同的产品门类。对于各个产品门类，跨国公司首先应该确定，新兴市场对该类产品的消费需求从根本上来说是全球性的，还是地方性的。衡量这一问题的一个不错的代用指标是不同地域提供的产品的相似性，如同图表2中水平坐标轴所示。其次，跨国公司可以评估消费者对某种特定产品的价格承受能力。一些有用的近似评价指标包括：在一些重要的发展中市场，该类产品的市场渗透率和可获得性，以及消费者“竭尽全力”购买价格较昂贵产品的愿望。通过在消费者的爱好是否以及在何种程度上是全球性的或地区性的问题上培养一种洞察力，并将其与对某种特定产品的价格承受能力和可获得性的清晰认识结合起来，就能对跨国公司确定能使自己迅速做大规模的战略和业务模式大有帮助。确定在不同市场中具有相似需求的消费者第一类产品位于图表2中矩阵的右上方，其中包括的产品和服务在不同地域的消费需求都很相似，并且价格承受能力也不是一个制约因素。基本上没有必要为在不同国家推出此类产品而逐个国家地制定不同的市场营销计划：我们发现，最有效的方法是识别不同国家相似的消费者细分群体，并针对每一个群体制定可扩张的业务模式。此类产品的例子包括个人银行业务、移动通信服务、消费电子产品和药品，它们具有类似的行业结构、消费者采用率，以及跨地域的社会宗教因素。例如，一家一流的跨国零售银行的营销队伍利用图表2中纵坐标轴的消费者数据，来确定多个亚洲国家和地区的5种消费者群体。这些细分群体中包括对其本地银行忠诚度非常高的一些保守型用户（在印度、印度尼西亚、菲律宾和中国台湾地区），以及另一些对价格高度敏感的远程渠道用户（在中国香港、新加坡和韩国）。针对不同国家和地区的这5种细分群体中的每一种，该银行都为其成功地设计并实施了一种特定产品和渠道策略。瞄准利基产品领域的溢价消费者图表2中右下方的产品门类包括一些新兴市场消费者有能力购买的产品和服务，在发达国家乃至其大众市场，已经广泛提供这些产品和服务。（不过，对于绝大多数新兴中产阶级消费者，这些产品和服务价格既不便宜，也不容易获得它们属于高档享受。）尽管我们预计，到2025年，在所有新兴市场家庭中，只有不到3的家庭将会消费图中右下方这些门类的产品，但从历史上看，这些消费者的发展壮大以及他们的消费行为与发达国家消费者相似这一事实，会使此类产品对跨国公司充满吸引力。关键是要赢得这些消费者的忠诚，并在他们培养出新的需求时，提升他们的消费档次。由于新兴市场的消费者对产品价值情有独钟即使对此类产品也是如此因此，企业应该以 “大众化高级品牌”的价位提供产品。消费电子产品制造商LG公司发现，与发达国家的消费者相比，许多发展中市场的消费者更愿意为更优质的服务付费。该公司推出了一款高档产品，它不仅为消费者指定了一个专职联系人，由其充当与LG公司的沟通媒介以及产品状态监测者，而且还保证在6小时内提供上门维修服务（与之相比，常规情况下只承诺24小时内上门维修）。通过本地化打造市场第三类产品位于图表2中矩阵的左上方，其中包括一些价格便宜、容易购买的产品，如低成本的小吃和高度本地化的婴儿护理卫生用品。此类产品有明确的指标，可以评估企业如何才能在多个市场扩大规模，即便是本地的需求。有一种方法是通过对产品进行一些小的改进，以及鼓励消费者随着时间的推移，转向更具有全球趋同性产品的清晰定位来打造市场，它还使企业可以享有更大的规模效益和更低的运输成本。例如，在印度，百事公司通过为年轻消费者创建一个被称为“Kurkure”的新平台，成功地打造出一个小吃市场。该产品给人完全本地化的感觉，虽然它是由Frito-Lay公司包装和分销的。为了打入这个价格便宜、容易购买和本地化的产品市场，还可以采用其他一些策略，如利用名人代言，以及在某些领域（如分销），或者通过精心挑选合作伙伴，或者通过更全面的结盟，来充分利用熟悉情况的当地企业。例如，挪威电信企业Telenor公司与孟加拉国的Grameen电信公司之间的合作关系催生了在1997年成立的Grameen Phone公司，该公司现在已是孟加拉国最大的移动运营商。再造业务模式最后一类产品位于图表2中矩阵的左下方，它代表其需求非常本地化（并可能会保持下去），并对消费者的负担能力构成挑战的产品和服务。在这一细分领域，虽然市场看起来不大，但有可能获得很高的市场占有率，因为消费者往往会用相邻产品门类中较便宜的替代产品来满足类似的需求，而不会购买价格较高的全球性产品。跨国公司首先要做的是，通过估算当前的市场消费总量、考察能满足类似需求的替代产品，以及研究一旦收入提高可能释放出来的潜在消费支出，对这一市场进行定义。然后，企业需要使自己的产品价格更便宜、更便于购买，需要仔细考虑从资本支出到产品功能到分销渠道的每一件事。真有价值的事情是，与本地企业合作，在赢得消费者之前的“最后冲刺阶段”，推动产品、分销和销售诸方面的创新。例如，啤酒生产商SABMiller公司确定，如果不改变其业务模式，它无法达到在非洲刺激啤酒需求的产品价位。因此，该公司重新改造了自己的工厂，采用在本地采购的、更便宜的原料（如木薯和糖，而不是大麦和玉米）来酿造啤酒，并利用本地分销商，以确保其产品的供应能力。其收效是：产品价格降低，需求不断增长，在多个非洲国家的市场份额大幅增加。传统的方式（企业依次逐个进入各国市场并重点推少数几个品牌与市场的组合）将难以应对发展中国家规模庞大和不断壮大的中产阶级消费者的挑战。企业必须变得善于收集和共享跨市场的客户信息，并且更愿意与别人合作，以迅速扩大规模。在一些地区（如非洲），跨国公司甚至可能需要与公共部门和社会部门合作，以确保消费者有足够的收入来产生需求。结构性变革可能也是必需的。由于跨国公司可能需要根据市场、产品门类和品牌采取不同的业务模式，因此，它们需要灵活、具有应变能力的组织。例如，思科公司在印度建立了第二个全球总部，以带头推进其在该国的业务，而其他一些企业正在建立卓越中心，以发现、招聘和培养可以就地部署的员工。为了实现精益运营，利用本地供应商至关重要：例如，许多跨国公司发现，如果它们在工厂设备、工艺设计以及项目执行中使用本地资源，那么，它们在新兴市场建设一座工厂的资本开支往往仅为在西方建设同样一座工厂所需资金的30。最后，企业必须认识到，抓住新兴中产阶级市场机会的最大瓶颈或许是人才。过度依赖外籍管理人员可能会抑制一个组织在各个市场充分扩大规模的能力因为根本不会有足够的员工。我们认为，为了加快领导力的培养，在企业内部设立人才教育机构是一种很好的方法。然而，许多新兴市场的快速增长可能会使传统的“自我培养”或“内部聘用”方式显然难以满足对增加员工的需求。通过解决这些结构和运营上的当务之急，找准为服务不断壮大的中产阶级而扩大所需规模的最佳方法，跨国公司就能满足自己对国际性增长的高期望值。作者简介：David Court是麦肯锡达拉斯分公司资深董事，Laxma