员工对绩效考核不满的原因.doc

员工对绩效考核不满的原因 不论国营企业还是私营企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。为什么会有那么多的人对对绩效考核不满呢?下面为您精心推荐了公司员工对绩效考核不满的缘由，希望对您有所帮助。 出发点错了。 最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。没有好的绩效管理理念就没有好的绩效考核方法。 方法搬错了。 西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。还有，西方社会重规则，我国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢?再好的考核表格在我国企业都行不通!西方的考核技术搬到我国的企业必须进行第二次创新! 违背了多数员工意愿。 这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金，你让员工如何配合?如何满意? 脱离企业实际。 考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在你的企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。 超越企业发展阶段。 企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。对此本人将另文介绍。 管理者断章取义。 我们也不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同样的标准，在不同的下属或不同的时段，他评判的主观因素太强变动太大，导致下属感到不公，报怨也就产生了。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。 员工不配合。 员工的工作本身已经很饱满了，你又让他花费不少的时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。 执行出偏差。 这点似乎不需要我解释了。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。 当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。如果你的企业要推行绩效考核又不想重走他人失败的老路，就一定要另辟溪径。 简单可行易于操作 管理能不能落地，其操作的简便性起着关键性的作用，作业越简单、占用作业者的工作精力越小，作业者越容易配合、越容易保证质量。 如果一个部门经理为了配合公司考核，每月要拿出几天才能提交考核结果，或者为了绩效计划的确定，要反复进行沟通、协调，过不了三个月，这个经理肯定会急，业务忙的都占不住脚，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出现本末倒置，他不烦才怪。 这个简单易行有三个意思：一是考核标准、考核内容清晰，对考核者来说一目了然、清清爽爽，别让他猜谜儿;二是考核数据明确、简单可得，别让考核者翻箱倒柜、前思后量，为了一个数据要搭出去三天人工;三是要责任清晰、程序简单，别让一个考核拖拖拉拉搞半个月。 考核具有经营价值 考核是一种管理成本，从经营的角度来说，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要产生价值回报，而且产出一定要大于投入，否则就没有存在的必要，当然这种产出即可能是直接的增值，也可能是间接的保值。 很多的老板对绩效考核往往会感到很郁闷：为什么每个员工考核都很好，而我要的目标没有达成?大家都好、就我不好!考核投入了大量的人力、物力、盯得也很紧，但考核的效果就是没有。考核在很多企业变成了一种形式，而且是在“认认真真”的走形式。 促进考核目的达成 有时管理者自己都说不清为什么要进行考核，有太多的考核行为似是而非，有些企业存在一种现象，特别是一些中小企业：一些问题每次开会都在说，大家意见也很大，老板也安排谁谁来负责，负责的人员也把工作纳入计划，并进行考核。可过了三年了，我们发现开会还在讨论这个问题，这个问题依然存在、没有解决。 为什么会出现这种问题，不是老板不重视考核，也不是员工不努力工作，而是考核的错位，这些考核大多是工作导向性、控制导向的，而不是目的导向，这些考核看起来好象很重要，但真得达成了，发现根本不会带来什么变化，体现不出有什么价值。并不是说这种考核没有意义，而是我们并不知道，所考核的工作离我们的期望有多远? 绩效得到准确评估 “老板看价值、员工看公平”，员工对考核认同期望得到他人客观、公正的价值贡献评价。越是优秀的员工越希望进行绩效考核，因为这可将他与哪些不作为的员工做出有效的区分。 中国的文化，不患寡而患不公，中国人喜欢讲道理，做什么都先要占住理，理说通了，什么事也就都没了，而员工对绩效考核不满意，关键不是在技术，而是有些地方讲不通，占不住，员工不能接受。 在中小企业考核中，有一种怪现象：考核被罚的往往是哪些在企业里具有重要角色作用的骨干员工，好象考核就是为他们而设的。 干好干坏一个样，干得越多、考得越多、罚得越多，是很多企业不能解决的考核问题。 员工得到有效激励 员工做得好得到相对应的奖励，员工做得差，也要得到相应的惩戒，考核不与绩效激励挂钩是没有意义的。 但是不是激励就能起作用，激励设计不好反而可能会起反作用，努力与不努力最后不会差100元的奖罚结果，你能想象员工会是什么样的心态。奖上不去、罚下不来、没有员工会真正的关心考核，因为这会让他们感到不值。 有80%的管理者把考核的失败归为员工执行力差、中层不作为，但实际恰恰相反，绝大多数的绩效项目，首先进行开刀手术的不应该是员工执行力、而是绩效考核设计。 1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往