车间主任培训三-决策和计划.ppt

如何当好车间主任 决策和计划 浙江省环境工程有限公司 工作年龄 十九年 工作经历 机械设计制造 产品开发 科研项目 产品销售 市场营销 公司战略 公司规范 产品的企业和行业标准 公司战略规划 营运管理 担任职务 项目负责人 销售经理 生产经理 企划经理 生产总监 营运总监 副总经理 总经理 陈刚 决策的概念狭义 决策就是在几种行动方案中进行选择 广义 还包括在作出选择之后采取行动的一切活动 典型的定义 决策是人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上 用科学的方法拟订并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 计划的概念计划是管理的首要职能 是一种普遍的和连续的执行功能 它包括复杂的领悟 分析理性思考 沟通 决策和执行的过程 计划与决策是两个既相互区别 又相互联系的概念 决策是关于组织活动方向 内容以及方式的选择 计划与决策言是相互联系的 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 本章重点 一 如何进行决策车间主任的基本决策和计划能力二 如何制订计划1 计划的含义2 制订计划的原则5W2H3 几种计划模型三 执行计划四 检查计划 车间主任的决策包括 带宏观色彩的战略决策制定战术意义上的日常计划出现问题的纠正实现更高的目标 我们的车间主任大多数来自于生产第一线 实践经验丰富 但是 工作没有计划 没有明确的目标 1 我 部门或个人 下同 的工作绩效目标是什么 2 我的职责和权限是什么 3 我的各项工作流程是否已明确规定 4 我的各项工作方法是否已规定 并能经济的达到既定目标 5 是否具备相应的客观证据 以证实我的工作绩效或工作过程 6 当异常发生时 我清楚该如何运作 并努力寻求改善对策 所谓决策是一个组织为实现一定的目标 拟订多种可行方案 并在其中选择出最优方案准备实施的活动 也是一个提出问题 分析问题 解决问题的过程 决策的含义 决策者 即做出决策的人 决策目标 明白为什么决策 决策环境 相关决策是在什么背景做出的 决策方案 如果针对特定目标 只有唯一途径可以达到 就根本无需决策 只有当有两种以上的途径可实现同一目标时 决策才有实际意义 决策技术 能够对各种决策方案的优劣进行判断及评价的方法 决策构成要素 基本决策和计划能力 发现问题 敏锐的洞察力 什么是问题 出了差错为自己制定更高的目标上级下达了新的指标现场发生的现象 管理者的七大能力 异常发现问题的能力 异常处理复原的能力原因分析的能力改善实施的能力条件设定的能力条件改善的能力条件维持的能力 三现主义 管理者要深入现场 要对现场发生的具体问题进行现场的实事求是的分析 找出改善方案 弄清楚问题的性质 常见问题 系统性因素 找出事物背后的规律性 做出相应的解决办法 偶然问题 偶然性因素 具体情况具体处理 查找原因 系统科学的分析力 一 排除法特性要因图二 5why问题分析法打破砂锅问到底 案例 排除法 车速过快刹车失灵雨天路滑转弯车技太差对面来车 人 路上有石头路上有油 沙 细土 骑自行车下坡时摔跤了 案例 骑自行车下坡时摔跤了 5Why问题分析法 为什么会摔跤 车速过快为什么车速过快 刹不住车为什么刹不住车 刹车失灵为什么刹车失灵 车闸架不动为什么车闸架不动 固定螺母掉了 制定目标 准确的预见能力 目标的SMART原则 明确的 Specific 让个人有方向感 让团体有共识 齐心投注心力 才能产生具体的行动 易见效果 可测量的 Measurable 必须要能数字化 建立衡量目标的指针 行动导向的 Action oriented 富挑战性的目标 能激发出人的潜能 散发出生命的光彩 务实的 Realistic 可以达到的 能产生信心与动力 一个不能达到目标 必须重新思考它的先后次序与轻重缓急 有时间表的 Time related 练习 将所有学员分为三个组 要求每人写出 蓝色的 时间为2分钟 第一组 要求写5个第二组 尽可能多写第三组 要求写15个 目标从哪里来 传统目标设置的误区 设置目标的技能 识别员工的核心工作给每项工作设置明确的富有挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况给予目标完成情况给予报酬 民主决策的原则排斥性原则有效的决策最好是建立在有分歧意见的基础上 所谓 无冲突不决策 当一个团体越是意见高度一致时 越应该警惕 此时最容易做出冒险的决策 独立性原则让提出方案的人独立地提出自己的想法 避免从众心理的出现 拟订方案 集思广益的吸纳能力 德尔菲法 此法最早由美国兰德公司用于预测 又称函询调查法 该方法是将决策目标或存在问题寄往各位参与发表意见的专家 这些专家在不署名的情况下将各自的建议寄回 然后公司再将各位专家的意见交叉寄出 由每人加以评价 如此经过几轮反复 使意见趋于集中 头脑风暴法 这是一种利用集体智慧解决疑难问题的方法 其步骤如下 给出要解决的问题 鼓励所有人各抒己见 相信人们所有未压抑的反应都是可贵的 登记下所有的意见 即使是荒谬 不合实际的意见也受欢迎 让参加者相信人们不会对自己的意见提出批评 在人们完全说出自己的意见之前 不对他们的建议或解决方法做任何评价 允许并鼓励他人补充各种建议意见 员工参与决策的程度 低认可 低质量 员工对这项决策不是很关心 而且决策对车间前途的影响也不大 这样的决策就没必要让大家参与 如过年 过节安排值班 高认可 低质量 某一部分人对这一决策非常关心 但决策对整个车间的影响并不大 如进一台只有部分人使用的设备 高质量 低认可 决策确实影响到车间的前途 但一部分人因为不懂技术或由于重点单位问题不关心 如技术改进 高认可 高质量 这项政策既关系到大家的命运 又关系到组织的命运 如分配制度的改革 方案决择 果断的决断能力 选择的标准一 能保证决策目标的实现二 在保证决策目标实现的前提下 付出的代价 人力 物力 财力 时间等 尽可能小 决策的方法 多种择一综合为一不选择的选择 魔鬼 决策 道斯矩阵法 SWOT分析 S代表内部优点 如在管理 经营 营销 研究开发 产品设计等方面的优势 W代表内部弱点 如管理不善 营销渠道欠缺 研究开发合设计能力低 O代表外部良机 如宏观环境 经济 政治 持续好转 市场环境有利于项目的投资 T代表外部威胁 竞争激烈 资源短缺 技术陈旧 产品需求下降等 通过分析决策的内外因素 企业有四种可供选择的策略 SO策略 极大 极大 公司能够利用它的内部优势去发现良机WO策略 极小 极大 克服缺点 抓住机会 ST策略 极大 极小 利用企业内部的优势 对付外界环境的竞争威胁 WT策略 极小 极小 努力把内部弱点和外部威胁减少到最低限度 波士顿矩阵 根据企业的业务增长率和业务的市场份额 相对竞争地位 可以将企业分成四种类型 幼童 明星 金牛和瘦狗 幼童 企业的业务增长率高 市场占有率低 企业刚刚进入有前途的经营领域 高增长率需要高投资 低市场占有率只能提供少量的现金 此时 企业可选择的策略是投入必要的资金 扩大生产规模 提高市场占有率 转变为明星企业 如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者 难以扩大市场份额 则应该选择放弃的策略 明星 企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置 所需现金和产生的现金流量都很大 此时 企业的策略选择是继续增加投资 扩大市场份额 巩固市场地位 金牛 企业市场占有率较高 业务增长率较低 较高的市场占有率可以提供较多的现金流量 而较低业务增长率只需少量投资 此时 企业的策略性选择是维持目前经营状况 利用现金优势投资新的领域 瘦狗 企业市场占有率和业务增长率均较低 只能带来少量的现金流量和利润 甚至亏损 此时 企业的策略是缩小规模或退出 政策指导矩阵 1 4类型 竞争能力强 又有较好市场前景 应选择优先发展 保证所需资源 巩固市场地位 2类型 市场前景看好 企业有一定的竞争能力 因此 应提供其所需资金 加强竞争能力 3类型 市场前景非常看好 企业竞争能力弱小 应集中资金发展最有前途的产品 其它项目逐步放弃 5类型 竞争能力和市场前景均处于中流水平 没有任何一家公司处于领先地位 此时企业策略性选择是分配足够资源 随市场的发展而发展 6 8类型 要么竞争能力弱 市场前景一般 6 要么市场前景弱 竞争能力不强 8 最好的选择是缓慢从这些领域退出 7类型 市场前景弱 竞争能力强 可选择的策略是维持本行业的发展 开发有潜力的项目 9类型 竞争能力弱 市场前景暗淡 应该选择退出 抽回资金 决策树法 决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算 比较及选择的方法 决策树的基本形状 说明 表示决策点 由此引出的两条直线叫方案分枝 表示决策时可采取的不同方案 和 叫着状态结点 由此引出的两条直线叫概率 或状态 分枝 表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态 计划的含义 计划是决策实施的安排 它包括对事项的叙述 目标和指标的排列 所采取手段的选择 进度的规定等 这一项基本的管理活动就是计划 广义的计划 计划具有两层含义 其一是计划方案 计划 指组织为达到预期目标而拟订的行动方案和方针 其二是指计划工作 指制定计划的过程 计划的作用 计划的作用可以归纳为如下四方面 1 计划是管理者指挥的依据2 计划是降低风险 掌握主动的手段 3 计划是减少浪费 提高效益的方法4 计划是管理者进行控制的标准 计划管理过程 各类型计划之间的关系 影响计划有效性的权变因素 一 组织层次 二 组织的生命周期 三 环境的不确定性程度环境的不确定性越大 计划越应当是指导性的 计划期限也应越短 计划工作的程序 计划不是一次性的活动 而是无限的过程 随着条件的改变 目标的更新以及新方法的出现 计划过程一直在进行 制订计划的5W2H原则 What 制定什么事 要做什么 有必要吗 Why 为什么制定 有什么意义 When 什么时候制定 完成的时间是否适当 有顺序吗 Where 在什么地方制定 在什么范围内完成 有更合适的场所吗 Who 由谁负责制定 由谁负责执行 有没有更合适的人 熟练程度低的人能做吗 How 采用什么方法制定 采用什么方法实施 有没有更好的方法 Howmuch 经费 预算 损益 选择一种改进的方法 几种计划模型 甘特图 Ganttchart 20世纪初由亨利 甘特开发的一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示活动 项目 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 它直观地表明任务计划在什么时候进行 及实际进展与计划要求的对比 管理者由此极为便利地弄清一项任务 项目 还剩下哪些工作要做 并可评估工作是提前还是滞后 亦或正常进行 是一种理想的控制工具 甘特的思想 把总的计划目标看成 人们能够了解和执行的 具有相互关系的一系列计划或各项事件 甘特的贡献 体现一个既简单又基本的控制原理 从计划中选取关键内容并予以密切注视 表明 工作计划中各 事件 之间在时间上的相互关系强调 时间和成本在计划和控制中的重要性 带有分项目的甘特图 带有分项目和分项目网络的甘特图 描述一个项目所需要的各项活动前后顺序以及标明每项活动的时间成本的一种图形 PERT是以网络图的形式制定计划 求得计划的最优方案 并据以组织和控制开发进程 达到预定目标的一种科学管理方法 PERT网络分析法 PERT图主要反映任务的时间 资源 配合 控制等 PERT制定三要素 事件 结束时间 活动 时间或资源 关键线路 最长时间 PERT网络图画法 PERT网络图类似流程图 它标出了各项活动间的先后次序和完成时间 从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径 以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效果 步骤 确定达到目标所需进行的活动确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间绘制PERT网络图找出关键路径 即完成活动时间最短的路径 任何一项任务都可分解成许多步骤的工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 PERT网络图的注意事项 识别必须完成的注意事