第四届企业文化案例分析大赛一等奖作品.pdf

NO.9 XO 酱酱 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 2 总总目录目录 BRIEF CONTENT 前言前言 .5 企业介绍企业介绍.7 公司简介公司简介.7 企业曾获荣誉企业曾获荣誉. 9 本案例的研究价本案例的研究价值值.10 企业文化之我见企业文化之我见.11 企业文化透析企业文化透析 . 14 道道道之在锦记，犹川谷于江海道之在锦记，犹川谷于江海. . 14 法法法之事于道者，家可抱一矣法之事于道者，家可抱一矣 . 17 将将将之同于道者，人亦乐从之将之同于道者，人亦乐从之 . 22 地地地之行于道者，利则顿生也地之行于道者，利则顿生也 . 27 天天天之施于道者，业则长青也天之施于道者，业则长青也 . 38 企业发展状况评估与发展态势企业发展状况评估与发展态势 . 41 分析思路分析思路.41 分析分析框架框架 . 41 具体分析具体分析 . 42 冲出困境与内在启示冲出困境与内在启示 . 49 启示一：传统文化之困境，冲出重围启示一：传统文化之困境，冲出重围 . 50 启示二：中国家族企业之桎梏，解开枷锁启示二：中国家族企业之桎梏，解开枷锁 . 54 启示三：百年老字号之羁绊，打破僵局启示三：百年老字号之羁绊，打破僵局 . 58 英英文版文版.65 附录 .。87 3 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 3 详细目录详细目录 前言 . 5 企业介绍 . 7 公司简介公司简介 .7 企业曾获荣誉企业曾获荣誉8 香港李锦记集团： . 9 李锦记（广州）食品有限公司： . 9 南方李锦记保健品有限公司： . 9 本案例的研究价值本案例的研究价值9 企业文化之我见企业文化之我见.10 内涵与特点 .10 分析思路与框架 . 11 企业文化透析 . 13 道道道之在锦记，犹川谷于江海道之在锦记，犹川谷于江海.13 核心价值观思利及人，造福社会，共享成果 . 14 经营哲学务实、诚信、永远创业 . 15 企业使命传承民族精神，发扬传统文化 . 17 法法法之事于道法之事于道 者，家可抱者，家可抱一矣一矣.16 企业结构 . 18 产权制度 . 19 管理制度 . 20 将将将之同于道者，人亦乐从之将之同于道者，人亦乐从之.20 核心价值观管理： . 20 核心价值观的具体体现：. 21 人力资源模型分析3P 模型 . 23 地地地之行于道者，利则顿生也地之行于道者，利则顿生也.25 李锦记产品的生产、开发. 28 李锦记的营销和服务： . 28 李锦记品牌的深远意义 . 27 李锦记的品牌拓展尝试南方李锦记公司 . 34 李锦记的企业责任 . 35 天天天之施于道者，业则长青也天之施于道者，业则长青也.36 创业之初，文化初成 . 36 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 4 顺应市场，不断创业 . 36 海外市场，传统文化 . 37 行业发展，促使创新 . 37 品牌竞争，坚持传统文化. 37 企业发展状况评估与发展态势 . 41 分析思路：分析思路：.38 分析框架：分析框架：.38 具体分析：具体分析：.39 外部环境调味品市场分析： . 42 内部环境价值链分析法： . 40 SWOT 分析： . 42 发展态势分析： . 46 冲出困境与内在启示 . 49 启示一启示一:传统文化传统文化之困境，冲出重围之困境，冲出重围.47 全球化思潮对中国传统企业的冲击 . 47 中国传统特色企业的国际困境 . 47 李锦记把“中华优秀饮食文化传播到全世界 . 48 李锦记启示录 . 52 启示二启示二:中国家族企业之桎梏，解开枷锁中国家族企业之桎梏，解开枷锁.51 中国家族企业的桎梏 . 51 李锦记的对策与启示 . 52 启示三：百年老字号之羁绊，打破僵局启示三：百年老字号之羁绊，打破僵局.55 中华老字号现状 曾经辉煌 渐行渐行 . 58 中华老字号问题分析 . 59 老字号发展启示 . 56 5 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 5 前言前言 一年了，又到组文。去年我们队第一次参加，虽然我们通宵鏖战写出的洋洋 2 万字论文没有大二学长的专业分析，而复赛的 PRESENTATION 也因为紧张而无缘决赛，但是那种可以学以致用、深入研究一个企业的文化的兴奋感觉仍然影响着我们，激励着我们。所以，今年组文，我们再一次向自己挑战，希望可以重温那种痛苦又幸福的感觉，证明自己的实力。 为什么选择李锦记为什么选择李锦记 今年组文的主题是“TRAP AND OUT冲出困境”，当今的企业，或大或小，不论中外，都面临着激烈的市场竞争，其中，随着世界全球化的进程的加深，中国企业越来越走向世界，而世界的企业也越来越将中国视为竞争对手和合作伙伴，一些传统行业、特别是家族经营的企业要怎样在这种新的局面中找到自己的生存、发展之路，就是一个值得思考和研究的问题。我们经过精心的筛选，从久负盛名的中华老字号、又是家族经营的传统企业中筛选出李锦记（香港）集团作为我们的研究对象，做了大量的调查研究，结合经济、管理的基本知识分析这个组织的文化精髓并提出我们的新的见解。 李锦记集团的典型性体现在： 首先，它是发源于 1888 年，从专做蚝油开始，经历了一个民族品牌创立、成长、挫折、转型、突围、持续发展到现在稳健发展的典型过程，在李锦记一步步发展壮大的过程中，一定有许多可以值得现在仍在苦苦挣扎的民族传统企业参考、借鉴的经验教训。 其次，李锦记自从创立以来，一直坚持着家族控股的经营管理模式，这种家族经营的企业形式受到许多对组织文化和企业成长有深入研究的专家的质疑，许多残酷的事实也仿佛证明，传统的家族经营模式在企业发展初期可以降低运营成本、促进企业快速成长，但是到了企业平稳发展的阶段，家族经营的种种弊病就会表露出来。那么，李锦记公司，在保持经营权和所有权的完全统一的同时，又是采取了什么样的手段，创造了它不断的销售奇迹的呢？我们的调查报告将揭开李锦记的基业常青之迷。 再次，老字号的品牌往往忽略了对自己产品的宣传、推广，在产品的开发、创新方面也缺乏主动性。在过去，没有来自外国和其他企业的竞争的情况下，这样的做法也许还有生存的空间，但是如今，面对一个越来越开放的世界市场和越来越激烈的竞争，传统产业、传统企业“酒香不怕巷子深”的销售策略就显得落后了。同是作为传统老字号的李锦记公司，是如何走出传统的经营模式，以现代化的经营手段令老字号经受住了时间和竞争的考验，创出新的一片天空的呢？答案，当然也在这份研究报告中。 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 6 怎样剖析其企业文化怎样剖析其企业文化？ 一个在确定选题的过程中，我们感到李锦记集团所具有的企业文化、核心价值、经营理念，和中国的传统道家文化是一脉相承、不谋而合的，所以，我们便采用道家“道、法、将、地、天”五种力量来代表李锦记企业文化的不同层次： 道：代表企业的核心价值观和经营理念。 法：代表企业的组织形式和管理结构。 将：代表企业的用人制度 地：代表企业的行为，包括生产、销售、服务和社会责任。 天：代表塑造企业目前现状的外部环境。 “道、法、将、地、天”这五个字，概括了世间万事万物发展的趋势和规律。同样，把握了企业的核心价值观、了解了企业的组织制度、管理结构、用人机制、结合企业生产、销售、服务各环节的行为，研究了影响企业文化的外部条件和限制，我们也就基本上抓住了企业文化的内涵，也就明白了李锦记成功的必然性。 在具体展开分析时，我们采取了多种渠道和调查方式和表达形式。我们采访了香港李锦记总公司和广州李锦记公司，新会李锦记制造厂，南方李锦记公司等，获得了第一手的资料。我们还针对李锦记的产品发放了调查问卷，以了解李锦记产品的市场占有率、口碑和消费者满意度等。通过搜索英特网上的资源，我们发现了很多类似的案例给我们的分析注入了新的思路和启示。 在表现我们的研究成果中，我们选择事例分析和数据分析、模型分析相结合的表现形式。首先，我们会从李锦记公司的精神层、制度层、行为层、物质层四个层次，按照由内部到外部，由核心、本质逼近表象的顺序，深入浅出的分析它的文化。 得到什么启示？得到什么启示？ 接着，按照我们的见解对李锦记的现状作出评价，并对它的未来发展作出趋势性的预测。在调查报告的最后，我们针对李锦记公司的代表性给出三点文化案例分析的启示： 1传统行业如何将中华民族的传统文化继承、发扬，将民族品牌传播到全世界 2家族制企业要如何与现代化的经营管理理念、制度相结合，不断创新、永不止步 3老字号企业面对激烈的竞争，如何转变观念，加快创新，着力宣传，基业常青 以上就是我们这份李锦记公司企业文化案例分析报告的大体思路和内容介绍，下面，就让我们开始一场全新的企业文化之旅吧 7 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 7 企业介绍企业介绍 李锦记是全球知名的顶级中式酱料品牌企业。远在世纪，李锦记创始人李锦裳先生在广东省南水镇发明了蚝油，年创立李锦记，至今已成为一个家喻户晓的酱料王国。 李锦记总部设在中国香港，先后在广州、新会、福州、大连等地投资设厂，同时在美国、马来西亚等地投资，并于世界各地设立办事处及分销网络。时至今日，李锦记销售网络已拓展至五大洲超过八十个国家，成为一家颇具规模的跨国公司。近年，李锦记调味品在香港市场份额高达 37，处于领先地位；根据中国食品工业协会的统计数字，目前李锦记在国内调味品行业的排名为第三位，实现利税排名为第二位；在北美的蚝油市场，占有率超 80；在英国伦敦、澳洲悉尼、马来西亚吉隆坡等华人聚居地也成绩斐然。 李锦记以弘扬中国优秀饮食文化为使命，用多彩多姿的调味品架起沟通中西文化的桥梁，迈向“有中国人的地方就有李锦记”的目标。在此基础上，李锦记也努力拓展新业务，1992 年，李锦记与中国人民解放军第一军医大学合作，在广州创立了广东南方李锦记营养保健品有限公司（以下简称南方李锦记），以“无限极”品牌为核心，生产无限极增健口服液及一系列中草药保健品，现已发展四大系列几十个产品。 公司简介公司简介 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 8 香港李锦记集团是一家有 117 年历史，由李锦裳先生创建，历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民等四代的华人家族企业。其发展过程可分为三个阶段： 一、创业起始阶段（一、创业起始阶段（18881922） 1888 年，李锦裳在广东南水墟创立“李锦记”蚝油庄，以经营蚝油为业。由于他的蚝油煎熬火候得当，浓度适中，加之为人热情豪爽，人缘极好，故前来购买者除附近百姓外，江门、石岐、广州、澳门亦不少客商光顾。1902 年南水墟发生火灾，李锦记蚝油庄化为灰烬，李锦棠携妻带子到澳门仍以经营“李锦记”蚝油为业，直至 1922年 12 月逝世。 二、巩固开拓阶段（二、巩固开拓阶段（19221972） 李锦裳之子李兆南、李兆登继承父业，不断开辟货源，改进制作技术，1932 年将蚝油生产点由澳门向香港扩展。至上个世纪 50 年代，“李锦记蚝油”产销两旺，逐渐发展成为一个较雄厚的经济实体，产品在港澳和东南亚一些国家打开了局面。 三、快速发展阶段（三、快速发展阶段（1972现在）现在） 20 世纪 70 年代后，李锦记第三代传人李文达开始掌管企业经营，通过加强管理、改进工艺，使企业的经营规模与业务领域不断拓展。 80 年代，李文达的儿女们从美国学成归来帮助父亲经营企业，使其经营范围与规模得到了突飞猛进的发展，除传统的蚝油外，还生产系列产品芝麻油、各种酱料和饮料共 10 多个品种，产品在东南亚和日、美、英、德、法、加、澳等 80 多个国家和地区畅销，实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。 1992 年进入中国内地市场，同时在广州创立广东南方李锦记营养保健品有限公司（以下简称南方李锦记）。 2003 年，李锦记产品的销售收入位列内地行业第 3 名，利税总额排行业第二位。 2004 年 7 月，李锦记（新会）食品有限公司生产的李锦记牌酱油被国家质检总局授予中国名牌称号，李锦记牌老抽系列、生抽系列（酿造）产品被评为“全国免检产品”。李锦记还被评为千禧年香港十大企业，誉为“品牌及商誉最历久不衰企业”。 目前，李锦记集团已经发展成为多元化的跨国公司，产品扩展到 100 多种，且以强劲势头向房地产市场等领域发展。 李锦记集团百余年成长历程李锦记集团百余年成长历程 9 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 9 2002 年 11 月在中国烹饪协会成立十五周年庆祝大会上，李文达先生荣获中国烹饪协会颁发的餐饮业特别贡献奖，特此表彰李锦记近年来在国内外推广中华美食所作出的成绩。 2003 年李锦记酱料更被指定为第五届全国烹饪技术大赛使用产品。 2005 年获香港中华厂商联合会颁授 2004 年香港名牌选举“香港卓越名牌”及“网上最受欢迎品牌”。 1996 年荣获 ISO9002 证书（国内首家获得 ISO认证的食品制造商）。 1998 年被中国食品科学技术学会评为长久推荐产品。 1999 年被中国食品工业协会颁发工业科技进步奖。 2002 年酱油系列产品荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的产品质量免检证书。 2003 年生产的酱油成为广州市首批加印 QS（质量安全的英文缩写）标志的产品之一。 2003 年荣获 2000-2002 年度全国百家明星侨资企业。 ： 1998 年 无限极系列产品荣获中国保护消费者基金会颁发的 消费者信得过推荐产品称号 2001 年 无限极增健口服液在昆明第二届中国国际保健节上被组委会授予十佳保健品荣誉称号，李惠森董事长兼总经理荣获十佳企业家称号 2001 年 获国家统计局、中国保健食品协会联合评选为中国保健食品五十强企业 2005 年 11月，南方李锦记公司在北京获得了由世界知名的顾问公司华信惠悦公司和财富中国杂志联合颁发的2005年度卓越雇主中国最适企业曾获荣誉企业曾获荣誉 香港李锦记集团：香港李锦记集团： 李锦记（广州）食品有限公司李锦记（广州）食品有限公司 南方李锦记保健品有限公司南方李锦记保健品有限公司 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 10 宜工作的公司称号。 企业文化发展角度： 李锦记是一家历史悠久的企业，百年来经历风风雨雨沉淀下来的企业文化，处于比较成熟和稳定的阶段，具有观察和研究意义。 传统文化传承角度： 李锦记是一家与中华传统文化息息相关的企业，却成功拓展到海外市场，成功把中华传统文化带到全世界，企业文化和品牌文化在这其中起着举足轻重的关键作用，非常具有研究价值。 企业所有制角度： 李锦记是一家港资家族企业，与产权股份制企业和国家垄断性企业有根本的制度差异，这类企业依靠自我探索成长形成的独特文化，是我们研究分析的突破点。 品牌价值角度： 李锦记是百年老字号品牌，蕴藏丰富的品牌文化，在我国老字号普遍面临严重危机的今天，李锦记的成功对挽救老字号企业具有重大的启示意义。 实证分析角度： 李锦记在香港和广东是家喻户晓的品牌，拥有非常庞大的顾客群体，这为我们的考察和分析提供了大量实证资源，有利于对案例进行多元化调查和多角度研究。 本案例的研究价值本案例的研究价值 11 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 11 科技会成为历史，产品会成为文物，店铺会成为遗迹，惟有文化可以流芳百世，历久弥新。在今天，作为非物质因素的企业文化已经成为现代企业管理的核心和企业发展的坚实基础。企业文化是企业的灵魂，是企业成员共有的价值和信念体系，是企业一切行为活动的指南。我们必需明确，企业文化不是虚无飘渺的东西，它决定着企业的思维路向和行为方式。对于一个企业的成长来说，企业文化是其中最持久的决定性因素。企业文化的作用可以分为对内和对外两方面。对内，企业文化决定企业的经营理论和企业战略的制定，影响着员工解决、分析问题的思维方式和行为方式，促使组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高；对外，企业文化决定着一个企业的品牌以及对外形象。而企业战略的实施过程以及行业外部大环境又会促进和影响企业文化的发展和创新。 企业文化具有继承性， 优秀的企业文化需要一代一代人的传承和发展。 企业文化具有独特性，没有特色的企业管理无异于没有管理。在这个强调差异竞争优势的年代里建立独特的企业管理和文化显得非常重要和必要。 企业文化具有发展性。企业文化对企业发展起着无法替代的核心作用。企业文化应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场环境中立于不败之地。 分离分离提炼提炼出：四个层次，一个外部影响出：四个层次，一个外部影响 企业文化至今还没有一个确定的定义。有许多人将企业文化分为精神层，制度层，物质层三层。最近还有许多分析学者用企业形象导入理论(Corporate Identification System，简称 CIS) 为框架， 从理念识别(Mind Identification)，行为识别 (Behavior Identification)，视觉识别(Visual Identification) 三个方面来分析企业文化。 企业文化之我见企业文化之我见 内涵与特点内涵与特点 分析思路与框架分析思路与框架 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 12 通过对比分析各流派对企业文化的理解，我们认为将企业文化分为四个层次的维度比较适合中国企业特色，而同时我们不能忽略外部环境对企业文化形成的巨大作用。所以我们将企业文化分为四个层面四个层面并结合外部环境对企业文化的影响外部环境对企业文化的影响进行分析。这四个层面分别包括精神层，制度层，行为层以及物质层。 精神层：主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。是形成物质层和制度层的思想基础，是企业管理与文化的核心和灵魂。 制度层：企业文化的中间层次，是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，体现企业文化对员工和企业组织行为的要求。 行为层：也属于企业文化的中间层次，指的是企业组织和员工的一切实际行为活动，包括生产、销售以及社会活动等。 物质层：企业文化的表层部分， 是企业管理和文化的外在表现和载体，是其它各层的物质基础。 只有内层清晰，内外结合，这才能够更清晰地理解一个企业的组织文化。 对比结合出：五个思想，五个结合对比结合出：五个思想，五个结合 同时，通过查找相关的资料，我们了解到李锦记在经营管理上一直引入了道家“道、法、将、地、天”这五个思想。对比这五个思想与企业文化的四个层面以及外部成因，我们发现它们不谋而合（见下图）。 核心价值观和经营理念 组织形式和管理结构 用人制度人力资源管理 括生产、销售、品牌、 服务和社会责任 行业环境伴随企业文化的形成和发展 13 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 13 道：代表企业的核心价值观和经营理念，属于精神层。对于世界万物来说，道就是他生存、发展要遵循的规律，对企业来说，道就是他最本质的价值观，我们用道来诠释企业的经营理念，就是想突出企业核心价值对企业文化的重要性。 法：代表企业的组织形式和管理结构，属于制度层。法，是事物运行的守则，没有规矩，不成方圆。所以法是一个企业可以有秩序，有效率的运行的基本保障。法，给了我们衡量和评价一个企业运行状态的工具和标准。 将：代表企业制度层里的用人制度。将，自古以来是驰骋沙场，为君王实现霸业浴血奋战的英雄。对一个企业来说，只有严格、适当、智慧的招人、选人、用人、治人、留人，才能创造高素质、有战斗力和凝聚力的团队，才能用集体的智慧和力量解决企业每次面临的挑战。之所以将其特别列出来，是顺应中国特有的以人为本的特色。 地：代表企业的行为，包括生产、销售、品牌、服务和社会责任，处于行为层。地，孕育了世间万物，立足于厚实的土地，才有了更坚实的后盾，组织的发展才有后劲。对企业来说，生产、销售、服务各个环节环环相扣，密不可分。地就是要做好每一个细节，“细节决定成败”，而社会责任代表了企业对社会、国家和百姓的一份责任，我们将从以上四个方面介绍李锦记在这些企业行为方面的表现。 天：代表塑造企业目前现状的外部环境。天，是代表外在，不受企业自身意识而存在、发展、变化的各种因素。企业想要在瞬息万变的市场中占到先机，不但要做好自己的内部建设，更要对外部的变化有很高的敏感度，及时适应外部环境的变动。“适者生存”的法则告诉我们，并不是最大的、而是最能识别外部环境的变化、最快适应的企业才最有生命力，最能在激烈的变化来到时存活下来。 把五个道家思想和现代企业组织制度有机结合，李锦记向我们全方位地展示了她独特的企业文化。 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 14 企业文化透析企业文化透析 “道”字代表中国的宗教观，同时包含了中国的人生哲学、政治哲学、军事哲学、经济哲学，修炼哲学乃至一切人类生活的种种问题都涵在此“道”字中。“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。” 作为一个百年老店，李锦记深受中华传统的传统文化的影响，并把其中的精髓运用到企业管理经营中，融入整个企业文化的核心理念里，从“道”中汲取经营之道。 企业文化的核心理念是支撑整个企业的精神支柱，在企业文化中至关重要，并指导着其他层面的企业文化。核心理念中包括核心价值观核心价值观、经营哲学经营哲学和企业使命企业使命。核心价值观回答的是“我们是谁”，企业使命回答“我们要做什么”，经营哲学指导“我们要怎样做”。 核心价值观核心价值观反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神，它必须是得到企业员工普遍认同的，能够指导企业运营和员工行为的，集中反映企业管理者对如何有效经营企业的基本看法。 经营哲学经营哲学说明了“我们应该怎样做 ”，指导企业在一定战略规划期内期望达到的发展目标。 企业使命企业使命表明企业存在的意义和价值。企业使命回答以下问题：我们要做什么？我们为什么而存在？我们存在的意义是什么？我们能为社会创造什么价值？ 一个组织如果能将核心理念的内容在员工中得到广泛认同并长期加以实践，这个组织就可以说很好地解决了发展战略层面的定位和方向问题。 道道道之在锦记，犹川谷于江海道之在锦记，犹川谷于江海 15 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 15 “思利及人，造福社会，共享成果”是李锦记事业发展过程中形成的企业文化精髓。 李文达说：“无论做人还是做企业，都要思利及人。凡事要站在对方的立场上为对方着想。企业发展了，不可忘记回报社会，造福他人。” 核心中的核心核心中的核心思利及人思利及人 “修身岂为名传世,作事惟思利及人” 李锦记掌门认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合。“思利及人”四个字就成为表述李锦记价值观点核心词汇。李惠森对它的理解是:“先让员工的利益有保障,先让顾客的需求得到满足,先让下属有成就,先让员工的梦想得以实现。 思利及人源自于中国优秀传统文化中的推己及人和义利之辩的理念，其意是考虑自己利益之时，要先顾及到他人的利益，讲利先讲义。也许李锦记正是把这样优秀的中华民族文化汲取到企业文化之中，在发展的过程中始终考虑到消费者的利益，才有了今天的成就。 1、核心价值观、核心价值观思利及人，造福社会，共享成果思利及人，造福社会，共享成果 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 16 思利及人的思想体现于李锦记企业经营的各个层面。例如，为顾客提供高品质的产品和优质的服务，与其共享劳动成果；为合作伙伴提供生意机会和事业保障，实现互惠互利；为员工提供适合的岗位和提升自我、实现价值的空间，与之分享利益；向社会提供捐助，造福社会和子孙后代。 经过百年传承与实践,“思利及人”现在已经成为一种境界、一种深植血脉的本能,影响着李锦记人的潜意识和习惯 务实、诚信、永远创业是李锦记从创业之初到如今都自始至终坚持的信念。无论是在香港，还是在祖国内地，或是在世界其它地方，祖辈四代坚持发展属于自己国家的民族企业的不多，用记字标在品牌里的更不多。李锦记长期以来形成的企业精神，它体现在企业的方方面面，也同样体现于李锦记人制作产品的全过程。李文达说，李锦记最看重的不是赚钱，而是品牌。然而品牌的树立基于产品的品质，因此品质第一，利润第二。没有好品质，就谈不上品牌；没有品牌，就没有利润，也就没有李锦记的今天。 务实务实 李锦记的记所标明的首先就是务实。 务实”二字，对于企业的整体发展来说，就是每一步都要坚实；对于李锦记的每一个员工来说，就是做每一件事都要对消费者负责，并一定要做到位。 诚信诚信 诚信就是对民众的承诺。因此，在实现把中华优秀饮食文化传播到全世界，在有华人的地方就有李锦記产品的第一个使命中，把质量视为产品的生命。如今在实施第二个使命的过程中，仍然如此，而且把其视为李锦记所有在业人员的立人之本。 永远创业永远创业 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。其中包括三个主题，第一个是对机会的追求，第二个主题是创新，最后一个是增长。 而李锦记的永远创业，就是敬业而不守业，永远处在良好的竞争状态，永远保持开拓意识。只有这样，才能不断地生产出高质量的产品，才能具有诚信。再有李锦记一直2、经营哲学、经营哲学务实、诚信、永远创业务实、诚信、永远创业 17 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 17 坚持传统产业也要创新和活力，于是不断的接受新事物，开发新产品，给品牌注入年轻的元素成为了百年老店依然散发着蓬勃活力的一大原因。 把中华优秀饮食文化传播到全世界，在有华人的地方就有李锦记产品是李锦记的第一个使命。“把中国五千年优秀养生文化传播到全世界“是其第二个使命。是这种饱含民族激情的历史使命，赋予了企业更多的文化内涵，正是这种充满追求的价值观，使南方李锦记在永续经营的道路上即便坎坷也不断求索。 南方李锦记作为香港李锦记集团的独资公司，开始研制保健产品也已有 20多年的历史，经历了那么多沧桑，它依然挺立。没有使命感，没有创造历史的这一理念，我想企业不可能发展到现在。 李锦记在实现把中华优秀饮食文化传播到全世界，在有华人的地方就有李锦記产品的第一个使命中，把质量视为产品的生命。在实施第二个使命的过程中，仍然如此，而且把其视为李锦记所有在业人员的立人之本。这个使命一直指导着李锦记向着一个明确的目标发展，而不至于在短期利益和困境前迷失方向。 在“务实、诚信，永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果”的企业精神感召下，李锦记拥有了一支自觉自律的员工队伍，成为企业的宝贵财富。他们自我激励、执著进取，以高度的职业道德和社会责任感做好本职工作，成为李锦记长期向顾客提供高品质产品的重要力量。在使命感的指导下，李锦记人不懈的做好传统品牌，历经百年而不衰。 “法”，是事物运行的守则，没有规矩，不成方圆。“法”代表企业的组织形式和管理结构，是企业的灵魂“道”的支撑。若没有“法”，“道”便失去了依附，成为了空中楼阁。“善用法者，扬其长，避其短”，李锦记深谙其中之道，把传统“中法”的家族管理与现代“西法”的企业管理巧妙结合在一起，形成自己独特的管理哲学。 法法法之事于道法之事于道 者，家可抱一矣者，家可抱一矣 3、企业使命企业使命传承民族精神，发扬传统文化传承民族精神，发扬传统文化 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 18 现代企业制度包括三个层次：领导层现代企业制度包括三个层次：领导层次，管理层次和沟通层次。次，管理层次和沟通层次。 1 1 李锦记的制度结构李锦记的制度结构 部门经理 雇员 總經理 董事会 顧問 秘書 家族委员会 企业结构 产权制度 管理制度 现代企业制度 企业结构企业结构 19 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 19 封闭式股封闭式股权结构权结构 & 开放式股权结构开放式股权结构 在现代企业制度之中，产权制度是最关键的部分，而股权安排又是产权制度中的核心体现。从世界各国家族企业的经营管理实践看，家族的股权安排一般有两种形式：封闭式的股权结构和开放式的股权结构封闭式的股权结构和开放式的股权结构。所谓“封闭式的股权结构”就是企业的股权只掌握在有限的家族成员手中，或者只在这些家族成员之间流转。而“开放式股权结构”就是家族企业让渡一定比例的股份给企业的非家族成员，主要是给企业中的管理、技术人员与销售精英，或是让渡出更大比例的股份实行员工持股（ESOP）。 李锦记的选择李锦记的选择封闭式股权结构封闭式股权结构 按照目前占主导地位的观点，家族成员拥有的股权比例很高虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制，最终制约企业的进一步成长。从世界范围看，家族成员完全控股的事例是较少的。 但是从李锦记集团的现状而言，它之所以能够延续发展、并且在最近 20 年获得飞速成长，又恰恰得益于其选择了完全封闭式股权结构，即企业的股权完全掌控在主要家族成员李锦记集团主席李文达、李惠民李锦记集团主席李文达、李惠民( (长子长子) )、李惠雄、李惠雄( (次子次子) )、李惠中、李惠中( (三子三子) )和李惠森和李惠森( (四子四子) )手中手中。 其实，封闭式结构与开放式结构没有绝对的优劣之分，每一种结构都有其优势和不足。采用哪种股权制度取决于企业自身的发展阶段以及家族内部与外部的人力资源状况 李锦记集团之所以选择这种封闭式股权结构，是由其所独有的条件决定的：一是企业在代代传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上；二是家族内部的确具有强大的人力资源来支持这种结构。例如第四代“李锦记”的传人总共有五人，四个儿子和一个女儿，都从十二三岁开始就到美加等地留学，修读食品科学、管理和化工等专业。而且他们由于从小跟随父亲走南闯北，对从商之事耳濡目染，学成归来都进入李锦记集团工作。不像有的家族企业，后代成员中要么缺乏可以继承事业的人才，要么选择家族事业以外的事业。 由于股份没有外流，这种封闭式股权结构充分利用了家族企业固有的家企合一的特征，避免了许多企业中存在的“委托代理”问题，在企业发展中具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的竞争优势。 产权制度产权制度 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 20 李锦记对李锦记对封闭式股权封闭式股权结构的改革结构的改革 当然，李锦记集团显然也意识到了任何制度都不可能是完美无缺的。他们一方面最大限度地利用封闭式股权结构的优点来推进企业成长，同时又采用其它手段来避免经营中可能出现的风险和问题。 一是作为一家非上市的私营公司，李锦记在 2003 年后先后委任两个家族外的成员为公司的非执行董事，如香港著名执业会计师方正，既引入了专业的管理和技术人才，又保持了企业的独立性和民主性。二是李锦记开始在其新开拓的事业领域中已尝试股权让渡的方式。因为虽然现行的封闭式股权结构的确促进了企业在这个时期的大发展，但它却有其阶段的特殊性，从长远看，当李锦记传承到第五代时，由于其子女数目远远大于第四代的人数，因此，其股权在家族内部就更加分散了。这些子女中有些人有可能对经营企业不感兴趣，或者能力不足以经营企业。那么，对李锦记而言，是选择继续让股份集中在家族成员手中，还是选择像世界上大多数家族企业那样，为了吸引精英人才而将股份扩散到家族成员之外呢？这的确是值得李锦记慎重考虑的问题。 三大保证三大保证家族制度化管理家族制度化管理 家族使命与价值观得到家族成员的认同并不难，但是很多家族企业还是陷入“富不过三代”的宿命当中，所以最难的是令后代能够永续坚守这种使命与价值观。李锦记可以超越这一宿命，凭借的是三件“镇店法宝”：家族教化、家族委员会和家族宪家族教化、家族委员会和家族宪法法。 1家族教化家族教化 李氏家族一直都很重视对后一代的传输家族的价值观。因为只有让后代理解和接受家族的传统文化，才能使家族的事业能够生生不息，延续发展。例如李惠森还在年幼时，就受到来自父亲“思利及人”理念的浸淫。在很多商业洽谈的场合，父亲都会带他一起去，让他慢慢体会“务实诚信“的经商之道：只有自己首先诚信才有互信，只有站在对方立场考虑问题，才能在生意往来中真正实现双赢。经历了从小到大的耳熏目染，到十几年前李惠森开始主掌南方李锦记的时候，李惠森就把“思利及人”这一家族传统定为南方李锦记的核心价值观。李氏家族不仅让后代从小接受浓郁东方传统的熏陶，而且还鼓励子女从小接受西方思想文化的冲击，允许子女去尝试一些冒险运动来磨练自己的意志，培养他们面对困难的积极态度。比如李惠森因滑雪而多次入院，却仍然敢于冲下世界最大的滑雪场中最高难度的滑道。 管理制度管理制度 21 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 21 2家族委员会家族委员会 在家族企业的经营管理中，管理成本低是家族企业一大优势。但是家族与企业的相混合有时会造成管理者行为的模糊性，带来管理上的困境。 一般来说，家族公司有四个角色，家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司面临的最大问题是没有正确区分这四个角色，也就是在管理决策中没能严格地把企业事务和家族事务相分离，妨碍了企业的良性成长。 李锦记的解决方法最突出的的一个方面是在组织机构上，设置了一个独立于通常董事会经理层职能部门外的家族委员会家族委员会。这个委员会是李锦记集团最重要的决策机构。它由以集团主席李文达为首的 26 个家族成员组成，其中七个核心成员。许多家族成员没有股份，但也是家族委员会的成员，而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。家族委员会由商务管理、家族办公室、家族基金和家族投资商务管理、家族办公室、家族基金和家族投资四大板块组成。 家族委员会的主席由每位成员轮任，每三个月为一届。每次换届全体家组成员都会召开为期四天的会议，总结上阶段的所有决策和今后的发展方向。家族委员会由其核心成员组织各种有助于家族成员团结的活动，保持领导层的稳定。 家族委员会虽然与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。董事会不仅有五名李氏家族的成员，还有两名独立董事，以保持企业的独立性和民主性。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等问题都是在董事会上讨论并做出正式的决定，有关家族的事务是不到董事会上讨论的。 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 22 通过家族委员会的设立有效地把企业事务与家庭事务相分离，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业常犯的干扰企业经营活动的弊病。 从世界范围内看，家族企业设立家族委员会并不是李锦记集团的首创，目前也不止李锦记集团一家在采用，但李锦记集团却成功利用了这种形式来对企业实施有效的制度化管理。 3家族宪法家族宪法 “家族宪法”就是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法这个概念做比喻，是要显示这些行为准则在李锦记集团里面至高无上的地位。在家族委员会上，成员之间主要讨论家族宪法、家族价值观，以及后代的培训，通过这些将家族的价值观传给下一代，提高家族成员的共识。家族宪法的内容不是一成不变，而是不断补充和更新的，每一项新规则的出台，都要由家族成员讨论通过并且签名确定，再写入家族宪法里面。其中，有一条关于第五代成员培养的“宪法”是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作 35 年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，这样不仅避免新加入的家族成员的“水土不服“，也避免了由于特权委任而在公司中造成不良影响 李锦记人力资源管理概述： “企业文化培训的关键在于核心价值观管理”1 李锦记的核心价值观李锦记的核心价值观： 思利及人：思利及人： 企业用人的过程，也是一个文化渗透的过程。李锦记的“思利及人”经营理念在人力资源这方面体现为“无形的领导”，以无形创造出更大的效益。 1 核心价值观管理 ，陈育辉，企业文化-2005年 8期，87-88页 将将将之同于道者，人亦乐从之将之同于道者，人亦乐从之 核心价值观管理核心价值观管理化化 23 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 23 “思利及人”就是做事诚信、踏实、不浮夸、不欺诈，是中国人的平衡之道、是社会和谐一体、生生不息的哲学。这体现在对员工的培训制度、激励制度、沟通渠道、绩效评定等，以及生活关照的各个方面。 以人为本：以人为本： 以人为本的企业文化核心价值观企业与员工关系是：从企业占主导地位发展到员工占主导地位。企业的发展是全体员工共同努力的结果，企业的发展又是为了员工的全面发展。企业和员工这种新型的关系，使得企业必须十分注重与员工之间的心理，企业不是心理契约的破坏，而是心理契约的建立、使用、维护和调整者。 李锦记的这一个“心理契约”就是它自身所弘扬的“共享成果”的企业文化理念。只有在企业与员工双羸的情况下，员工对企业的忠诚度才会提高，企业才会因此愈变愈强。 李锦记以“思利及人、以人为本”为核心价值观的企业文化已经渗透到公司的员工层面，并得到广泛和高度的认同。 李锦记在其核心价值观的指导下，有了一套自己的人力资源管理架构。以下是李锦记在人力资源管理实践过程中积累的一些方法。 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来 企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。 其次，将企业文化的要求贯穿于其次，将企业文化的要求贯穿于整一个整一个企业培训之中企业培训之中 这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，再次，将企业文化的要求将企业文化的要求融入员工的考核与评价中融入员工的考核与评价中 大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念核心价值观的具体核心价值观的具体体现体现 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 24 的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，最后，优秀的人力资源管理模式优秀的人力资源管理模式的形成，要与企业的沟通机制相结合的形成，要与企业的沟通机制相结合 只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。 南方李锦记公司的经营理念就正是映证了这一企业文化核心。“自动波”领导模式让每一个员工发挥潜能。“自动波”，本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用，专指李锦记“无形领袖”的组织模式。 “自动波”的理论核心可以概括为“四、五、六”四种心法、五大原因、六个要点，即: 四种心法四种心法： 忍、狠、思利及人和度量。 五五大目标大目标：永续经营；发挥员工无限潜能；提升“爽指数”（提高员工满意度）、雪球效应（自我运行、自动发展）和吸引人才。 六个要点六个要点：第一是教练的心态和技巧，从运动员做起，学做教练、总教练、总总教练，无形领袖就是总总教练；第二是要选对人，要选用适合的人，是否认同公司的文化是选人的关键；第三是充分授权，要敢于授权，而且授权要充分；第四是创造高信任氛围，彼此信任，不相互拆台猜忌；第五是高效团队，既要追求高效率，更要达至高效益；第六是共同目标，只有心一致才能政策一致，行动一致。 3P 模型（Position evaluation System， Performance appraisal System, Pay administration system Model），即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。 人力资源模型人力资源模型分析分析3P 模型模型 25 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 25 一、一、 职位评价系统职位评价系统 （POSITION EVALUATION SYSTEM） 李锦记管理中的“高效的团队”中对团队成员中的工作的 5 个 W，1 个 H 作出了详细而又不死板的规定。“高效”是回答好这六个问题的最终结果。无规则不成方圆，在将近 120 年的过程中，李锦记形成了一个自由、宽松、而不失严谨的工作规范。在这一种工作的环境当中，才能够形成运作良好的职位评价系统，形成一个对职位考评的高质量标准。 二、二、 绩效评价系统（绩效评价系统（PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM） “爽指数”和绩效考核制度相结合，是李锦记的评价系统的一大创新。 爽指数包含的范围很广，有工作上的压力指数，有生活上的开心指数，影响他心情、激发他热情和潜力的各种因素都包括。 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 26 综合爽指数=f（工作心情指数，工作压力指数） “爽指数”和绩效考核之间有间接的关系。爽指数是动态的指数，设立的主要目的是发现员工现在遇到的困难，主管帮助他进行改进；但爽指数不会作为员工绩效考核评估的一个指标，因为每个人每天的爽指数是不同的，它的前提是和自己比较的，而不是和他人比较。南方李锦记现在实行 KRA （Key Result Area）的绩效考核方式，在每年年初，各部门主管就会和员工定下考核的具体项目；而对中层管理人员的评估中，20%的比重是要看企业的文化的落实，其中一个重要的指标是要提交年度的工作总结。这样做的优点是，主管可能忘记的一些事情，员工表达出来，就会受到重视，形成了一个良性的双向沟通氛围。 公司考核员工，出发点不是去批评员工，而是将它看作一个沟通、激励的过程。年终总结，再加上爽指数的动态反馈，在整个考评和沟通的过程中，我们感觉不是一年做一两次，而是整年一直都在做。因为持续地关注和改善爽指数，到年底，员工满意度也就会取得满意的结果。 + + + 27 李锦记组织文化案例分析 | 2007-4-10 組織文化案例分析組織文化案例分析 27 三、薪酬管理系统（三、薪酬管理系统（PAY ADMINISTRATION SYSTEM） 结合人力资源市场下的薪酬水平进行调整；结合员工的