岗位职责汇编

1 目 录 序言 第一节 销售中心机构 第一条 总部销售中心总经理 第二条 总部销售中心副总经理 第三条 分部销售总监 第四条 总部销售中心机构图 第五条 各分部销售系统组织机构图 第二节 市场部 第一条 市场部工作职责 第二条 市场调研管理制度 第三条 销售数据的管理 第四条 商品的管理 第五条 营销策略的制度 第六条 定单管理规定 第七条 库存的管理 第八条 销售任务的制定。 第九条 价格管理。 第十条 大客户 的管理 第三节 卖场管理部 第一条 总部卖场管理部岗位职责 第二条 制度、标准 第三条 日常管理制度及规定 第四节 企划部 第一条 企划部岗位职责 第二条 企划部新闻宣传部工作流程 第三条 企划部策得部工作流程 第四条 企划部广告部工作流程 第五条 企划部新闻宣传部管理制度 第六条 企划部策划部管理制度 第七条 企划部广告部管理制度 第五节 加盟部 第一条 加盟连锁经营模式 第二条 总部销售中心加盟部工作职责 第三条 分部销售部加盟管理工作职责 第四条 工作流程 第六条 特许加盟合同 第七条 国美加盟连锁店发展基金会管理细则 第八条 国美加盟连锁店发展基金会章程草案 2 序 言 商业活动的核心是销售，销售是商业企业生存和发展的基石，作为国美电器有限公司五大职能中心之一的销售中心，自 2002 年成立以来，积极致力于提升公司整体销售能力，强化市场控制力，营建良好的卖场氛围，传播企业品牌形象，扩大市场占有率，以保证我公司实现快速、高效、持久、健康的发展！ 销售是推动我公司发展的源动力。作为终端零售 系统。我公司通过对价格、商品、服务和卖场环境等要素的高效管理，逐步取得了业界领先地位。以销售为中心，以卖场为导向，从确定适销对路的商品、制定市场推广策略、销售目标，到广告制作发布、新闻宣传造势、门店促销活动、卖场展示配合，多环节紧密衔接、密切配合，大力推进全方位的互动营销，在生产厂家和消费者之间构架一座通畅、高效、快捷的桥梁。 销售是塑造企业形象的前沿阵地。通过对商品种类的不断丰富和服务水平的不断提高，公司的企业知名度大幅上升。公司的销售举措受到社会各界关注，消费者对公司的价格、商品、服务和卖场环境给予了充 分认可。百家连锁商城、万名销售精英正在全国各主要城市充分展现着公司的品牌形象。 销售工作离不开规范的管理和严谨的制度。为了使销售工作更加规范化、制度化、科学化、合理化，销售中心对所属各部门岗位职责、工作流程和规章制度进行了重新修订，以此明确各岗位工作职责，切实提高工作效率。 制度是连锁企业能够健康、快速发展的重要保证，也是经营思想、集体智慧的集中体现。制度的执行和制定同等重要，销售中心的各级员工应将各项工作制度在实际的工作中予以贯彻和执行。 3 第一节 销售中心机构 第一条 总部销售中心总经理 （一）报告上级：总部总经理、副总经理 （二）督导下级：销售中心副总经理、企划部经理、卖场部经理、市场部经理、加盟部经理、分部总经理、副总经理、销售总监 （三）岗位职责： 1、完成总部总经理、副总经理下达的销售任务。 2、组织制定销售系统年度、月度各项工作计划、销售策略，并监督执行。 3、根据销售系统的职能要求、月度各项工作计划、销售策略，并监督执行。 4、建立、健全“以销定进”的管理模式，督导下级坚持以市场为导向并做好各项销售管理工作。 5、组织制定整体营销方案，通过有效 整合企业内部资源、厂家资源、媒体资源及其他社会资源，扩大市场份额。 6、组织制度科学的卖场布局和商品陈列策略并监督执行，营造一流购物环境。 7、对加盟店进行规范化管理。 8、根据公司发展的需要，组织制订已开分部网点调整和新开门店计划，并监督落实。 9、监控公司销售系统的各项阶段性经营指标的完成情况，并根据市场变化，及时调整经营策略，同时对各分部进行绩效考核。 10、定期组织召开销售系统例会，对出现的问题及时解决。 11、建设和完善公司的 CI 体系。 12、整合公司内部和社会资源，打造国美电器的品牌形象，提高公 司品牌价值。 （四）审批权限： 1、对所督导下级的奖金按制度进行考核。 2、店面形象的制定及方案审批。 3、依据授权对分部总经理进行奖罚并对销售系统人员的使用、转正、任免、奖罚、职务升降进行审批。 4、负责审批授权内的总部及分部的广、促销、新闻宣传方案及费用。 5、总部销售系统日常费用及预算的审批。 6、各项销售任务的审批。 7、授权内的其他事务的审批。 第二条 总部销售中心副总经理 （一）报告上级：销售中心总经理 （二）督导下级：企划部经理、卖场部经理、市场部经理、加盟部经理、分部总经理、副总经理、销 售总监 （三）岗位职责： 1、协助销售中心总经理完成公司下达的销售任务和其他工作任务。 2、参与制定整体销售计划、策略并监督落实。 3、坚持“以销定进”的管理模式，督导各分部以市场为导向并做好各项销售管理工作。 4 4、负责整体促销策划、新闻宣传、广告媒体投放方案的制定和实施，全面推进互动的营销模式。 5、协助销售中心总经理对销售系统经营指标及费用支出情况进行实时的监控、分析和考核。 6、定期组织召开销售系统例会，布置和贯彻公司的经营策略，并对出现的问题及时解决。 7、协调总部各部门之间、总部与分部之间的协作关 系，监督、检查总部及分部管理制度的落实情况。 8、组织制定整体营销方案，通过有效整合企业内部资源、供应商资源、媒体资源及其他社会资源，不断提高销售，扩大市场份额。 9、建设和完善公司的 CI 体系。 10、整合公司内部和社会资源，打告国美电器的品牌形象，提高公司品牌价值。 11、完成督导上级交办的其他工作。 （四）审批权限： 1、依据销售中心总经理的授权对相关事务进行审批。 2、对销售系统经理级（含）以下人员的任免、奖罚提出建议。 3、各部门、各分部、各品类销售任务的审核、建议权。 4、对促销活动、新闻宣传及广 告投放的审核。 第三条 分部销售总监 （一）报告上级：总部销售中心总经理、副总经理、分部总经理 （二）督导下级：分部市场部经理、卖场部经理、广宣部经理、门店经理 （三）岗位职责： 1、根据总部下达的销售任务，制订详细的月销售计划，细分到门店和责任人。 2、坚持“以销定进”的经营思想，细化总部的标准、要求，并制定相应文件，组织监督、落实。 3、以市场为导向，监督市场部各科做好市场调研、订单下达、零售价制定等工作，并保证合理的库存。 4、组织进行深入的市场分析，及时向采购部门提出新商品引进及其它资源的需求。 5、在执行总部整体促销计划的同时，通过深入的市场分析，组织制定具体的阶段性促销方案，不断提高市场份额，有效的打击竞争对手。 6、监督门店促销方案、销售任务、主推计划的完成情况，并进行有效的考核与奖惩。 7、组织整合厂家及社会资源，全面推进互动营销。 8、组织检查、监督门店各项日常管理工作，确保公司各项制度和标准的落实，创造一流的购物环境。 9、在提升销售的同时，合理控制各项销售费用的支出，不断提高经营质量。 10、组织销售系统例会，及时解决销售过程中出现的各种问题。 11、根据总部的要求，推进企业文化和 CI 战略在分部的实施，与当地媒体建立良好的关系，加强企业外部宣传工作，避免负面媒体报道。 12、完成上级交办的其他工作。 （四）审批权限： 1、本分部各品类销售任务、主推品牌等任务的分解、落实及奖罚标准的制定和执行； 2、对本分部日常的广告进行监督并审核； 3、依据公司授权对属下级的试用、转正、任免、奖罚的建议及审批权。 5 第四条 总部销售中心机构图 第五条 各分部销售系统组织机构图 总部销售中心 市场部 卖场部 加盟部 企划部 彩电部 空调部 通讯部 冰洗部 白小部 IT部 影音部 新闻部 广告部 策划部 销售总监 市场部 卖场部 广宣部 加盟部 彩电科 空调科 通讯科 冰洗科 白小科 IT科 影音科 各门店 6 第二节 市场部 第一条 市场部工作职责： 一、总部销售中心市场部经理 ： （一）报告上级：销售中心总经理、销售中心副总经理 （二）督导下级：销售中心市场部各品类部部长、市场部总干事、分部市场部经理 （三）岗位职责： 1、负责市场部的全面工作，实施对分部市场部的督导管理工作； 2、对合同的执行情况进行跟踪、检查、反馈，发现业务问题及时与采购中心沟通、协调解决； 3、监督、检查、指导分部市场工作，落实各项管理制度； 4、根据公司经营目标和方针，适时制定各项销售管理制度并经审批后监督执行； 5、根据公司的经营目标，实施各分部销售任务的 分配及考核工作； 6、根据市场及公司的经营需要，向采购中心提出品牌合作需求并配合合同洽谈； 7、根据采购中心合同的签定情况，结合市场及各分部的销售状况，制定并督促各分部如期完成销售任务； 8、组织安排全国及地方性品牌的互动营销活动； 9、督促各品类部门深入了解各分部的市场销售需求，并及时与采购中心各对口部门沟通； 10、对市场部人员的奖金考核及对分部市场部（含）以下人员的任免、奖罚、内部调动有建议权； 11、完成上级领导交办的其他任务。 二、总部销售中心市场部各品类部部长： （一）报告上级：总部市场部经理 （二）督导下级：本部门主管、业务、干事、分部市场部对口品类科主管、业务 （三）岗位职责： 1、负责各品类部的全面工作，实施对分部对口品类科的督导管理工作； 2、协助总部市场部经理管理公司的销售工作； 3、对各品类销售任务的执行情况进行跟踪、检查、反馈。尤其加大对全国主推品牌销售情况的跟踪、检查、反馈力度； 4、细化各品类销售任务，分解到各分部、各品牌； 5、带促销费价格文件的审批工作； 6、会同企划部门制定广告、促销计划，并负责各分部广告信息内容的审批； 7、优化商品结构制定各分部安全库存量，以达到公司规定 的平均库存周转天数； 8、督促分部对口品类科切实执行总部各项管理规定，并完成总部的各项工作任务； 9、指导、支援新开分部各品类科的开业筹备工作； 10、组织、安排全国及地方性品牌的互动营销活动； 11、对各分部各品类科工作过程中存在的问题提出解决方案并监督落实； 12、发现业务问题及时与采购中心对口品类部沟通、协调解决； 13、组织进行深入的市场分析，及时向采购部门提出商品引进、淘汰及其它资源的需求。 7 14、根据市场信息及公司经营需要，适时提出包销、定制、买断商品的需求。 15、实施单品化管理，完善精细化经 营。 16、依据各分部的销售数据，进行相关的销售分析及通报； 17、完成上级交办的其他各项工作。 三、总部销售中心市场部各品类部主管、业务： （一）报告上级：各品类部部长 （二）督导下级：分部对口品类科主管、业务 （三）岗位职责： 1、协助新开分部做好前期开业筹备工作，包括前期的市场调研、价格文件制作以及卖场布局的确定等工作； 2、协助各品类部长管理该品类的销售工作，实施对分部的督导管理工作； 3、督促各分部对口主管、业务认真完成总部的各项工作任务； 4、对各品类销售任务、主推任务的执行情况进行跟踪、检查、 反馈； 5、指导并监督各分部认真执行采购定单和市场调研的管理规定； 6、对各分部市场调研报告的检查、分析、反馈、跟踪； 7、监控各分部库存量，以达到公司规定的平均库存周转天数； 8、完成上级交办的其他各项工作。 四、总部销售中心市场部总干事： （一）报告上级：总部市场部经理 （二）督导下级：总部市场部干事、分部市场部总干事 （三）岗位职责： 1、负责督促总部及分部销售中心市场部干事的日常工作； 2、负责市场与其他部门之间的文件传递； 3、收集并汇总总部及各分部销售文件，协助市场部经理下达相关文件； 4、汇总 各分部的销售数据，并制作相关的销售情况分析及通报文件； 5、协助市场部经理对各品类部及分部市场的各项工作进行安排； 6、根据日常工作需要，协助市场部经理起草各类文件； 7、完成上级交办的其他工作。 五、总部销售中心市场部干事： （一）报告上级：各品类部部长、市场部总干事 （二）督导下级：分部干事 （三）岗位职责： 1、收集并汇总各分部每日销量、库存量； 2、汇总各分部每周、每月、每季、半年、全年销售数据并上报； 3、汇总各分部主推、包销任务销售等数据并上报； 4、对各分部上报其他各类销售数据进行汇总整理； 5、对总部审批后的各类文件及时下发至各分部，并且存档； 6、督促各分部对口干事认真完成总部规定的各项工作； 7、协助各品类部长的日常工作； 8、负责本部门的日常文件、数据管理、存档事宜； 9、完成上级交办的其他各项工作。 六、分部市场部经理： （一）报告上级：总部销售中心市场部经理、分部销售总监 （二）督导下级：分部市场部各品类科主管、业务 8 （三）岗位职责： 1、协助分部销售总监对市场部进行管理，实施对市场部各品类科主管、业务及门店的督导管理工作； 2、对各品类科销售任务、主推任务的执行情况进行检查、分析、 反馈、跟踪； 3、对总部制定的各项销售任务进行分解落实，并定期对销售情况进行汇总、分析上报； 4、督促各品类业务及门店经理严格按公司规定进行市场调研，根据调研结果及时分析并采取相应措施，以确保零售价格优势； 5、合理控制库存，确保价格文件同库存商品的一致性； 6、审批不带促销费的价格文件，审核并上报带促销费的价格文件； 7、会同广宣部制定广告、促销计划，并负责本分部广告信息内容的审核； 8、优化商品结构监控本分部库存量，以达到公司规定的平均库存周转天数； 9、落实执行总部制定的全国性营销活动，组织安排地方性 品牌的营销活动； 10、发现业务问题及时与采购部门对口品类部沟通协调解决； 11、组织进行深入的市场分析，及时向采购部门提出商品引进、淘汰及其它资源的需求； 12、根据市场信息及公司经营需要，适时提出包销、定制、买断商品的需求； 13、实施单品化管理，完善精细化经营。 14、对分部市场部人员、门店人员的奖金考核及对分部市场部（含）以下人员的任免、奖惩、调动有建议权； 15、负责落实门店样机的出样、销售、退换； 16、完成上级交办的其他各项工作。 七、分部市场各品类主管、业务： （一）报告上级：总部销售中心市 场部各品类部部长、分部市场部经理 （二）督导下级：分部各分店对口主任 （三）岗位职责： 1、协助分部市场部经理负责市场部的各项工作，实施对本品类业务及门店对口品类主任的督导管理工作； 2、按公司规定组织并实施市场调研工作，根据调研结果及时分析并采取相应措施，以确保零售价格优势； 3、对本品类的销售任务执行情况进行检查、分析、反馈、跟踪； 4、对总部各品类部制定的各项销售任务、主推任务，分解落实到各门店，并定期对各品类销售情况进行汇总、分析上报； 5、拟订并上报价格文件的内容； 6、会同广宣部制定广告、促销计 划，并负责本品类广告信息内容的制定和上报； 7、负责全方位的实施定单管理，合理控制库存，确保价格文件经营型号同库存一致； 8、督促门店对口主任执行总部及分部各项管理规定，并完成总部及分部的各项工作任务； 9、组织并实施新开门店对品类科的开业筹备工作； 10、组织，安排全国及地方性品牌的互动营销活动； 11、对各门店对口品类科工作过程中存在的问题提出解决方案并监督落实； 12、发现业务问题及时与采购部门对口品类科以备忘录等形式沟通协调解决； 13、组织进行深入的市场分析，及时向采购部门提出商品引进、淘汰及其它 资源的需求； 14、根据市场信息及公司经营需要，适时向采购部门提出包销、定制、买断商品的需求； 15、实施单品化管理，完善精细化经营； 16、督促各品类干事按时完成各类数据的收集、汇总、上报工作； 9 17、负责落实门店样机的出样、销售、退换； 18、完成上级交办的其他各项工作。 八、分部市场部总干事： （一）报告上级：分部市场部经理，总部销售中心市场部总干事； （二）督导下级：分部市场部各品类科干事、各门店干事； （三）岗位职责： 1、负责督促分部市场部干事的日常工作； 2、负责市场部与其他部门之间的文件传递 ； 3、负责整理总部下达的各项销售任务及文件，并制作相关的销售情况分析及通报： 4、协助市场部经理对各品类科的各项工作进行指导、安排； 5、根据日常工作需要，协助市场部经理起草各类文件； 6、完成上级交办的其他各项工作。 九、分部市场部干事： （一）报告上级：总部销售中心市场部各品类部干事、分部市场部各品类主管、业务、总干事 （二）岗位职责： 1、收集并汇总各门店每日销量、库存量； 2、汇总各门店每周、每月、每季、半年、全年销量并上报； 3、对各门店上级的其他各类销售数据进行汇总整理； 4、负责分部销售部门 各品类科文件流转工作，并且对重要文件存档； 5、协助分部销售部门各品类科主管、业务认真完成总部规定的各项工作； 6、协助分部销售部门各品类科主管、业务的日常工作； 7、负责本部门的日常文件、数据管理事宜； 8、完成上级交办的其他各项工作。 十、分部物价员（需讨论）： （一）报告上级：分部总经理、分部销售总监 （二）岗位职责： 1、按总部相关制度对分部全部供价、零售价进行统一、集中管理； 2、负责采购供价文件和市场部零售文件的制订、修改、下发； 3、严格区分公司策略性降价（主动降价）和市场调研性降价（被动降价 ），并分别管理； 4、对公司策略性降价（主动降价）的总部销售中心审批件和市场调研性降价（被动降价）的取证证据以及顾客要求差价补偿的登记簿进行审核并分类、编号、保管、存档； 5、需增加或在原基础上提高促销费的价格文件，需报总部销售中心市场部审批后下发； 6、新产品（新品种、新品牌、新型号）上市或原供价文件中供价提高，需报总部采购中心审批后下发，淘汰产品在价格中删除，也需要物价员审核淘汰处理方法后，修改价格文件并下发； 7、负责对采购、销售、财务、门店的供价及零售价管理进行协调、监督、抽查； 8、落实市场调研奖 惩规定； 9、协调促销费的管理。 第二条 市场调研管理制度 开展市场调研工作是为了公司及时掌握市场动态，了解竞争对手的价格、商品经营、促销活动等情况，从而反映出我公司在日常销售工作中存在的问题，以便与各级销售部门及时准确的对有关销售工作进行调整并协调采购部门加强各项销售资源的争取。 一、市场调研的对象： 10 市场调研对象的确定： 市场调研的对象为市场上对公司有竞争力的各类零售商，根据公司经营的不同品类应区分对待，详见表 1： 序号 公司经营品类 相对应市场调研对象 1 彩电、冰箱、洗衣机、影碟机 百货商场、 连锁超市、家电连锁 2 空调 百货商场、家电连锁、空调专营店 3 手机、小灵通 百货商场、家电连锁、手机专营店 4 烟、灶、热、微波炉等白小类 百货商场、家电连锁、连锁超市、建材市场 5 电脑、摄照等黑小类 百货商场、家电连锁、电脑城、专营店 6 音响、家庭影院 百货商场、家电连锁、专营店 （表一） 二、市场调研的内容及上报： 市场调研的内容为公司经营的所有商品及具有市场潜力的商品，根据市场调研的形式和目的可分为对市场价格的市场调研；对商品展示、演示、促销活动的市场调研；对新品类、新型号的市场调 研；对市场经营商品流行趋势的市场调研；对竞争对手主推商品的市场调研；对竞争对手销售的市场调研及其他专项市场调研等。 为了准确的、及时的获取市场调研信息，并把市场调研工作作为一项长期的，有计划性的工作，特对市场调研内容和上报流程作如下规定： （一）所有品类每周一至周五应对主要竞争对手的所有品牌、型号的商品最低成交价进行调研，并将市场调研结果和处理意见汇总后，在每日 17： 00 前上报总部销售中心市场相关部门（单板机式见表 2，表 3）。 （二）为了有计划的安排市场调研工作，分部可每天对每个品类的几个品牌的商品进行市场 调研，但必须在周一至周五对所有品牌、型号的商品进行市场调研，各分部可自行安排品牌，并将安排结果上报总部销售中心市场部对口品类部。 （三）每周六对主要竞争对手的重点品牌、商品进行调研。 （四）各分部物价员应严格按照市场调研结果调整价格文件中零售价和最低零售价。 XX 分部市场调研安排表 品类 时间 调研品牌 彩电 星期一 长虹、海尔 星期二 康佳 星期三 星期四 星期五 （表二） 分部 _科市场调研报告 调研时间： 品牌 型号 竞争对手 国美最低零售价 门店调整意见 市场部意见 采购部意见 商场名称 最低成交价 市场调研人员： 门店经理： 市场部主管： 采购部主管： （表三） 11 三、市场调研的部门及执行责任人： 为保证市场调研的严肃性和准确性，市场调研的执行责任人为分部采购部业务人员、市场部业务人员和门店主任（包括门店经理）级以上人员，特殊情况可选派门店有责任心的优秀营业员进行市场调研，杜绝用促销员进 行市场调研。 分部总经理为分部市场调研报告的第一责任人；门店经理为门店市场调研报告的具体责任人；分部市场部各品类科主管为分部各品类科市场调研报告的具体责任人，总部市场部各品类部部长为总部各品类部市场调研报告责任人。 四、市场调研报告的上报期限： 门店市场调研报告于当天下午 14： 00 前报至分部市场部，总部市场部各品类部部长会同采购中心各品类部部长对分部市场调研报告进行研究，对重点问题签署意见后，于次日回传分部，重点问题市场调研由分部专人进行，分部销售总监签字后及时上报。 五、报纸广告对比分析： 报纸广告对比分 析作为市场调研工作的一种形式，它可以不断提高各分部每周的促销活动水平，确保在报纸广告刊登的内容无论是在“质”上还是在“量”上，均能在与主要竞争对手的对比中处于优势，从而加强、提高销售能力。同时在对比中分析问题，能够及时发现不足，解决问题，为今后的市场部工作提供指导方向。通过对比分析可使总部及时了解各分部销售工作的统一指挥和协调，为此做出如下规定： 1、各分部各品类科每周五需认真填写“活动分析表”（见附件），并于每周五下午 16点前以电子邮件的形式传送至总部销售中心各对口部门。 2、填写内容要求真实、准确； 3、随报表上传时附分析报告，说明优劣原因，并提也改进措施； 4、此项工作责任人为各分部销售总（经理）。 六、市场调研取证及调整价格的方法： （一）及时发现市场变化，快速做出反应，进行准确、及时的市场调研取证是获得市场竞争优势的重要环节，为了丰富市场调研取证的方法缩短取证的方法，缩短取证的时间，故以门店为单位设立市场调研取证专用金，用于市场调研取证，并对市场调研取证专用金的使用做如下规定： 市场调研取证所需资金从市场调研取证专用金中借支 1、借款使用范围 所借款项只能用来取证购机，严禁挪作他用。 2、借款审批权 限 （ 1）单件商品金额在 5000 元（含）以内或申请门店累计借款金额在 20000 元（含）以内，报分部销售总监或市场部经理审批。 （ 2）单件商品金额在 5000 元以上， 10000 元含以内或申请门店累计借款余额在 20000元以上， 50000 元含以内的借款，报分部总经理审批。 （ 3）单件商品金额超过 10000 元或申请门店累计借款余额起过 50000 元的借款，必须经分部总经理审核后，报总部财务中心总经理或副总经理审批。 3、借款行为规范 （ 1）市场调研取证借款必须遵循一事一报的原则，不能提前支取作备用金。 （ 2）门店经办 人员填写借款申请单（见表 5），并注明借款具体时间、用途、预购商品的销售单位，按以上规定报相关人员审批。 （ 3）以购买商品方式取证必须取得正式发票，发票复印件交采购人员，作为我公司与厂家协商、调整供价的依据，同时也作为财务办理借款注销手续的凭证。从借款到商品入库的时间不超过 4 小时。（如果取证所购商品能直接退回销售单位，则需到库房办理暂存手续， 12 财务先不办理入库，但经办人员应在 4 小时内持购物发票到 财务室说明情况，由门店经理签字确认情况属实，于 24 小时内从借款时计算归还借款）。 （ 4）取证商品购回后，经办人员到门店 库房办理入库手续，经办人员凭经理、库管签字的入库单到财务核销借款。 （ 5）对于每一笔借款的发生，财务人员必须如实、详细做好台账登记，对于超过 4 小时未能销的借款，应查明原因，及时催还。如不能按时收回，应及时向上级领导反映直至报告总经 理财务中心。 5、对于违反规定，以市场调研取证名义借款后挪作他用，未及时还款或超越权限借款的人员，公司将立即追回借款并给予相应的处罚。 6、以现金所购的取证商品，原则上按公司原进货价从高原则退给厂家或按买价退给销售商，不得在我公司进行销售。 7、相关采购人员对作为证据购进的商品，必 须在 2 天以上退回厂家或销售商，并对降价款予以确认，在规定时间内收回。 8、所有借款均由门店经理负责，门店经理对取证借款负有连带责任。 门店： 年 月 日 商品品名 规格型号 销售单位 我方售价 对方售价 我方供应商： 借款金额： 金额大写： 借款人： 目前借款余额： 规定还款时间： 市场调研人员： 实际还款时间： 门店经理： 销售总监 ： 5000 元 /件 分部总经理： 5000 元 /件 财务中心总经理： 10000 元 /件 （表五） （二）市场调研取证工作的相关规定： 1、市场调研取证的证据种类：报纸广告（整版、带报头、带日期）、 DM 单页（整张）、发票（盖章）、小票（盖章）、竞争对手合同、协议（盖章）、供应商报价单、供货商调价单、供货商品出库单（盖章）、现场 POP 的照片、现场价签的照片或以上证据的复印件及顾客提供的符合差价补偿规定的证据。 2、特价员对市场调研取得的证据和差价补偿的确认单，应登记、编号、存档备查、保证其真实性、完整性。 3、市场调研取得证据的保管： （ 1）市场调研取证后，供价及零售价格已调整，供货商书面确认（盖章生效）调整供价并给予补差商品的证据，可由分部自行处理； （ 2）市场调研取证后，供价及零售价格已调整，供货商未书面确认的证据，由各分部物价员按品类、品牌、日期进行编号管理。 市场部或采购部对市场调研取证有异议的，双方都有权向分部总经理反映，由分部总经理裁决并批示，申诉必须是书面形式，阐明理由。 4、市场调研取证后，供货商协调竞争对手零售价格上调后，各分部上调供价及零售价格的规定： （ 1）供货商协调竞争对手零售价格上 调后，首先由供货商出具确认函，各分部市场部收到供货商确认函后进行市场调研核实，并制作市场调研报告； （ 2）竞争对手零售价格确实已上调，由采购部、市场部经理在市场调研报告上签字确 13 认“同意调整供价及零售价格”，连同供货商确认函一起交给物价员，物价员确认采购部、市场部经理签字后，由物价员根据市场调研报告中的市场价格及合同中对供价及零售价格的约定，上调供价及零售价格的约定，上调供价及零售价格，上调后的供价及零售价格不得超过原供价及零售价格。 （ 3）因特殊原因需要调整供价及零售价格，物价员凭总部销售中心总经理签字确认 “同意调整借价及零售价格”进行调整 （ 4）新品类、新品牌、新型号上市、供价需报总部采购中心审批。 （ 5）价格文件中需增加促销费或在原基础上提高促销费，需报总部销售中心批准，促销费无变化时物价员不必报批，可直接下达并报总部备案。 （ 6） 在分部认为零售价与竞争对手相差幅度过大，或者需策略性提高价格，需在市场调研后，报总部销售中心审批。 5、竞争对手变相降价情况的确认： （ 1）返券： A 不限量或限量在 30 台（单价在 6000 元以上的产品限量 10 台，含 10 台）以上返券活动视为价格直降； B 限量在 30 台（单价在 6000 元以上的产品限量 10 台）以内的返券活动，各分部也相应举行更大的返券活动，视情况由供货商承担 50%以上的返券费用。 （ 2）赠礼（指实物型增礼）： A 赠礼标价与实际价值差价在 10%以内的赠礼，按竞争对手赠送礼品的标价确定下调的幅度，直接调整供货价格及零售价格； B 赠礼标价与实际价值差价在 10%以上的赠礼，我公司也采取力度更大的赠礼活动进行，由供货商承担所有费用。 （ 3）概念性的降价：指实际价值很小且无法计算实际价值的，如服务金卡、影楼、餐厅、酒店打折卡等情况不作为实际调整价格的依据，由相应供应商提供相应促销活动 弥补损失。 （ 4）竞争对手以抽奖形式销售的情况，不作为实际调整价格的依据。 6、市场调研取证的奖惩： （ 1）市场调研取证的奖励： A 市场调研取证证据确凿，取证证据的成交价格比公司同型号或同性价比的商品最低零售价格 20 元以内（含 20 元）的，每型号奖励 5 元； B 市场调研取证证据确凿，取证证据的成交价格比公司同型号或同性价比的商品最低零售价格低 21 元至 100 元（含 100 元）的，每型号奖励 10 元； C 市场调研取证证据确凿，取证证据的成交价格比公司同型号或同性价比的商品最低零售价格低 101 元至 5000 元（含 500 元） 的，每型号奖励 20 元； D 市场调研取证证据确凿，取证证据的成交价格比公司同型号或同性价比的商品最低零售价格低 501 元至 1000 元（含 1000 元）的，每型号奖励 30 元； E 市场调研取证证据确凿，取证证据的成交价格比公司同型号或同性价比的商品最低零售价格低 1000 元以上的，每型号奖励 50 元； （ 2）市场调研取证的处罚： A 对于市场调研取证不真实的、不准确或违反公司市场调研取证的有关规定，致使所取得的证据无效的，每次处罚 100 元； B 对于市场调研取证捏造、伪造证据的，一经查实，予以除名。 （ 3）市场调研取证奖惩的 执行： 各分部物价员每周对市场调研取证的证据进行汇总，由分部总经理每周进行通报表扬奖 14 励或通报批评处罚，由财务部奖惩明细连同款项分发至各门店，由各门店有关人员签收领取；签收单抄报人资部存档备查。市场调研取证的奖金或罚金每周兑现一次。 七、建立总部及分部市场调研数据库： 为了将市场调研工作纳入公司长久性、计划性工作，便于备案和随时调取数据。因此，公司要求对市场调研报告建立市场调研报告数据库。 八、市场调研管理流程 第三条 销售数据的管理 ： 销售数据的管理，是销售中心各部门进行数据分析，调整经营思路，及时向采购中心传达销售信息和市场动态的重要保证。是公司精细化管理的重要手段。 一、销售数据统计的责任人： 确定调研对象 市场调研对象的分类 市场覆盖率 与分公司的竞争程度 销售额 市场战有率 品牌忠诚度 市场调研的内容 对市场价格的调整 对新品类、新型号的市场 对竞争对手主推产品的市调 对产品展示、演示、促销活动的市调 对竞争对手销量 的市调 制定市调安排表 对市场经 营商品流行趋 势的市调 每周一至周五应对主要竞争对手的所有品牌、型号的商品零售价格进行调研，并在每日 17:00 前汇总后上报总部销售中心市场部相关部门，每周六对主要竞争对手的重点品牌、商品进行调研 分部业务对市场中跌破我方供价的型号制作市调降价确认单，每周汇总上报总部 总部市场部将市调结果汇总，将市调中有问题的向采购中心下达备忘录，及时解决问题 15 分部销售数据的统计由分部市场部各品类科干事负责，责任人为分部市场部各品类科主管；总部销售数据的统计由总部销售中心市场部各品类部干事负责，责任人为总部销售中心市场部各品类部部长。 二、销售数据统计的种类： 各分部统计的销售报表分为日报、周报、月报、季报、半年报、年报、周主推任务跟踪表、月度主推任务跟踪表、季度主推任务跟踪表、上半年主推任务跟踪 表、年主推任务跟踪表、库存分析表（正品、滞销）、日库存量表等。 三、销售数据统计的来源： 各分部统计的销售数据由配送中心财务、门店财务依据每日、周、月、季、半年、全年结转日当日的财务数据向销售部门提供。 四、各分部销售数据统计上报的期限： （一）日报：指各分部每日销售统计汇总表，统计每天截止到 18 时的销售数据，经分部市场部经理确认，于次日 10 前以电子邮件形式报总部销售中心市场部总干事。 （二）周报：指各分部每周销售报表：统计周一至周日的销售数据，经分部市场部经理确认，于每周一 18 时前以电子邮件形式报 总部销售中心市场部各对口干事。 （三）月报：指各分部月度销售报表：统计上月 26 日至本月 25 日的销售数据（如2003 年 2 月份月销售报表指 1 月 26 日 -2 月 25 日的销售数据），经各部总经理、销售总监（经理）确认，于每月 28 日前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （四）季报：指各分部季度销售报表，统计上季度截止月 26 日至本季度截止月 25日的销售数据（如 2003 年第一季度销售报表指 2003 年 1 日 26 日至 2003 年 3 月 25 日销售数据），经各分部总经理、销售总监（经理）确认，于每季度截止月 29 日前以电 子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （五）半年报：批各分部半年销售报表，统计上个半年截止月 26 日至月 25 日的销售数据（如 2003 年上半年销售报表指 2003 年 1 月 26 日至 2003 年 6 月 25 日的销售数据），经各分部总经理、销售总监（经理）确认，于本半年截止月 30 日前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （六）年报：指各分部年销售报表，统计上年 12 月 26 日至本年 12 月 25 日的销售数据（如 2003 年销售报表指 2002 年 12 月 26 日至 2003 年 12 月 26 日的销售数据），经各分部总经理、销售总 监（经理）确认，于本 12 月 31 日前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （七）周主推任务跟踪表：指各分部每周主推任务跟踪表，统计每周一至周日主推商品的销售数据，经各分部市场部经理确认，于每周二 18 时以前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （八）月度主推任务跟踪表：指各分部月主推任务跟踪表，统计每月 1 日至本月末主推商品的销售数据（如 2003 年 1 月主推任务跟踪表指 2003 年 1 月 1 日 2003 年 1 月 31日主推商品的销售数据），经各分部总经理、销售总监（经理）确认，于次月 3 日前以电子邮 件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （九）季度主推任务跟踪表：指各分部季度主推任务跟踪表，统计本季度 1 日至本季度末主推商品的销售数据（如 2003 年第一季度主推商品跟踪表指 2003 年 1 月 1 日 2003年 3 月 31 日主推商品的销售数据），经各分部经理、销售总监（经理）确认，于次季度 5日前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （十）半年主推任务跟踪表：指各分部半年主推任务跟踪表，统计每半年主推商品的销售数据（如 2003 年上半年主推商品跟踪表指 2003 年 1 月 1 日至 2003 年 6 月 30 日主推商品的销 售数据），经各分部总经理、销售总监（经理）确认，于下个半年首月 5 日前以电 16 子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （十一）年主推任务跟踪表：指各分部年主推任务跟踪表，统计每年 1 月 1 日至 12月 31 日主推商品的销售数据（如 2003 年主推商品跟踪表指 2003 年 1 月 1 日至 2003 年 12月 31 日主推商品的销售数据），经各分部总经理、销售总监（经理）确认，于下一年度首月5 日前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （十二）库存分析表（正品、滞销）：指各分部库存分析表，统计上月 26 日至本月25 日超过滞销 标准库龄的库存型号商品，经各分部配送中心经理确认，于每月 28 日 18 时前以电子邮件形式报总部销售中心市场部各对口干事。 （十三）日库存量表：指各分部每日库存量表（见市场部附件 13），统计每日门店的样机库存（门店库存）和配送中心的库存，要求必须有（经）各分部市场部经理确认，于每（次）日 10 日前以电子邮件形式至（报）总部销售中心市场部对口干事。 五、总部销售中心市场部销售数据统计上报的期限： 总部销售中心市场部收到各分部销售数据后由销售中心市场部各品类部门对口干事及时汇总，日报和日库存量表由总部销售中心市场部 总干事负责，日报和日库存量表于次日11 时前报总部销售中心市场部经理： （一）周报于次周周二 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （二）月报于每月 30 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （三）季报于次季度第一（首）月 1 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （四）半年报（于每月 1 月 2 日和） 7 月 2 日 18 前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （五）年报于次年 1 月 3 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （六）周主推任务跟踪表于次周周三 18 时前报市场部各品类部部长 （七）月度主推任务跟踪 表于次月 5 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （八）季度主推任务跟踪表于次季度第一个（首）月 7 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （九）半年主推任务跟踪表于（每年 1 月 7 日和） 7 月 7 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 （十）年主推任务跟踪表于次年 1 月 7 日 18 时前报市场部各品类部长及市场部经理。 （十一）（滞销商品）库存型号商品滞销 16 天以上分析表于每月 29 日 18 时前报市场部各品类部部长及市场部经理。 备注： 1、任务为阶段性的商品（主推任务）和跨年度的商品（主推任务）按合同约定的 起止日期进行统计。 2、各分部必须及时将品牌外的单项任务及近期新下发的单品牌和型号任务同时列入（主推任务跟踪表）其中进行上报。 3、各分部必须确保以上销售数据的准确性、及时性（和完整性），如有迟报、漏报或数量严重失实的，总部将对相关人员进行严厉处罚。 4、总部销售中心市场部各品类部部长收到销售报表后，必须在 24 小时内指派专人将销售数据及时抄送总部采购中心各对口部长，并做好登记。 17 六、销售数据管理流程： （一）库存分析流程 （二）销售日报上报流程 （三） 日库存量表上报流程 配送中心干事统计上月 26日 本月 25日超过滞销标准库龄的库存商品型号 经分部配送中心经理确认后，每月 28 日 18： 00 前 EMAIL 总部销售中心各科对口干事 总部销售中心各科对口部长 总部销售中心市场部经理 审核确认后 门店财务统计本门店前一日销售 经分部市场部经理确认后， 10： 00前 EMAIL 分部销售中心总干事汇总 总部销售中心总干事 总部销售中心市场部经理 门店（配送中心）财务统计本门店样机库存、门店（配送中心）库存 经分部市场部经理确认后，每月 28日 18： 00前 EMAIL 分部销售中心各科对口干事 总部销售中心各科对口部长 总部销售中心市场部经理 审核确认后 总部销售中心各科对口干事 18 （四）周、月、季、半年、年报制做流程 （五）周、月、季、半年，年主推任务跟踪表制作流程： 第四条 商品的管理 一、商品的引进： 销售、采购部门均有责任进行商品的引进，不断的丰富、充实商品品类、商品系列。 商品的引进要结合当地市场销售情况，充分考虑到该商品的市场占有率，再对供应商的实力及该商品的（市场）发展前景和获利能力进行充分的调研，最终确定（是否引进）该商品的引进： （一 ）商品的引进，必须遵守以下原则： 1、新品牌的利润率应高于本系列（品类）商品的平均利润率的 20%； 2、若采取经销方式经营，供货商应一定的铺底：若采取代销方式（经营），应严格按照公司的代销合同执行，确保公司的利润。 3、供货商应在广告促销活动，店内展示和促销员等方面给予大量支持； 门店财务统计本门店前一周（月、季、半年、年）销售 经分部总经理、销售总监（经理）确认后，规定时间前 EMAIL 分部销售中心各科对口干事汇总 总部销售中心各科对口部长 总部销售中心市场部经理 审核确认后 总部销售中心各科对口干事汇总 门店财务统计本门店前一周（月、季、半年、年）主推任务销售 经分部总经理、销售总监（经理）确认后，每月 28 日 18： 00 前 EMAIL 分部销售中心各科对口干事汇总 总部销售中心各科对口部长 总部销售中心市场部经理 审核确认后 总部销售中心各科对口干事汇总 19 4、应尽量争取独家经销或代理，或排除当地主要竞争对手同时经营该品牌。 （二）各地区引进品牌上报标准： _品类 引进品牌名称 （所属品类）现经营品牌数 具体政策 厂家支持力度 竞争对手是否经营 当地排名情况（该品类） 当地市场份额 保销员 赞助费 广告宣传投入 特价机 展台制作 其他（含占用面积） 二、新商品的开发： 各分部市场部每两个月向总部销售中心推荐一个以上的新商品（具有独特功能、用途、能够满足顾客的某种需求），要求必须附有详细的可行性分析报告和经营方式研究报告，得到总部销售中心批准后，交于采购部门引进。 （一）可行性分析报告： 包括：引进新品类（商品）目的、顾客需求分析（市场整体容量、购买习惯、品牌偏好等）、供应商分析（品牌知名度、市场占有率、竞 争优势等）、竞争对手分析（主要经营方式、销售情况、经营优势、劣势等）、自身分析（预估销量、预估利润、优势、劣势等）。 （二）经营方式研究报告：目标为制定出相适应的经营模式。 包括：进货渠道、如何促销、如何展示、销售策略、广告促销方式、销售方式（代销、经销）、付款方式（原则上要求有铺底）、是否有促销员、需场地面积多少、店内广告位置、灯箱费及占地费的收取、广告费收取等。 （三）推荐范围 手机、彩电、冰箱、洗衣机、空调、碟机、音响、发烧器材（家庭影院）、电脑、热水器、烟机、灶具、黑白小家电或我公司有经营可行性的新 品类商品。 具体内容见下表： 品类 品牌 /型号 商品性质 国产 合资 进口品牌 供应商名称 供应商性质 厂家 代理商 供应商资料 （简介、工厂所在地、生产能力、规模、售后服务能力、分销渠道 /方式） 供应商认证书： 生产许可证 销售许可证 电工认证 报关单 其它 3C认证 商品状况 价格定位 功能特点 外观特点 销售状况 市场竞争状况 市场销量状况 市场前景预测 对公司的意义 厂方政策情况 利润预估 合作政策 合作模式 有利公司的信息 建议合作方式 全国 地方 经销 代销 包销 定制 其它 三、商品品牌的 A、 B、 C 分类： 20 （一）分类的原则： 1、商品品牌的 A、 B、 C 分类要符合“ 3、 5、 2”的原则， A 类商品占该品类总品牌数的 30%以内， B 类商品占该品类总品牌数的 50%以内， C 类商品占该品类总品牌数的 20%以内。 2、商品的 A、 B、 C 分类要符合平衡和限制的原则，根据国美（公司）内部实际情况平衡某些品牌的销售，提升某些品牌的竞争力，使内部销售平衡发展，避免受到供应商的制约。 （二 ）分类的标准： 1、商品的 A、 B、 C 分类按协议类别、综合利润、市场占有率分别设定各瞬息万变的权重，根据各品类及品牌的权重，得出该品牌的考评结果，满分 100 分，再进行排名，划分出 A、 B、 C 类品牌分类的结果。 2、合同类别：彩电、通讯、 IT 部为一类，权重为 30 分、冰洗、空调、白小、影音部为一类、权重为 20 分。彩电、通讯、 IT 部中签订全国合同品牌的考评分数为 30 分，全国框架合同品牌的考评分数为 20 分，地区性合同品牌的考评分数为 10 分。冰洗、空调、白小、影音部中签定全国合同品牌的考评分数为 20 分，全国框架合同品牌的 考评分数为 10 分，地区性合同品牌的考评分数为 0 分。 3、结实合利润率，彩电、通讯、 IT 部为一类。权重为 40 分；冰洗、空调、白小、影音部为一类，权重为 50 分，各品类部针对不同品类设定标准利润率，彩电、通讯、 IT 部合同中综合利润率大于标准利润率的品牌的考评分数为 40 分，等于标准利润率的品牌的考评分数为 30 分，小于标准利润率的品牌的考评分数为 20 分，合同中综合利润率包含各种费用的支持。 4、市场占有率权重为 30 分，分为公司内部占有率和市场占有率，各占 15 分。公司内部占有率和市场占有率前三名的品牌的考评分数各为 15 分，公司内部占有率和市场占有率为四至六名的品牌的考评分数各为 10 分，公司内部占有率和市场占有率为七到十名的品牌的考评分数各为 5 分，十名以后的品牌的考评分数为 0 分。 XX 分部 XX 科品牌 A、 B、 C 分类考评表 品类 品牌 合同类别 综合利润率 市场占有率 考评结果 排名 公司内部占有率 市场占有率 5、分部市场部根据各品类中品牌数量，遵循“ 3、 5、 2”原则和平衡与限制的原则安排等进行划分。全国合同品牌不得划分为 C 类，地方性合同品牌不得划分为 A 类。 （三）分类 的时间： 由于市场千变万化，品牌的 A、 B、 C 类划分时间为每二个月（季度首月）的第一个星期、有特殊情况，各分部市场部上报总部销售中心市场部。 （四）首次分类规定： 为加强对各品类和各品牌商品的管理，更好的促进各品类商品的销售，总部销售中心结合各品牌的销售政策及市场销售情况，使支持公司的商品能够得到最好的展位，占据最高的销售份额。从而促使其他供货商向公司提供更好的销售政策，经总部销售中心会同采购中心研究决定，对各品类各品牌 ABC 分类做如下规定： 彩电部 ABC 品牌划分的规定（见市场部附件 14）； 空调部 ABC 品牌 划分的规定（见市场部附件 15）； 冰洗部 ABC 品牌划分的规定（见市场部附件 16）； 影音部 ABC 品牌划分的规定（见市场部附件 17）； 21 白小部 ABC 品牌划分的规定（见市场部附件 18）； 通讯部 ABC 品牌划分的规定（见市场部附件 19）； IT 部 ABC 品牌划分的规定 （见市场部附件 20）； 要求各分部严格按公司以上规定执行，并在价格文件中标注品牌的类别。 ABC 品牌的划分总每月（季度）调整一次，各分部可根据合作情况及时上报总部进行调整。 现对各分部部分品类经营品牌数量作如下规定： 冰洗部：冰箱、洗衣机经营各 15 个品 牌以内； 白小部：烟机、灶具、热水器各经营 16 个品牌以内的； 通讯部：手机经营各 22 个品牌以上； IT 部：台式电脑经营 10 个以上品牌； 笔记本电脑经营 8 个品牌以上； 数码相机经营 8 个品牌以上； 摄像机经营 5 个品牌以上； 四、商品的展示和演示： 商品的展示要遵循黑白分开、动静分离的原则，确保通讯部、 IT 部在最佳展示位置：要遵循品牌的 A、 B、 C 分类，将最佳位置给 A 类品牌；要适应消费者的购买习惯，方便消费者购物。 （一）消费类商品 消费类商品包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、影碟机、烟机、热水器等消费者日常必须购 买的电器商品，消费者商品的展示和演示以静态展示为主；演示以店外促销活动为主，配以丰富的赠品。 （二）非消费类商品 非消费类商品包括家庭影院、组合音响、 PDA、 MP3、电脑等不属于消费者日常必须购买的电脑商品。非消费类商品的展示和演示以动态展示为主，演示以店内丰富的促销活动为主。 （三）应季商品 应季商品包括电暖气、浴霸、加湿器等季节性购买的电器商品，应季商品在季节到来时调整到店内较佳的位置，以动态进行展示，以大量店内促销活动和丰富的促销赠品为主。 可灵活采取季节性商品专区的形式。 五、商品竞争力的分析： 为 了准确的判断（预测）各品牌商品的销售趋势，把握时机、及时调整商品营销策略，落实公司单品化管理的有关要求，对商品进行竞争力的分析就成为基础性工作之一。对商品进行科学准确的竞争力分析，还能为公司包销、买断、 ABC 分类设定、主推任务等提供参考依据。 （一）商品竞争力分析的原则： 1、商品竞争力分析的对象暂定为：彩电部、冰洗部（冰柜、干衣机除外）、空调部、影音部（仅限 DVD 机）、通讯部（限手机），白小部（限微波炉、烟机、灶具、热水器）、 IT部（台式电脑、笔记本电脑、数码照相机、数码摄像机）中的各品牌商品。 2、各分 部根据各品牌商品在公司内部（以各分部财务部提供数据为准）和在市场上（以中怡康报表提供数据为准）销售数量、销售金额分别排名前 30 名的商品型号和在市场上（以市场调查公司提供数据为准）销售数量、销售金额分别排名前 25 名的商品型号进行汇总分析。各部门的分析结果应严格保密。 中怡康报表及市场调查公司报表总部信息部每月 26 日 30 日向总部及各分部提供。 （二）商品竞争力分析的方法 22 从分析的层次上分为宏观分析和微观分析： 1、宏观分析是指（对）该品牌在该品类市场中的排名：在利润结构中（对比其他品牌、在品类实现总利润占比、 负毛利情况）的重要性；该品牌市场地位的变化趋势及（其他）重要影响因素（的综合评定）。 2、微观分析是指对该品牌在各地市场中主推商品的外购、功能、价格、利润水平，宣传情况的分析，与其他品牌（进行）性价比的比较，性价比是决定其竞争力的重要方向。 （从分析的角度上分为纵向分析和横向分析：） 1、横向对比分析是指各品牌同销售占比，商品型号间竞争对手对应情况、型号数量，获利能力等进行对比分析，对各品牌同对应型号价格的变化趋势，销售需求的变化趋势，供应厂商供应能力，商品结构等趋势进行横向对比分析。 2、纵向对比分析是指 （对第一品牌）依据销售时间前后顺序进行销售、利润、商品计划等趋势（对比）分析，分析的目的是从时间的递延上，推出其逻辑变化数据。 （三）商品竞争力分析的程序 1、由各分部销售部门从门店、市场调研员、采购员、供应商及其他市场渠道进行情报数据收集。 2、对采集的资料进行筛选、对比和汇总分析，并出具商品竞争力初级分析报告上，上报总部相关主管（对口）品类部。 3、由总部汇总各分部“初级报告书”，确定等级分析的商品范围（各品牌前五名）。由总部编写商品竞争力分析报告（各分部可依据当地情况，写出品类或型号竞争力分析报告）。 以上工作以月为单位进行分析，各部每月、重大节假日（包括家电节）及某品牌出现异常情况时上报各品牌商品竞争力初级分析报告书；总部按时出具正式的商品竞争力分析报告。 （四）商品竞争力分析的内容 1、各品类的分析 每月根据各品类的销售额占总体销售额的比例进行分析： XX 分部 XX 月各品类销售比例表 年 月 日 品类 彩电科 冰洗科 空调科 影音科 通讯科 白小科 IT 科 合计 上月销售额 上月占比 本月销售额 本月占比 本月增幅 注：上月占比 =上月销售额 /上月合计销售额 本月占比 =本月销售额 /本月合计销售额 本月增幅 =（本月销售额 上月销售额） /上月销售额 2、各品类品牌的销售分析： 根据财务部每月的销售数据及信息部提供的中怡康中的数据，对各品类排名前 10 名的品牌进行分析 23 XX 地区 XX 科各品牌销售额排名一览表 年 月 日 品牌 国美销售额 中怡康销售额 国美销售额占比 国美销售额各品牌排名 中怡康销售额各品牌排名 市场部业务： 市场部经理： XX 地区 XX 科各品牌销售数量排名一览表 年 月 日 品牌 国美销售数量 中怡康销售数量 国美销售 数量占比 国美销售数量各品牌排名 中怡康销售数量各品牌排名 市场部业务： 市场部经理： 3、各分部各品类畅销型号分析： 根据财务部每月的销售数据，分别按销售额和销售数量将各品类排名前 30 名的型号进行分析（ IT 部商品按前 20 名型号进行分析）。 XX 分部 XX 科畅销型号（销售金额）一览表 年 月 日 品牌 型号 销售金额 销售金额排名 基本功能 备注 市场部业务： 市场部经理： XX 分部 XX 科畅销型号（销售数量）一览表 年 月 日 品牌 型号 销售数量 销售数量排名 基本功能 备注 市场部业务： 市场部经理： 4、主要竞争对手畅销型号分析： 根据市场调研及厂家反馈的信息，将竞争对手各品类主推型号分别按销售额和销售数量进行汇总分析。 24 XX 地区（竞争对手名称） XX 科畅销型号（销售金额）一览表 品牌 型号 销售金额 销售金额排名 基本功能 备注 市场部业务： 市场部经理： XX 地区（竞争对手名称） XX 科畅销型号（销售数量）一览表 品牌 型号 销售数量 销售数量排名 基本功能 备注 市场部业务： 市场部经理： 5、市场各品类畅销型号分析： 根据信息部以赛诺公司提供的各品类前 25 名畅销型号进行分析。 XX 地区 XX 科畅销型号（销售数量）一览表 品 牌 型号 销售数量 销售数量排名 基本功能 备注 市场部业务： 市场部经理： 以上表格内容各分部市场部以电子邮件形式于每月 2 日 17： 00 前上报总部销售中心各对口部长，总部销售中心各部进行汇总后于每月 5 日 17： 00 前上报总部销售中心市场部。 （五）商品竞争力分析报告： 根据以上数据的分析进行汇总，并以各品类部、各分部为单位进行商品竞争力的分析，填写商品竞争力的分析报告，确定本月各分部各品类重点经营的畅销机型，重点监控前 30名型号。商品竞争力分析报告 为品牌竞争力分析报告和型号竞争力分析报告二种分别见下表： XX 分部 XX 月份 XX 科品牌竞争力分析报告 年 月 日 品类 品牌 销售金额同销售数量排名差异原因 国美销售排名同市场销售排名差异原因 预计销售数量 预计销售金额 提升比例 市场部业务： 市场部经理： 注：销售金额同销售数量排名差导师主要是因各品牌单品价格不同所造成，各分部在填写时主要分析不同价格区间各品牌的占有率。 国美销售排名同市场销售排名差异主要是对各品牌对国美和市场上其他竞争对手的支持力 度不同，所产生的结果也不同，各分部上述原因汇总填报。 预计销售数量（金额）：各分部根据上月销售数据，市场上（以中怡康报表为准）的销售情况再结合供应商配合情况，对下月的销售情况进行预测。 25 提升比例：各分部根据上月销售数据，再结合总部及分部对各品牌的销售策略，制定预计提升的比例（提升比例可为负值）。 XX 分部 XX 月份科型号竞争力分析报告 年 月 日 品类 品牌 畅销 型号 商品属性 基本功能 预 计 下月 销售数量 天平均库存数量 周平均进货数量 提升量 市场部业务 ： 市场部经理： 销售总监： 注： 畅销型号以“各分别部各品类畅销型号分析”中型号为主，以“竞争对手各品类畅销型号分析”和“市场各品类畅销型号分析”为参考，并结合总部及分部包销型号进行填写。未体现在“各分部商品竞争力分析报告”和“畅销型号”的商品型号，但是在“各分部各品类畅销型号分析”、“竞争对手各品类畅销型号分析”和“市场各品类畅销型号分析”中有的商品型号各分部必须注明未填报原因。 商品属性中填写特价机、总部包销、分部包销、首销、尾货等。 提升量，根据上月畅销机 型的销售数量，再结合总部及分部的销售策略，制定预计下月提升数量（提升数量可为负值）。 以上分析报告要求各分部市场部每月 4 日前完成，每月 5 日前以电子邮件形式报总部销售中心各对口（品类部）部长，总部销售中心各部进行汇总后于每月 7 日前上报总部销售中心市场蜕。 六、畅销商品的采购定单管理及库存管理的规定： （一）各分部市场部根据“各分部型号竞争力分析”报告中的畅销商品，必须及时制定销售商品日常补货的采购定单，如采购部门不能按采购定单中约定的时间和数量提供畅销商品的货源，各分部市场部要及时以书面形式向总部报告，同时向 采购部门下发缺货的备忘录。 （二）各分部市场部业务人员必须每天检查畅销商品的库存数量，确保畅销商品的合理库存。 （三）各分部每周五 12 时前将当天配送中心彩电、冰箱、洗衣机、空调的库存和各门店手机、碟机、微波炉的库存清单上报总部销售中心各对口品类部，总部销售中心市场部每周五对各分部畅销商品库存进行检查。对于各分部畅销商品缺货情况一经发现，对分部销售总监、市场部经理及相关人员严肃处理（对已下采购定单和缺货备忘录，因采购部未能提供的除外）。 七、商品的淘汰，实行未位淘汰制，分部对连续三个月在本品类销售额排名中处于 最后 2 位的品牌，现具体情况上报总部批准后进行淘汰。 在单位面积销售额与单位面积毛部润的综合评比结果中，低于平均值 50%以上的作为淘汰候选品牌，应上报总部销售中心。 26 各地区淘汰品牌上报标准： 类别： 月份 三个月销售情况 综合毛利额（三个月平均） 竞争对手是否经营 厂家的支持 现经营该品类的总品牌数 备注 销量 排名 第 1 月份 第 2 月份 第 3 月份 八、单品的管理： 随着市场的发展，厂商关系的疏密、竞争格局的变化，对商品的粗放管理已 暴露出种种弊端。无法应对日渐激烈的市场竞争，必须与时俱进，调整公司的经营管理思路，改进我们的操作手法和手段，改品牌管理为型号管理，现规定如下： （一）分类原则： 以各分部为单位，按彩电、冰洗、空调、手机、 IT、白小、影音七个部类，将所经营商品的所有型号依据商品属性、利润状况、品牌知名度及市场占有率三个方面的不同评价标准打分（各品类部内不同类型只在同类商品内相比，如白小部的烟机、微波炉、热水器）。并按分值大小分为 A 类型号、 B 类型号、 C 类型号、 D 类型号等类别（特价机 T、滞销机 Z单独管理），针对不同类别采取相应的 营销手段和管理办法。 （二）分类标准 从以下三个方面对某型号进行考评，计算出该商品的综合得分： 1、商品的属性：（权重 30%） 商品属性 型号 新品类、新型号 （ 20分） 包销（首销、尾销、买断、专供、 OEM 定制）（ 30 分） 市 场 主流 机型（ 30 分） 型号竞争力（ 20 分） 得分（分值 30%） 名词定义： （ 1）新品类：指厂家新开发上市场的品类或国美未经营的品类，具备市场潜力。 （ 2）新型号：指厂家新开发上市场，性价比优于现有型号的商品，具备市场潜力。 （ 3）包销：指经过销售系统充分调研，采 购系统谈判签约，利润未提，市场规模较大，符合我公司的销售能力，在全国或我公司某一区域范围内中供我公司单独销售，性价比明显优于市场其他商品所经营型号的商品。 （ 4）首销：厂家开发出的新商品，在上市销售前，先经过我公司选择，在某一时间段内只供我公司销售，具备丰厚利润和市场潜力的商品。 （ 5）尾货：指过一定时期的销售，是厂家新品上市场前的市场主流商品，经过厂家大幅度降价后，有丰厚利润和较强的市场竞争力，由我公司独家销售的商品。 （ 6） OEM、定制：指经过销售部门充分的市场调研，向厂家提出具体生产要求，并由我公司单 独或帖牌生产的某个品牌的商品。 （ 7）市场主流机型：指在市场上最具备竞争力和销售规模的型号。 （ 8）型号竞争力：指在市场上与其他型号相比具有很强的竞争力。 2、利润状况（权重 40%） 属性 型号 每高于标准利润1%增加 10 分 标准利润率（ 70分） 每 低 于 标 准 利润 率0.5%扣 10 分 得分（分值40%） 27 名词定义： 标准利润率：指公司统一制定的该品类利润率。该机型高于标准利润率 1%以内低于0.5%以内均为 70 分。每高于标准利润率 1%（含）其分值就加 10 分，每低于标准利润率 0.5%（含） 其分值就减 10 分。 3、品牌知名度及市场占有率（权重 30%） （ 1）中怡康排名（ 60 分）：第一名 60 分；第二名 50 分；第三名 40 分，依此类推，每减一名递减 5 分； （ 2）国美销售排名（ 40 分）：第一名 40 分；第二名 35 分；第三名 30 分，依此类推，每减一名递减 5 分； 型号 中怡康排名（品牌） 国美销售排名（品牌） 合计 第一名60分 第二名50分 第三名40分 第一名40 分 第二名35 分 第三名30 分 第四名25 分 第五名20 分 4、计算方法：根据各型号所得分数权 重 =该型号分值 5、商品类别的确定： 根据以上得分加权后： 80 分以上为 A 类商品，在该品类内所有型号中 A 类型号占比为 30%以上； 60-79 分以上为 B 类商品，在该品类内所有型号中 B 类型号占比为 45%以上； 40-59 分以上为 C 类商品，在该品类内所有型号中 C 类型号占比为 15%以上； 40 分以上为 D 类商品，在该品类内所有型号中 D 类型号占比为 10%以上； Z 类商品为动态管理，控制在 1%以内； T 类商品不考核型号占比，只考核销量占比。 型号 分值 类别 在同类机型中占比 80 分以上 A 类 30%以上 60-79分 B 类 45%以内 40-59分 C 类 15%以内 40 分以下 D 类 10%以内 Z 类 动态管理控制在 1%以内 T 类 不考核型号占比，只考核销量占比 28 （三）营销方法 1、操作办法 商品分类操作对照表 分类 样机 展示位置 POP 促销费 销售任务 库存 报广 DM 单 市场调研 备注 A 类新品类、新型号 必须出样 突出展位 有 一级 制定、周检 规定库周转天数的 2倍 选择刊登 选择制作 比较同类机型安排每日抽查调研 带促销费型号占比40% A类包 销、定制 必须出样 最佳展位 有 一级 制定、日检 规定库周转天数的1.5 倍 原则刊登 原则制作 比较竞争机型安排每 2日抽查调研 全部带促销费 A 类主流商品 必须出样 一般展位 有 二级 制定、日检 规定库周转天数 原则刊登 原则制作 经常每日抽调 带促销费型号占比40% B 类新品类、新型号 必须出样 突出展位 有 二级 制定、周检 规定库周转天数的1.5 倍 选择刊登 选择制作 安排比较同类机型 带促销费型号占比20% B类包销、定制 必须出样 次佳展位 有 一级 制定、日检 选择刊登 安排、比较竞争机制 全部带促销费 B 类主流商品 必须出样 一般展位 有 视情况 制定、周检 选择刊登 经常 带促销型号占比 20% C类商品 必须出样 较差展位 适当有 无 制定、月检 无 经常 D类商品 出样 最差展位 无 无 制定、月检 无 经常 T类商品 选择出样 堆头展示 小爆炸 无 无 刊登 当日 Z类商品 选择出样 适当展示 有 视规格 7 日内清理 选择刊登 经常 2、管理办法 库存管理：在合理分配资金及库存资源保证日常经营销售的同时，突出销售量及利润水平使占主导 地位的 A 类商品及 B 类商品加快库存周转速度，现对 A、 B、 C、 D、 T 商品的 29 库存量做好下规定： （ 1） A 类商品库存量原则上不得超过前 N 内的总销量的 1-2 倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。 （ 2） B 类商品库存量原则上得超过前 N 天内的总销量的 1-1.5 倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。 （ 3） C 类商品库存量原则不得超过前 N 天内的总销量，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。 （ 4） D 类商品库存量原则上不得超过前 N 天内的总销量的 0.5 倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。 （ 5） T 类商品库存量原则不得超过活