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制定年度经营计划：成功第一步 “愿景优质计划模式”的正确使用，可以帮助企业把一份静态的书面计划转变成一个可靠的目标实现过程，而制定适合企业发展的年度经营计划，正是企业迈向成功的第一步。许多企业都很难完成既定的年度经营目标。究其原因，是公司低估了制定战略计划的科学性。他们大多沿用错误的“目标分解法”，希望通过分配个人目标来支持公司的经营目标；或是采用“自以为是法”制定计划，由于只是小部分人制定的计划，并未获得大多数人的认同，自然就无法达成一致的目标了。“愿景优质计划模式”(见图表一）可以帮助企业制订出卓有成效的年度经营计划。该模式最为独特之处，在于持续关注发现问题、解决问题的过程，并将此观念贯彻整个计划制定过程始终，是一种全新的计划制定理念，为企业实现既定的商业目标保驾护航。年度愿景：有目标才有动力年度经营计划，就是公司年度愿景的行动方案。显然，发展出一个优秀的年度愿景，是制定年度经营计划的前提。如果对一年的工作结果没有展望，那么组织的计划很可能就成为“问题导向性的计划”，即只根据眼前的“危机”制定计划，而不是根据未来（对一年工作结果的期望）制定计划，组织只能陷入“危机”的漩涡无法自拔，更遑论发展了。那么，如何发展出一个成功的年度愿景呢？传统的战略理论要求“通过对现状与竞争对手的分析”寻求战略，这显然是不对的：战略描绘的是未来，这是不能通过分析现状与竞争对手得到的。对一年后状态描述最有权威的是客户、公司利益相关者和管理团队，只有将这三个群体的想法通过工具与方法提炼出来，寻求他们的共同点，这样才能形成公司的经营战略（见图表二）。客户 客户有何需求是企业关注的重点。客户需求可分为两个层面：一是功能层面，二是心理层面。而客户需要公司帮助解决的恰恰是心理需要。例如，女孩子购买的是口红吗？不是，她购买的是“漂亮”。因此，那些能够帮助女孩子“解决漂亮问题”的公司成功了。公司不是销售有形的产品，而是帮助客户解决一个特定的问题。中国企业还在“产品”的经营层面，没有上升到“战略”的经营层面，由于没有帮助客户“解决特定问题”，只能在低价格层面徘徊而无法创造高价格。但中国企业必须创造高价格，这是持续发展的关键所在。利益相关者 “利益相关者”是一个很宽泛的概念，它包括员工、客户或顾客、供应商、各级政府、工会、持股人等等，特别是董事会一些成员的介入，对制定一个成功的战略起到决定性作用，因为只有董事会可以决定公司是否放弃战略。为公司挑选最佳战略时，了解每一位利益相关者的个人需求和期望是很重要的。除此之外，董事长必须全程参与到战略计划的制定过程中。管理团队 当从战略的角度构建公司年度愿景时，必须吸收高层管理团队的个人期望，这是一个很好的团队建设活动，它有助于促进以团队为导向的领导风格的形成。在制定经营计划的过程中，如果对员工个人目标，特别是高层管理团队个人目标给予足够的重视，员工才会体会到公司的承诺对他来说意味着什么，也才会有相应的行动。如果价值观方面的区别没有找到、澄清、理解，那么管理团队成员在公司未来会如何满足个人期望方面，就不可能达成一致。编制一份成功的年度愿景需要大量的座谈与调研，但不能超越以下五个问题：一、公司提供服务的对象是谁？二、公司需要提供什么样的服务？三、公司如何提供这种服务？四、公司是否有能力提供这种服务？五、这种服务是否与员工个人意愿有一致性？成功的公司总是努力寻找能够满足客户需求符合公司价值利益的商品或服务，并将这些纳入到公司愿景中去。因此，愿景描述必须在以下两个方面阐释清楚：一、明确公司的经营理念以及公司为了完成其使命而制定的战略性业务范围。如一家包装企业就明确提出“包装管理整体解决方案”的业务主张，进而提出包装管理咨询、包装物、包装印务、包装材料的战略性业务组合。二、明确必要的文化氛围，以支持公司的经营理念与战略性业务的发展。关键要素：确保愿景实现很多优秀的愿景没有实现，一个很重要的原因就是目标太多，不知从何入手，因此，寻找实现愿景的关键要素就变得十分重要。关键要素就是确保愿景实现的三到五个领域，换言之，公司只要在三到五个领域取得成功，就能保证年度愿景实现。寻找关键要素，需要三个基本条件：一是有一个较合格的管理团队的共同参与；二是确保参与团队成员具备一定的管理技能与素养；三是有一套正确的工作程序，如愿景优质计划模式，而这套程序是确保计划能够产生的关键。关键领域的确定还要把握两个关键环节：学习 要将已经形成的年度愿景形成正式文件，下发领导班子每一成员，要求大家认真学习、领会实质。关键要素研讨 公司要举办2至3次年度计划研讨会，就两个问题进行研讨：你认为要保证年度愿景地实现，公司必须在哪五个领域取得成功？理由是什么？公司高层领导成员由于职务不同、职责不同，加之阅历、知识背景等因素迥异，对公司实现愿景关键要素的认识也各不相同，需要运用管理技巧将分散的建议高度统一，最终达成共识。要把上百个好建议统一到几个关键要素上，可以使用“团队思维法”。“团队思维法”是保证让一个团队能够像一个人一样地思维，其最大特点是避免了无休止的争论，在最短时间内形成共识。最终结果不但要高度统一到五个关键要素上，而且要对确定的关键要素进行定义，保证团队成员对每一要素充分理解，统一团队成员对关键五要素的认识。设定目标：符合五个特性团队成员认识一致，确定了公司成功的五个关键领域，接下来就是为这五个关键领域设定目标了。目标就是对每个领域年终状态的描述，也就是使用什么样的衡量标准来衡量公司年终在某领域取得的成绩。对这个状态的描述必须符合目标的五个特性：可衡量、数量化、时间性、具挑战性、共识。设定目标的关键是确定衡量标准。例如：让部下去“买一些”苹果，那么部下该如何执行指令呢？不同的部下有不同的理解，结果也会大相径庭。“目标”有其特定的含义，“一些苹果”的衡量标准可以用“个”、“公斤”等单位衡量，如果明确让部下买一公斤苹果，部下有了明确的“执行”方向，就不至于产生不同的结果了。“数量化”、“时间性”的设定只要实事求是就可以了，但标准就“具挑战性”了。标准是要让员工付出一定的努力就能够达到的，如果根本达不到就没有设立的意义了。“共识”也是目标设计的关键。共识不是少数服从多数，而是一致，这就需要借用工具进行沟通。前面谈到的团队思维法就是一个很好的工具，它有五个过滤程序，把那些不可能达成共识的元素一一过滤掉了。寻找阻力：发现问题的关键计划就是清除实现目标的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都会影响年度愿景的实现。管理工作就是“发现问题、解决问题”，而寻找阻力就是“发现问题”这一个关键环节。寻找阻力，必须在上一年度工作评估的基础上进行，在愿景优质计划模式中被称为“现状评估”。“寻找阻力”是一个积极的思考过程，思考的问题是“以现状为起点”必须清除哪些障碍才能达到理想状态公司的年度愿景。该过程所要解决的问题是：是否拥有足够的技能和资源来解决所遇到的阻力，在计划的时间内实现理想的未来？如果阻力无法解决，就必须采取适当行动降低战略目标，或者制定创新性解决方案以实现愿景。这个过程要多次反复，只有这样才能制定成功的经营计划。寻找阻力阶段是“愿景优质计划模式”中的发散阶段，作为计划工作的主持人一定要积极推动计划工作研讨会议的进行，必须与参与者就下列问题达成一致：一、阻力与困难。二、阻力的产生过程。三、阻力的原因。清除阻力：解决问题实现愿景不怕没有思路，就怕发现不了问题。找到实现目标的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解决问题。解决问题需要发挥团队的力量，针对确定的重要工作（实现目标的阻力），提出自己的解决方案。解决问题阶段的常用工具是头脑风暴。很多公司头脑风暴会议的失败，是因为缺乏管理以及工具的使用，因此，作为计划工作的主持人，一定要就会议的规则进行培训，以避免会议陷入无休止的争论。主要的规则有：一、方案没有对错之分，不要否定别人的提议。二、要学会倾听，每一个人要做的是如何正确理解别人所要表达的内容，而不是判断它所表达的是对或是错，或者是赞同还是反对。三、要轮流发言，发言要准备，不要浪费别人的时间。“解决问题”阶段是“愿景优质计划模式”的集中阶段，需要集中一切力量于发散阶段所挖掘的“阻力与困难”上，寻找更多的解决方案，并进行整合，形成年度经营计划。这个阶段的主要工作是：一、开发可以使用的解决问题的策略。二、制定解决问题的综合计划。三、让计划可视化。管理学家亨利艾伯斯说过，上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，以便有利于实现组织目标。那么怎样规范下级的行为呢？在许多人看来，最简便的办法就是仿效军队，实行严格的军事化管理。 然而严格管理未必是科学管理，一提管理就说要“严格”的人也未必是真懂管理，事实上，在“严”字当头思想的指导下，企业管理的成绩是有好有坏，先说说做得比较成功的两个案例。 案例一、 长虹集团是军工企业出身，历来有严格管理的传统。倪润峰一直认为，公司的管理制度最好不给员工犯错误的机会。 以上下班制度为例，早晨只要广播声一停，公司的大门立即关闭，迟到者会被守候在门口的纪律检查人员记入考勤簿，下午下班的广播音未响，任何人不得提前离岗，否则以早退处理。凡是连续3次迟到、早退或旷工者，公司予以辞退。 为了便于器材的管理，公司规定员工一律不得携带提包进出公司，若遇特殊情况，也必须交门卫检查后方可出入。 长虹企业文化的一个要特点是实行“早课”制度，据说这一做法来自于日本松下公司。全体员工每天早晨上班必须提前10分钟到岗，然后由各部门经理人员或班组长组织员工列队站立，齐声朗诵公司的规定用语，比如长虹精神、长虹厂风、长虹宗旨、长虹目标等等。在这之后，由部门经理负责布置当天的工作，并对上一天的任务完成情况做出总结。 案例二 银行家陈光甫先生创办的上海商业储蓄银行素以纪律严明、执法甚严著称。行员只要犯了行规，就会遭到处分。 比如行里规定早上9点上班，而行员必须于8点3刻前到行，8点3刻后到者，以旷工半天计，9点以后到者，以旷工一天计，但仍应照常上班，不得借口不上班。又如，严禁“得罪”顾客，有与顾客吵架者，不问是非曲直一律开除。 上海银行有一套严格的检查制度。检查员是总行检查处的办事人员，他是持有“尚方宝剑”的“钦差大臣”，被派往各地检查总行各项规章制度的执行情况。检查时间不定，每年一次或两次，也可能几年不检查。 检查完全采取突击方式，事先分行经理也不知道。检查不是听取汇报，而是采用听、看、问、查的方法。如对于存款，要逐笔核对帐单，对存折则柜面核对。对贷款，除了对账以外，还要分户走访。检查的内容共有一百多项，主要包括经营方面的问题，贷款的可靠性，与同业合作情况，服务态度等。甚至行员签到制度执行情况，金库、账库钥匙是否按制度由两人分管，拆阅信件和电报是否由专人负责等，也要一一检查。对于检查结果，由总行来信逐项指出并限期纠正。 至于中层干部若有作风不正或贪污舞弊等情况，检查员也通过与普通行员的接触，调查了解，予以揭发，否则就是检查员的失职。遇到这类情况，总行对被检举者的处理，一般是训斥、调离或开除。而对一般行员则更严厉，如有贪污零用款项30元者，被查出后立即开除，检查员仅需向总行检查处和人事处报告备案即可。 总的看来，严格的检查制度对于上海银行维护纪律起到了很好的作用。 但同样是严格管理，也有做得不好的，例如郑州的亚细亚。 案例三 亚细亚对商场进行军事化管理，为企业制定了一系列钢钉铁铆般的规章制度。全体员工都要接受军训，统一春夏秋冬服装，并按技术等级在肩章上显示星阶标志，全商场职工按连排班进行编组。在经营理念上，他们提出“上帝是永远正确的”，要求员工进行微笑服务，注重仪表仪容、礼貌礼节，要做到打不还手、骂不还口， 王遂舟要求亚细亚员工要抛弃个人的个性，培养出亚细亚的个性，员工对商场要绝对服从。这种做法的缺点：只尊重顾客不尊重员工，不惜以牺牲员工人格和尊严为代价去取悦顾客，过分强调“顾客就是上帝”结果造成对顾客的一种伪善姿态，服务员因此感到尊严受损和心情压抑。 例如亚细亚的宣传材料说：女营业员被顾客指着鼻子大骂，两眼含泪，但仍然微笑以待，旁边顾客看不下去，问她为何不还嘴，回答是“不敢拿自己的饭碗开玩笑”。 员工并非天生就具备对侮辱和刻薄待遇具有超级承受力，更非天生就没有自尊和人格，当公开抗拒可能招致灾难时，他们只能以曲折、隐晦的方式来表达自己的不满。员工自我压抑程度越深，一旦反弹，力度就越大。 善待顾客的前提是善待员工，只有满意的员工才能有满意的工作，也才有满意的顾客。 从道理上讲，管理人员只有严格遵守组织中规定的纪律和办事程序才能达到绩效管理的目的。因为管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会化组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。一句话，只有制度才可靠。 但也不应忘记，“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”（法约尔语）。组织的目的本来是动员、激发人的能力，而不是强制性的驱动，更何况任何制度都有它的局限性，这也是制度的部分内涵。 如此说来，严格是相对的，严要严得符合管理需要，因此在制定规章制度的时候，一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。情景案例是创造性破坏还是破坏性创造?早上6点35分。奇喜公司总部六楼的会议室里竟然亮着灯。 除董事长兼ceo凌岳的位置还空着外，公司高层和部门主管都已坐在会议桌前，尽管会议室里几乎听不到一点声音。异乎寻常的氛围让这些再熟识不过的人也彼此陌生起来。大家对坐着，似乎在相互注视又似乎在回避彼此的目光，都暗中盼着凌岳早点到来，好结束这种尴尬的场面。当会议室的门突然被推开时，即使是背对门坐着的人也知道是凌岳来了。 所有的人都知道会议的议程。 一个多月前，公司推出了新一代绿色饮料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨两点，市场部完成了对“奇喜果蔬汁”上市一个月的销售情况的调查统计。最后的结果只能用两个字来形容“惨败”。 在调查结果出来之前，公司上下就已听到了来自消费者和媒体对“果蔬汁”的种种非议。对此，凌岳尽管忧心，但宁愿相信这属于任何新产品都可能引发的正常的“不适应症”。对于他来说，这最后的统计结果几近于“噩耗”。 二 “奇喜”曾经是国内名列前茅的饮料厂商。这家做果汁饮料起家的厂商在短短四、五年间迅速崛起，成为能生产果汁、酸奶、奶酪、矿泉水、可乐、面包的大型食品饮料企业，并开始向妆品、房地产等领域扩张。奇喜的品牌价值一度被估算为10亿元。 在接下来的时间里，奇喜公司逐渐感受到了“成长的上限”。国内外饮料厂商蚕食鲸吞了不少的市场份额，而且，公司在“头三脚”之后，产品的创新能力逐渐迟滞。自2000年以来，公司的市场占有率和品牌号召力明显下降。去年8月，公司董事会聘请国际最著名的x饮料公司中国区副总裁凌岳任ceo。 凌岳的当务之急是阻止销售额的下滑。直觉告诉他，公司的首要问题出在品牌上，经营的亏损源于品牌自身的入不敷出。对于公司的中高层管理者来说，他们首先要搞清楚一个看似简单实则相当困难的问题-奇喜是什么？在搞清楚这个问题之前，一切新举措都可能是无关宏旨的修修补补。所以他到任后一个星期就成立了一个由研发部和市场部骨干组成的对“奇喜”的“品牌解码和品牌重塑”项目小组，对奇喜的品牌进行“审计”和评估，分析产品的设计和包装，并着重对公司自建立以来所有的广告进行分析。 经过五个星期紧张工作，项目小组得出五个基本结论： 一、与中国的许多饮料、保健品一样，奇喜品牌的建立首先源于巨额的广告费用。建基于广告效应的品牌对于后来者（无论是进入到中国的老牌的跨国公司还是国内新兴的饮料厂商）来说，其市场准入的门槛脆弱而单一，品牌忠诚度很低。 二、公司有意无意地把品牌忠诚度与品牌知名度高视为同一。对消费者来说，奇喜的市场能见度很高，但认知度很低。消费者知晓奇喜的产品，但对奇喜饮料的文化相当隔膜，更准确地说，奇喜公司本来也没有把一种文化和理念注入其品牌当中。 三、“奇喜”品牌尽管很出名，但其“品牌身份”相当模糊。在中国饮料市场上，无论是国外的还是国内的饮料品牌，名称听起来都有一种“家族类似”，“可口可乐”、“百事可乐”、“娃哈哈”、“乐百氏”听起来总是离不开“乐”或“喜”。同样是做广告，像“可口可乐”这样的公司总是把诸如“青春”、“动感”、“梦想”等文化理念注入其品牌中，使饮料成为一种文化和体验的载体，但奇喜的“品牌配方”中成分单一，很多时候仅仅是把“奇喜”当作一种商标而不是当作一种品牌来推广。 四、“奇喜”在产品种类上有过度扩张之嫌，越来越让消费者分不清哪是奇喜的“旗舰产品”。 五、“奇喜”在产品创新上缺乏突破性，对“健康”、“环保” 等越来越流行的消费理念缺乏敏感。奇喜已面临品牌老化的危机，必须要以一种新的酵素来激活已经老化的“奇喜”。 三 因此，“奇喜”的品牌修复必须从强化品牌身份、加大其文化浓度、提高产品时尚性开始。于是公司高层开始制定和实施激活奇喜品牌的营销战略。 首先，公司实施“内外并重”的品牌战略。 在流动资金相当紧张的情况下，公司加大广告力度，而且从做产品促销广告转向做形象再造广告。无论是在哪类媒体上做广告，都有一句关键的话“奇喜，活力无限！” 这引起了不小的恐慌。一线的销售人员抱怨这纯粹是在烧钱，没有把宝贵的资金花在刀刃上。他们认为，如果广告直接陈述公司最近的有吸引力的消费奖励措施，会起到立竿见影的效果。 与此同时，公司实施塑造内部品牌的战略。公司要求，管理人员必须持续不断地向产品研发人员、营销和销售人员，以至于所有的员工灌输这样的观念：“我们卖的是新一代的饮料，一种以饮料为载体的文化和体验。”一些员工觉得这种观念很新颖，很有卖点，但另外一些员工认为这种说法不着边际，有人说得更直接：“不就是喝的东西吗，有什么文化不文化的。” 随后，公司强调“回归核心业务”，以股权转让的方式，逐渐退出公司在化妆品和房地产方面的业务，因为这些业务与“活力无限”的公司哲学没有关系，不仅不能增强反而涣散和模糊了公司的品牌号召力。这个做法在公司内部同样引起了很大的争议。一些管理人员，尤其是负责房地产和化妆品业务的管理人员认为，凌岳的经营理念是“唯品牌论”，这种经营理念是华而不实的。对于奇喜的品牌来说，房地产和化妆品业务虽然显得有点不伦不类，但这两项业务目前是赚钱的，在当前房地产业非常火爆的情况下，退出房地产业务简直是愚蠢透顶。一些资深员工议论说：“凌岳虽然是美国的mba，但不了解中国的国情，以公司的前途为代价，在实施以前读书时形成的一些半生不熟的观念。” 凌岳上任后的“第三把火”，也是最大的一把火，就是督促研发部门尽快拿出一种新的饮料配方，在半年之内推出一种具有绿色概念的新饮料。新产品既是奇喜饮料的延续，又要突出“活力无限”理念，最重要的是，要以其“绿色”和“健康”概念取胜。经过两个月的详细调研，研发部门确定：消费者普遍认为，他们最看重的是饮料没有污染，有利于健康和健美（不引发肥胖），其次是饮料的文化品味，最后才是口感。经过两个月的潜心研究，研发部门终于拿出了一个方案：生产一种以绿色蔬菜和水果为原料，不含任何防腐剂的果蔬汁。凌岳觉得这个方案非常完美低糖份、不含防腐剂且能保鲜，既“健康”又“绿色”，还与“活力无限”的理念相符。凌岳决定，公司立即准备生产这种饮料，并在今年四月初投放市场。营销部门要配合这个计划做出相应的营销方案，包括广告的创意设计，包装，与新老客户的沟通，等等。 四不是没有疑虑的。 这种饮料的优点是明显的，但它有明显的缺点口感不太好。对凌岳本来就有成见的人把这种饮料说成是“保健中药”，并坚持认为，饮料最重要的功能就是好喝，如果口感不好，你说得天花乱坠，消费者喝过一次肯定不想再喝了。 就这个问题，销售部正副主管老刘和小江发生过一场争执。老刘说，“我干吗喝这种东西？要喝点痛快的，我就去喝可乐和我们公司生产的橙汁，要想保健，我不如省下钱来买几盒排毒养颜胶囊。”小江反驳说：“你认为所有的人都像您这样实惠？公司已经作过调查，人们现在更看重的是健康和环保。”老刘说，“作过调查有什么了不起？被调查的人说起来是一套，做起来是另一套。我记得一本老外的书里说过一句话，人们在作为被调查者的时候是一个理性主义者，在作为消费者的时候是一个感觉主义者。”小江说：“老外的话有点道理，但你别忘了，感觉也是可以培养，可以造就的。你第一次喝啤酒的时候你觉得好喝吗？你第一次吃西红柿的时候你觉得好吃吗？可你现在天天都要喝啤酒，吃饭的时候总要点西红柿炒鸡蛋。”老刘一下子脸气得通红。 果蔬汁在四月初如期投放市场。关于奇喜果蔬汁的硬广告和软广告频繁见诸电视和报端，但喝彩者寥寥，倒是时不时有喝倒彩的。当市场反馈结果出来时，才有了本文开头的那一幕。 像奇喜这样增长较快的生产消费品的企业，面对市场占有率下降、销售额下滑、经营亏损等问题时，可以从消费者、产品、市场营销和竞争手四方面进分析，寻找解决问题的方法。凌岳的四大举措本身很难判断是对是错，问题出在他实施举措的方式上：第一，没有听到消费者的声音。第二，把所有的鸡蛋都放在新饮料这个篮子里了。创新产品应该与成熟产品分开，针对不同的市场。如果方法得当，也许新产品面对的将是完全不同的命运 王承卫，惠普咨询事业部业务咨询经理，曾任德勤咨询公司咨询经理，曾为多家企业提供咨询服务，涉及制造业、电信、金融、高科技等行业，具有丰富的企业管理和管理询经验。 根据案例的陈述，下图总结奇喜所面临的问题和对问题原因的各种看法： 凌岳根据自己的直觉首要问题在品牌上和项目小组的五个基本结论，开展了大刀阔斧的激活品牌的营销战略。奇喜饮料作为大众消费品，凌岳关注品牌并没有错，他的改革的决心和力度也值得赞许。问题是他可能太专注了品牌这一点，忽视了其他方面的原因。 一般来说，像奇喜这样成长较快的生产消费品的企业，面临上面提到的问题，可以从四个方面去找原因：（一）从消费者方面，看一下现有产品是针对哪些目标消费群体，他们的 消费能力，趣味有什么变化，对产品的销售产生了哪些有利的和不利的影响，怎样针对这些情况对产品和销售方式作出调整。（二）从产品方面，研究产品是否满足了目标客户群的需求，向客户提出的价值建议有什么独特之处。（三）从市场营销上，分析品牌形象、广告效应、价格策略、销售渠道等方面是否有与顾客和产品策略不一致的地方。（四）看竞争对手的举动，竞争对手与自己相比有什么竞争优势？为什么能对自己构成威胁？从这四个方面的分析发现问题，有助于对症下药，找到解决问题的办法。凌岳在找原因的时候或多或少涉及到这四个方面的部分内容，但是不全面，主要集中在市场营销方面。另外我们还注意到他是凭“直觉”感觉到公司的首要问题出在品牌上。直觉有时候很管用，但管理还是应该靠结构严谨的思维和有序的方法。按程序走一遍，比跳跃式的思维可靠。 所以，在找原因这个环节上，凌岳有所疏漏。 再来看凌岳所采取的四大措施。（1）成立“品牌解码和品牌重塑”项目小组。（2）采用激活奇喜品牌的营销战略（强化品牌身份，加大文化浓度，提高产品时尚性），（3）回归核心业务，（4）开发新的饮料配方。对于这些措施，公司内部有不同的意见，例如应该做促销广告还是形象再造广告，饮料有没有文化，要不要放弃化妆品和房地产业务等。存在不同意见属于正常现象，实际上对这些问题的判断并没有绝对正确或错误的答案。采取一种做法而放弃另一种做法，哪怕没有立竿见影的积极效果，也不见得就会对公司业务产生根本性的影响，带来灾难性的后果。凌岳的这些举措本身很难对其做出“对”或“错”的判断。换句话说，把资源集中于做形象再造广告和促销广告，哪种选择效果好，是不容易判断的问题。这取决于企业的整体战略、时间的长短和管理者的预期等因素。退一步讲，就算形象再造广告效果不如促销广告，也不致对大局产生决定性的影响（倒是从化妆品退出，让人觉得是一个明智选择。再怎么样，食品总是很难与化妆品协调）。所以，凌岳的四大举措本身是很难挑剔的。 问题在于实施这些举措的方式。 案例没有描述实施前三件事的结果，着重讲第四件事：奇喜果蔬汁“惨败”，一个月的销售统计结果几近于“噩耗”。有两个原因造成了这个局面。 第一，没有听到消费者的声音。尽管研发部门在开发前作了调研，确定消费者看重的是无污染、有利于健康、有文化品位的饮料，但开发出来的产品并没有在消费者中进行验证。有了假设，还需要对假设进行检验。对于健康饮料这种观念的接受并不等于对“奇喜果蔬汁”的接受。在消费者缺位的情况下就匆匆将其推向市场，就埋下了失败的导火索。作为一个插曲，我倒很赞同“饮料最重要的功能就是好喝”这一观点，口感毕竟是一个关键因素。案例中小江用啤酒举例说明口感不重要也对也不对。对的是中国的消费者1970年代末，1980年代初第一次喝啤酒时，大多数喝惯白酒的人确实觉得啤酒不好喝（流行的说法是味道像马尿）。但后来确实人人都像老刘一样天天都要喝啤酒。小江没有考虑到的情况是，啤酒虽然对初次接触它的中国消费者口感不好，但它已经是经其他千百万人长期证实好喝的饮料。也就是说，它已经在市场上确立了自己的地位。同样的情况是咖啡，第一次喝咖啡的时候觉得很苦，口感简直差得很。但同样，咖啡无需证明自己，早已确立了市场地位，征服新的消费者只是早晚的事情。奇喜果蔬汁在这一点上不能跟啤酒和咖啡平起平坐，口感因此对它重要。 第二，凌岳似乎把所有的鸡蛋都放在新饮料这个篮子里了。对于创新产品，应该将其与成熟产品分开，针对不同的市场。公司一开始对新产品的期望值不能过高。必要时应该成立单独的部门，制定单独的目标和评价标准，以达到培育市场，让产品逐步进入主流市场的目的。如果摊子铺得太大，期望值过高，匆匆全面出击，很有可能会失望。我们不知道具体的销售统计数据，如果换个方式，降低期望值，说不定同样的结果不但不是“噩耗”，反而还会鼓舞人心呢。 综上所述，凌岳面临的尴尬在于他在诊断企业的问题和解决问题的方式上，发生了偏差。 一个企业必须要弄清楚一个看似简单的问题，那就是“我是谁，我不是谁”。品牌没有依托明确的企业战略定位，就像是断了线的风筝，只能在空中漫无目的的飘荡。凌岳作为一个“空降”到奇喜的ceo，在与企业管理层的沟通方面显然存在着不足，这也就导致了企业的战略思想在贯彻中出现了偏差，企业的资源也就不能得以最大限度的利用 吴世雄，e-禅营销管理顾问公司(ezen marketing group)总裁，曾担任lotus公司中国区总经理、intel大中国区及亚太区市场总监。吴先生在市场营销及管理方面有超过15年的丰富经验，经常为国内企业管理人员开设培训课程。 作为曾经辉煌的著名饮料公司，如今的奇喜公司却或多或少显现出了一些“只是近黄昏”的味道。虽然公司也意识到了自身的危机并采取了相应的措施，但是效果并不明显。那么，是什么导致了奇喜公司现在的局面呢？ 一、 奇喜公司似乎对品牌的理解并不透彻 凌岳意识到了要增强品牌身份，并强化其文化内涵，于是采取了相应的行动。但是，这一切是在明确企业的自身定位之前进行的，也是从企业的“外部”开始的。凌岳意识到了企业的品牌身份相当模糊，但是他并没有找到真正的病因所在。单单靠广告进行宣传，并不能改变公司品牌身份模糊的局面。品牌没有依托明确的企业战略定位，就像是断了线的风筝，只能在空中漫无目的的飘荡。 品牌不是商标，它不是孤立的。品牌代表着一个企业的企业文化和企业市场消费文化的理解，而要塑造一个成功的品牌，就要首先确立一个企业的核心任务。 二、 核心竞争力的确立 任何一个企业，都可以划入三种基本类型：运营卓越型、产品技术领先型和客户至上型。前者如dell同样的产品，成本总比别人的低；第二种如intel自己的产品是独一无二的，无论什么样的价格，只要你需要，就得向我买；第三种如咨询、会展和服务公司为客户提供服务，赚钱靠的是信誉和客户的满意度。显然，这三种不同类型的公司，运营的方方面面包括其核心竞争力，都有非常大的差异。 一个企业只有对自身的优劣势有了深刻的认识，明确了自己的核心竞争力以后，才可以为自己制定清晰的市场定位，而方方面面的工作也都要围绕自己的这个“核心”来展开。 奇喜公司在没有搞清楚自己的核心竞争力到底是什么之前，就匆匆忙忙地为自己的品牌造起了声势，这多少有一种本末倒置的味道。 一个企业必须要弄清楚一个看似简单的问题，那就是“我是谁，我不是谁”。奇喜不是万科，搞房地产赚了钱，是因为市场的大环境好，而不是因为奇喜在房地产方面有多强的竞争力。任何一个市场都不是无限增长的，当房地产市场陷入低谷时，奇喜势必没有一个真正的房地产商那样应对困难的精力与能力，从而背上沉重的包袱，使自己的主业处于不利地位。 三、团队的管理 明确了企业的核心任务，就应该着手企业的团队建设，也就是企业内部的文化建设。如果企业管理人员对于企业该如何发展都意见各异，企业的战略目标又何以实现。凌岳在公司的战略决策上对错与否，我们暂且不论，但作为一个“空降部队”，在与企业管理层的沟通方面显然存在着不足，这也就导致了企业的战略思想在贯彻中出现了偏差，企业的资源也就不能得以最大限度的利用。作为公司的首席执行官，凌岳在这一点上是有责任的，毕竟，一个ceo要“做正确的事”，同时更要“正确的做事”。四、 企业的产品定位，要依托严谨的市场调查 奇喜已经了解到了市场上越来越流行的“健康”、“环保”的消费理念，但是，它了解究竟是什么人最关心这样的话题么？哪个年龄层，哪个收入阶层的人对这样的话题最敏感？我们只能说，奇喜的市场研究确实做了，但还远远不够。除了产品本身，消费者还期望从产品当中得到什么，不同的消费群体的答案是千差万别的，没有得到细分的消费群体对于一个企业来说，即使人数再多，整体消费能力再高，也是没有价值的。奇喜的产品线很广，但是其针对性并不强。这就使企业的产品看似覆盖了各个领域，但是哪个消费群体都不会得到满足。广告可以在短时间内使产品的销售额大幅提高，但是产品缺乏吸引特征消费群体的特质，这样的产品必然是短命的，一个个昙花一现的“标王”，就是最好的例子。 奇喜所经历的，想必很多企业也曾经经历或正在经历着。wto之后的中国企业，正面临着空前的压力与竞争。在这样的市场环境下，谁的目标更明确，谁为消费者考虑的更为仔细，谁就将得以生存！人员的去留决策与离职处理当一个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：他为什么辞职，是同意还是挽留。不管经理有没有意识到，在作出去还是留的决策时，基本上要考虑以下因素；1、岗位工作价值（静态）2、个人价值 3、岗位的敏感度 4、个人的影响力 5、该人的可替代性 一般情况下，以上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。其个人的影响力也越大，但有时也不一致。同样，当企业冗员充斥或员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时，是否辞退，辞退哪个人，孰先孰后，经理作出这一决策也需要考虑以上因素。那么，企业到底应该怎样去决策呢？ 首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值可以用过去的工作绩效去衡量，也可以按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。有的人为企业作出了贡献，然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言自明。其次，考虑其所在任的岗位情况，主要是指重要性而言。一般来讲，职务越高，重要性越高。然而，有时不尽然，例如传送机要文件的秘书，职务不高，却很重要。再次，考虑可替代性。低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，一般具有更多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差。再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有两个因素： 1.岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的损失越大。 2.个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。影响力越大，决定去留时越要慎重。几种错误的作法:见不得别人辞职。一旦接到辞职报告，马上就有被人背叛的感觉，于是，冷眼相对。唯老板之命是从。老板认为应辞退某人，马上照办，即使该人与其是好朋友，也恩断义绝。这种人看起来很大公无私，实际对公司贻害无穷。 心太软，无原则。总觉得辞退别人太残忍。自己良心上过不去，所以想尽一切办法逃避。可是，该被辞退的不辞退，对公司不也是太残忍了吗？这公平吗？ 不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。最常见的是：你们经理说你有时还附合被辞退人的话。这种人根本不适合从事人事工作。 拒不执行。除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命，否则，执行上级指示是经理人的职责。 员工辞职类型及辞职处理根据辞职原因：可将辞职员工分为：1 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的诱惑，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。3 负气型：此类人员不太成熟可能会为上级一句批评的话或同事的一点冒犯而负气离开。4 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。6 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。以上人员中最复杂的是趋利型的人。趋利型的人一般都有更高的成就欲望，因此，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才。如果无潜力可挖，公司亦可顺水推舟。 对于喜欢改换环境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。负气的员工，值得辞职吗？人事部门有责任向辞职者提出这一问题。 对厌恶型员工，需要了解公司到底有什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。对试探型员工，则需要明确公司是否真的对其工作都不满意。对于外力型员工，如果公司确需留住的人，看有无其他的办法解决；否则，只有同意辞职。对于自我不满型的员工，如果认为其很有潜力，那么，公司需要对其进行鼓励，使其充满自信。如果确实其能力不能适应工作需要，则可批准辞职。正式员工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后就要求快速办理手续。人事经理遇上这种情况，往往产生这样的想法：既然工资已发，我们现在也无有效的手段使其再工作一个月，那么，只好让他走了。这是一种不负责任的想法。对待辞职人员不能一刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。1 辞职人员离开无关紧要，那么，公司何苦一定要让他继续工作一个月呢？ 2 一时无替补人选，则必须要求其工作要有替补。人选到任为止（一个月为限），如果其执意要走，公司则明确态度：如果你想在新的岗位能安心工作的话，就应继续工作善始善终。3 辞职人员手握公司重要客户或机密，则一方面要求其继续工作，尽快交接，一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其投向竞争对手的路子如果其坚持立刻就走，公司可明确告诉他：我们会采取各种手段的。 4 对于暗地里挖公司墙角，准备离开的人，要釜底抽薪。一方面稳住他所经手的业务、客户、工作。一方面暗中准备接替人选，时机一到，立即通知其离开公司。辞退原则及辞退处理一、辞退原则:1以事实为依据：辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到全心全意为公司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司其他员工。2体面：我们所处的是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对公司潜在的威胁。3坚决：勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。另外，辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决。否则，贻害无穷。二、如何辞退 企业不是慈善机构，需要效率及效益。裁减冗员、以及不适应岗位要求的人员，清除损害企业利益的人，是保持企业效率，保障企业利益的必要手段。然而辞退毕竟是一件伤和气的事。如何辞退员工？实际上，辞退一个臭名昭著的人，人事部门似乎没有太大的压力，压力往往来自于辞退那些工作时间很长，每天循规蹈矩，不求有功、但求无过的人。人事部门面临的压力：1 公司其他员工不理解 2 辞退对象毫无思想准备，有的人意志比较薄弱，辞退有时可能会带来麻烦。3 经办人自己的心理压力。即将心比心，许多企业人事部门人员一般都是事务性工作多，因此充斥着不求有功，但求无过的人，更何况，共事时间越长、同事感情越深。怎么办：1 向员工明确公司的用人政策。 2 为被辞退者寻找另外一份工作提供便利。如推荐信、提供雇主信息等。3 经办人应认识到：克服不了心理压力，自己不仅无功，而且有过了。不能勇敢执行公司政策的人事经理，是不合格的人事经理。当然，为了避免冲突，公司、个人应尽量互留体面，尤其是企业。那么，如何体面地辞退员工呢？ 1 选择有利的时机 2 暗示其辞职 3 让别人挖走他如何协商解除劳动合同？协商解除劳动合同是一种双方妥协寻求既照顾双方利益，又顾全双方面子的方法，是企业处理人员去留问题的锐器。 该员工身居要位，但由于不能适应公司的要求，公司希望其离开，但又不愿意，也不合适采取一种激烈的方式。该员工掌握公司重要客户、机密。1) 由于其不能适应公司的需要，公司希望其离开，但又担心其离职后对公司不利。2) 该员工以此要挟或威胁公司，公司要大事化小，小事化了。 老黄牛式的员工，因为其工作勤恳，工作年限又比较长，人缘比较好，但因能力或其他方面不能适应公司新的需要，公司希望其离开，同时又照顾其情绪、面子，以及其他员工的情绪1 对待身居要位者 应由总经理或董事长亲自谈。一方面对其过去的贡献表示感谢。另一方面要明确公司目前的处境，以及公司的下一步的打算及做法，希望求得理解。同时，公司会给其优厚的补偿。当然，公司不会对员工宣布这一消息的，将来你是以辞职的名义离开公司的。最后，给其几天的思考时间，并真诚地希望其提出自己的看法及见解以及对公司的要求。如果公司能满足其要求，应给予满足。 身居要位者，一般能理智地对待这一问题的，因为，抗拒是无用的，与其撕破脸皮，还不如做个朋友，并获得一些补偿，何乐而不为呢？2 对待手握公司重要客户、机密者：如果只是因为其不适应公司的需要，处理办法与对待身居要位者基本相同。但应同时做大量的客户工作，以求将可能的损失降低到最低程度。 如果员工以此要挟，威胁公司，则公司在明确表示不吃这一套时，对其晓之利害，对其辞职，这类员工早已做好了准备，不怕离开公司。因此，如果公司能满足其开价，最好不要打官司。官司赢了，但业务却输了，孰轻孰重？当然，如果此类事件一再发生，那么，就需要检讨公司的管理是否有问题了。 3 对待老黄牛 首先，对其勤勤恳恳为公司工作多年表示感谢，其次告诉其公司正在发生的变化以及对人员的要求。明确表示其目前不能适应这一要求，希望其能尽快改善，给其一个月时间，如果能改善，则可继续工作下去。最后，明确如不能改善，那么，就请自己提出辞职，但公司会按辞退人员处理办法给予相应的补偿。敏感岗位处理所谓敏感岗位是指那些对公司有重要影响的岗位。一般来讲，以下岗位比较敏感：1 公司高层。2 市场营销、销售门经理及骨干。3 财务人员。敏感岗位之所以敏感，是因为在处理该岗位任职人员的问题上与其它岗位人员有着不同的方法，即普通法难以解决。一般来说，高层岗位的变动采取的是一种协商的方式，公司为了发展需要调整高层，为了不产生负面影响，公司与有关人员一般会达成一项协议（大多为口头）。公司除对其过去对公司的贡献表示感谢外，一般还需给予一笔不菲的补偿（有的要求提前退休，给予养老金），而个人则保证不加入竞争对手，不损害公司利益。营销人员，尤其是掌握着大客户的销售员，公司如果处理不好，则会给公司带来灭顶之灾。对待此类人员一般应是先下手为强，一旦发现有了不轨行为，则突然袭击，使其来不及准备。如果每个企业财务都象股份制企业一样对外公开的话，那么，财务岗位不会成为敏感岗位。在绝大多数企业，财务状况是外界难以得悉的秘密。而经手、保管秘密的财务人员有时就会成为一颗烫手的洋芋，轻易碰不得。而有个别的财务人员有时也会以此要挟公司，公司则束手无策。企业如果都能身正不怕影斜，那一切都好办，无奈，在财务上作文章是中国企业的通病。对待此类人员也只能采取协商解决的办法。而对财务人员说，损人不利己的事何苦要干呢？最好的结果是不损人（当然也不利人）利己。因为对财务人员来说，保守财务机密是其职业道德规范的部分，如果他在这企业违反了，与该企业撕破面皮而导致其他企业不敢聘用他，一般情况下，这种结果他是不愿看到的。离职处理的基本原则及离职手续办理 人员离职，一般会给公司带来负面影响，甚至给公司带来损失，那么，唯一的办法就是不让离职人员成为公司的敌人。1 成为朋友，大多数辞职人员还是愿意同原雇主交朋友的。2 使其难以成为敌人。如果处理方法得当，丧失了投靠资本的人，还会有人要吗？3 成为不了朋友，也不要使其成为敌人。天下没有不散的筵席，聚散是人生的组成部分。衷心希望离职人员心想事成。但对于被辞退的人员而言，很难成为公司的朋友的，那么，只要尽量减少因其离职而有可能给公司带来的损失就行了。协商解除劳动合同者，一般不会成为公司的敌人。办理离职手续，意味着双方已就辞职、辞退问题达成一致，因此，离职手续要务求快、稳、并愉快。不应再心存芥蒂。通知公司决定，进行离职面谈，确定接替人选，即确定离职期间的纪律。登记，在离职手续办完之前，该人员仍是公司的正式员工；要遵守公司的规章制度。办理工作交接，办理程序重点是工作交接，要求离职人员，按照要求开列资料交接清单，经手工作进度情况等。