第三章人力资源规划.doc

第三章 人力资源规划教学目的及要求1、 了解人力资源规划的类型及内容（理论要求）2、 掌握人力资源规划的程序（理论要求）3、 学会对需求预测的基本方法及供给预测的方法的运用(技能要求)教学重点1、 人力资源规划的内容2、 人力资源规划的步骤3、 人力资源规划的制定教学难点1、 人力资源规划的内容2、 人力资源需求预测的方法和供给预测方法3、 人力资源规划的平衡计划学时8学时（理论6，课内练习2） 第一节 人力资源规划概述【案例引入】我们到底需要多少人？ M集团是一家在近年来迅速发展的国有企业，在企业的产值，利润和市场占有率迅猛发展的同时，企业的人员数量也急速增加，由几年前的100多人发展到了上万人，有了30多个分公司。 总经理赵某看到公司的发展景象，心中充满喜悦，同时也有几分担忧。因为，他知道，随着企业规模的扩大和组织机构变得复杂，如果企业的人员没有进行很好的控制，就很容易变提机构臃肿，人浮于事、效率低下，最近，他和管理层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整，伴随着组织机构的调整，要做一件事情就是进行人员预算，企业到底需要多少人呢？一、概念 （一）定义根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源策略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求，使组织和个人获得共同利益。（二）含义1、依据：根据组织的战略目标2、内容：预测未来发展对人力资源的需求，3、目标：使组织和个人获得共同利益。二、目标1、 得到、保持一定的具备特定技能知识结构和能力的人，充分利用现有人员2、 预测潜在的人员过剩或人力不足3、 训练灵活劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力4、 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。三、人员规划的内容1、人员补充计划是企业吸收员工的依据，与晋升计划相关2、培训开发计划通过组织内部的努力为企业发展准备所需人才，是为了更好地使人与工作相适应，IBM的例子，当职位出现空缺时，人员培训已经完成，对公司的发展起了极大的推动作用3、人员配备计划企业员工在未来职位上的安排和使用是通过企业内部人员有计划的流动实现的，这种人员的流动计划称配备计划人员配备的三个作用：一是培养复合型人才 二是当等待提升的人较多时，通过配备计划实施水平流动，可减少他们的不满。 三人员过 多 时，通过配备计划，解决工作负荷不均的问题4、薪资计划企业的人工成本与经营状况保持恰当的比例关系充分发挥薪酬的激励作用5、 人员晋升计划 晋升不仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任和挑战的增加，二者结合起来，会使员工产生一种能动性，使企业组织获得更大的利益。 晋升计划由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标表示 如某企业某一级别的晋升 条件如下年资12345678910晋升比率00003556650006、 员工的职业计划是对员工在企业的职业发展作出系统地安排，通过职业计划，能把员工个人的职业发展和组织需要结合起来，特别是对发展前途的员工，如不能满足个人的发展需要，就会导致人员的流失四、作用1.加强企业对环境变化的适应能力,为企业的发展提供人力保证.2.有助于企业内部人力资源的合理配置,优化内部人力资源的结构.3.调动员工的积极性与创造性4.是企业战略规划的重要组成部分 第二节 人力资源规划制定的程序一、收集人力资源信息1、组织外部因素：社会的政治、经济、法律环境2、组织内容的因素：产品结构、市场占有率、生产和销售方式、技术装备的先进程度及企业的经营环境。3、人力资源因素：人员的经经验、能力、知识、技能的要求、员工培训、教育情况。二、人力资源的需求预测主要考虑的因素：A、影响需求的因素，市场需求、产品或服务的升级，技术与组织结构革新、预测活动变化、工作时间、培训和教育、人力稳定性、部门预算B、影响供给量：现有的人力资源 、预期职位空缺、提升和调换对工作的影响分析、劳动力市场、社会政策。 一般情况下，内部人同拥有量比较透明，预测的准确性高，而外部人员的供给量有较高的不确定性，企业应把侧重点放在内部人员拥有量的预测上，外部则侧重关键人员，如高级管理人员，技术人员等。三、人力资源供给预测根据人员的变动规律，计算内部人员的供给量。四、确定人员的净需求即确定招聘的需要，需求和供给完成后，就可以将预测数与同期限内企业本身可供给的人力资源数进行对比分析，从而测算净需求数。五、确定人力资源目标，制定具体的规划 在摸清人力资源的需求与供给情况，可据此制定目标，如培训目标、增员目标、精简目标。【例子】A是某公司人力资源部的助理，副总经理直接委派他拟出一份本公司的人力资源计划。要编制好计划，必须考虑下列各关键因素： 首先是本公司的现状，它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理班干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人， 其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产工作离职率高达8%而技术和管理干部则只有3%， 再则，按扩产计划，白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增5%，中、基层班干部不增也不减，而生产与维修的工人要增加5%。问：（1）A在编制这计划时，要考虑哪些因素？（2）A该制定什么样的招工方案？六、人力资源规划的审核与评估例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程目标 今后两年将公司管理干部平均年龄降低到35岁以内。政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拨年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高 理培训，选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训，在招聘工作中向有管理经难的年轻人倾斜，对现任管理干部进行规划，通过退休，聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部撤出现任管理岗位。 方案评价 两年以后进行，评价的主要问题： 1、我们最初的目标（两年、35岁）定得太高吗？ 2、公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？3、多大比例的现任管理干部参加了高级培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？4、有多少优秀一线员工接受了管理培训？5、新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？6、有多少50岁以上的干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？7、公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？8、是否应推迟或改变原来的目标？第三节 人力资源供给预测方法包括：供给预测和需求预测，供给预测又包括外部供给预测和内部供给预测主要内容:内部供给预测和外部供给预测一.内部供给预测1、管理人员接任计划这是预测管理人员内部供给的最简单的方法，制定这一规划的过程是： （1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位 （2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑 （3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求， （4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织相结合 2、马尔可夫分析 基本思想：总结过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势. 如图： 3、档案资料分析：借助员工档案进行分析，掌握员工的知识技能等方面的信息，通过档案资料可以对人员的供给进行简单的预测。 4、建立人力资源信息系统 计算机化的HRP系统包括:工作代码.产品信息.行业经验.正规教育.培训课程.外语水平.职业兴趣.绩效评价等.二、外部人力资源的供给预测（一）外部人力资源供给预测 大中专供大于求，可适当提高标准，技术人员、管理人员较为短缺，可灵活处理 （二） 影响因素：社会政治.经济.文化.就业等 招聘途径：多种途径 侧重点：紧缺人员.第四节 人力资源需求预测及供需平衡一.影响人力资源需求的因素 1、外部环境因素 社会、经济、技术、劳动力、 法律法规、竞争 2、内部因素(是最重要的因素) 企业目标、企业文化、非正式组织等 3、人力资源需求(HR自身的因素) 如人员的供给，人员的需求，人员的流失率等方面的信息。二.人力资源需求预测的方法(一)定性预测法（直觉预测法）1.管理人员经验预测法 内容：由高层主管.经理等人员预测和判断企业在某一时段对劳动力的需求. 优点： 最常用,简单易行,成本低. 缺点：易犯主观错误,风险较大.2.德尔菲法(德尔菲技术) （1）来源德尔菲一词，是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名，美国兰德公司在20世纪40年代以德尔菲为代号，研究如何通过有控制反馈更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因此而得名。德尔菲技术，又称专家决策术，专家们对影响组织内部某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。 （2） 目标：通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。 （3）方法：避免面对面的集体讨论，专家背对背，通过中间的协调员反馈专家的意见，如此反复，使专家们有机会修改他们的预测，直到专家们的意见趋于一致。 (4)特征：第一，专家参与第二，匿名进行第三，多次反馈第四，采取统计的方法(5)步骤第一，为专家提供各种资料第二，收集专家们的意见第三，再把综合后的意见交给专家修改第四，经过多次反复，最后形成专家组的意见(二)定量预测法1.回归分析法也称为趋势分析法：找出过去人员的变动规律， (1) 内容：根据过去员工数量的变动趋势来对未来的需求作出预测.预测未来的发展趋势。(2)公式:y=abx Y：人力需求量 X：与需求量密切相关的因素.a.b是常量.(3)例子 2、工作负荷法.（劳动定额法）(1)内容：对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定,在定额的基础上,预测人力资源的需求量.(2)公式：N=W/q(1R)：人力资源的需求量：企业计划期任务总量q:企业定额标准：计划期劳动生产率的变动系数(3)例子某公司2007年生产服装200万套，2008年计划产量将增加80万套，报告期人均产量为2000套/年，（1）若劳动生产率保持不变，试用劳动定额法，计算出服装公司2008年度员工需求总量。（2）请说明转换比率法存在哪些局限性。3计算机模拟法(1)特点：最复杂.最精确.(2)内容：在计算机用运用复杂的数学模型进行模拟测试.三、人力资源供求调节法 包括：人力资源短缺的解决法和人力资源过剩的处理法1、 人力资源短缺解决法1） 增加工作负荷与设备产出率，提高绩效水平。2） 结合部门机构调整，将人员配置到空缺的岗位上。3） 培训员工，以提高其工作能力，4） 招收员工。，5） 工作外包6） 加班加点，延长工作时间。2、 人力资源过剩处理法1） 合理合法地辞退员工，2） 对处纪较大的实行提前退休或内退的办法3） 鼓励员工辞职或停薪留职，4） 对富余人员实行下岗政策，5） 根据组织中长期发展需要，培训有发展潜力的员工。6） 实行部分工作时间制和临时归休制。7） 降低员工的工资待遇，减少福利，这只能是临时性的措施。【本章学习题】一、问答题1、人力资源规划的主要内容有哪些？2、试述人力资源需求预测的主要方法？3、人力资源规划的主要步骤有哪些？二、计算题1、试用马尔可夫法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请