初创企业如何应对巨头企业.docx

一二、保持平衡梳理进攻思路，保持进攻的姿态当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。三、借力打力将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦，跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。如果有时间，我在之后会再做介绍。编者注：作者为UC优视联合创始人、产品总裁何小鹏。 创业公司如何应对巨头2提防七种武器很多人说中国互联网行业是个险恶的江湖，虽然中国的互联网巨头们没有古龙在系列小说七种武器里描写的青龙会那么“邪恶”，但人在江湖漂，难免会挨刀。巨头们在与创业公司相遇之时，他们往往也会对创业公司采取以下这些或阴柔、或凶狠的打压/进攻手段：1、 邀请创业公司产品团队进行交流或访问2、 以相同的定位，复制并推出产品3、 使用渠道优势大量推广，占领市场4、 高薪挖人，破坏团队稳定性5、 挖角合作伙伴，破坏生态链6、 破坏创业公司商业模式7、 打击创业公司员工、投资者、行业信心这几种手段基本都是大公司利用自己相对创业公司的资金和资源优势设计的，具体何时使用哪种手段，由他们对这家创业公司所做的产品和所处市场的发展阶段不同时期判断而定。柔道策略是应对之“道”，而应对这些手段，需要的是“术”。自2009年以来，我们曾经将以上的种种“武器”都经历过一遍，把心得记录在此，希望能对其他创业者们有所提醒。武器一：邀请创业公司产品团队进行交流或访问2009年年初，UC产品团队也曾接到过某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的看看这支团队，判断你的战斗力有多强。所以如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则，第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加;第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战巨头很快就要推出一样的产品。武器二：以相同的定位，复制并推出产品接下来的第二步，是巨头果然推出了一模一样的产品。这时候该怎么办?第一，不要怕被抄，我认为一款好的产品有自己的形、神、髓，大部分的抄袭只能抄到第一层，也就是“形”，非常厉害的团队可以抄到“神”，即产品的用户体验和数据分析，而没有人能够抄走产品的“髓”，即这支产品团队的人所拥有并赋予产品的文化、精神内涵。第二，正确判断产品价值和竞争优势，比如相对IM这样的产品，具体如何判断自己产品粘性的强弱。我认为分产品粘性分四个层次，从下往上越来越深入，分别为：A、是否大众和高频;B、是否存在有价值的账号和数据;C、是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑;D、是否跟实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒。最后，不要害怕产品竞争，跟大BOSS过招之前是要先练级的，所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品。我们内部常讨论最怕跟什么样的团队对打，最后结论最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气，更好的信心，反而是那种没有经过真正竞争的团队，本来还不错，变大了之后一旦面对压力，内部管理就一下功亏一篑。UC产品团队曾经跟航海家、OPERA、3G等不同的对手都先后交过手，最后遇到真正的互联网巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。武器三：使用渠道优势大量推广，占领市场当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。比如腾讯，推广手段主要有三类：第一，借助已有产品以非常廉价的方式进行广泛和反复的推广;第二、借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等;第三，则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。而另一个巨头百度的推广经验则可以供我们学习，第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道;第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就作了提前布局，利用UC浏览器作为入口型和平台型产品特性，形成了一个我推别人，别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。从5、6年前开始，UC浏览器一直拥有移动互联网上最强健的应用分发体系之一，有趣的是，这个应用分发体系也在最近的数年内，一直被其他稍晚进入移动互联网行业的互联网巨头模仿。武器四：高薪挖人，破坏团队稳定性再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。我们就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：“这里有你们公司XX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。”或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的“猎头”电话。在钱这方面，创业公司永远没办法跟巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。这个猎头和反猎的过程是长期，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。武器五：挖角合作伙伴，破坏生态链2011年，UC的多个商务合作部门都就陆续受到了来自一家互联网巨头公司的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响，首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟，另外在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链之时，从一方面来说，可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致腾讯给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少;而从另外一方面，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。武器六：破坏创业公司商业模式破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，他是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系，如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险;如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己;但假设你的商业模式跟竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费;你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴的起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴;对那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略;如果可以，往对手的成熟商业模式插刀子。在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说“不赚钱是可耻的”，但是没关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。武器七：打击创业公司员工、投资者、行业信心应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司，看衰这个产品。后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误被在政府层面、在行业层面、在社会层面被揪住和通过媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。所以当创业团队发展到一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向演进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。古龙在七种武器的孔雀翎篇中写了个人叫秋凤梧，他说：“真正的胜利，并不是你用武器争取的，那一定要用你的信心。无论多可怕的武器，也比不上人的信心。”所以面对巨头的七种武器，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。之后如果有机会，我想专门说说勇气和信心的问题。.创业公司如何应对巨头(三)狭路相逢勇者胜作者：何小鹏/ 产品观察家UC 优视创始人，产品总裁核心提示 总结 UC 八年创业的经验教训，要做大，还要在与巨头的长期拉锯中打赢，不外乎几个敢字：敢想、敢问、敢舍、敢花、敢打、敢变。编辑注记：去年十一月，极客公园举办了“走进 UC”线下活动，把 UC 这个上千员工，数亿用户的公司还原到最真实的状态，详尽展示了其产品设计理念、运营方法和公司前进道路。现在 UC 优视创始人和产品总裁何小鹏先生又为极客公园撰写了一系列专栏文章，与大家分享创业公司应对行业巨头的策略与方法。本文是这一系列文章中的第三篇。这一系列中的前两篇分别是：创业公司如何应对巨头(一)活用柔道战略创业如何应对巨头(二)提防七种武器上一篇文章的最后，曾经说过想谈谈创业中的勇气和信心的问题。产品没做大的时候，没钱没人才没资源没人看好，要坚持下来没勇气不行；等好不容易稍有点名气，就要面对来自各方的竞争，尤其是来势汹汹的巨头，狭路相逢，亦只有勇者可胜。我们创业至今已经八年多了，回头总结创业以来的经验教训，要做大，还要在与巨头的长期拉锯中打赢，不外乎几个敢字：敢想、敢问、敢舍、敢花、敢打、敢变。敢想：提前思考自己可能达到的高度和广度。敢想包含两个层次，一个是自己的产品未来能不能做到有足够大的想象空间，不要太考虑是否可做到，因为无知者无畏，你做到一步再考虑下一步就会经常有柳暗花明又一村的感觉；另一个是自己的产品和能力能够以怎样的速度成长。前者帮助你选择公司产品方向、公司战略布局，后者则决定产品发展节奏、产品团队布署。一旦想清楚了，就努力执行。敢问：如果自己想不清楚，去问能帮助你的人也许有人看了前面那两条就会说这是瞎扯，除了之前曾创业成功的明星高管再创业，哪个创业者能够在一开始就有这样的战略眼光？在创立UC之初，我们自然也没有这样的高度和广度，幸好有足够经验的人给了我们正确的建议。UC早期有过两个创业方向的选择，一是面向企业级客户，提供信息系统服务，一个项目就价值上千万，二是面向普通用户，提供UC浏览器这个应用，根本不挣钱，也不知道什么时候能挣钱。当雷军投资我们的时候，就坚决建议我们砍掉企业级项目，专注手机浏览器。当时做这个决定的确非常艰难，但今天回过头来看，证明了他的战略眼光，提前看到了手机浏览器和移动互联网未来的价值。之后我们还在不同的阶段找过迅雷、网易、腾讯 去了解这些公司在与当时的UC规模差不多的时候，他们在管理、战略、运营等方面碰到的问题和建议，找到我们可借鉴的点。注意交流的对象一定要是当年经历过那个时期的员工或者创始人，后来加入的管理者就没有太大意义了。比如从邹胜龙那里，当年我们就学会了如何合理预估自己的产品用户发展速度，设定可行的用户发展目标，而从我们后来的竞争对手腾讯那里，我们又学会了如何坚持产品快速迭代和关注用户体验的价值。向前辈们和同行们学习，根据自己的实际结合学习并摸索非常重要。敢舍：小事舍得，才能成就大事舍得不外乎分两面，一是舍得钱，二是舍得权。我们看过不少同行，为了融资的某个细微条款斤斤计较，花掉自己半年的时间，或者因此没有及时拿到发展需要的钱而错过了发展时机。移动互联网产业发展周期比互联网要快几倍，在企业初创期最重要的事情，就是抢时间，为了快速融资，对部分利益就应当舍得。应该想到，创业成功，即使创业者只有1%的股票，也很有价值，如果创业不成功，哪怕创业者有100%的股票，也是废纸。大多数企业的创始人，只会给自己找各方面的副总裁，而不会像UC这样给自己找一个董事长或CEO。然而一家公司的发展速度，实际上取决于这家公司里各个点上的一号位跑得有多快，看得有多远。中国的创业者以土鳖居多，我也是其中之一，只是有了信念、兴趣和一些专长就出来创业，创业小成是可能的，但是想有更大成功的概率不大。只有找比自己更优秀的人共事，而不是只容得下比自己差的下属，创始人才不会成为这家公司发展的天花板。敢花：刀刃上的钱，必须要敢花在创业早期，尽管那时公司还很小，尽管我们几个创始人都不拿工资，甚至没有固定的办公室，但是在一些对公司效率有提高，可以金钱换时间的点上，我们从未手软。例如，有些公司喜欢卡员工的办公设备，能配置多低就配置多低，而我们却认为，给员工更好的设备，哪怕员工电脑开关机的时间减少10秒，办公效率提高5%，每个月我们都可以把这台设备的钱赚回来。再例如，服务器上的程序需要优化性能，如果评估性能优化的难度较大，时间较长的话，我们就会考虑通过增加内存，更换SSD硬盘或者增加更好的服务器来延缓这个性能优化的动作，用金钱换取时间，做更多更需要做的事情。敢打：主动选择对手，打打更健康在之前的文章里就写过，做产品的一定不要怕打仗，反而要有意识地先选择对