大连昌临旺客隆连锁有限公司物流成本控制研究.doc

大连昌临旺客隆连锁有限公司物流成本控制研究3大连旺客隆物流成本控制现状及问题3.1公司简介 大连昌临旺客隆连锁有限公司是一家独立法人的、专业的、自成体系的集连锁超市及物流配送等多领域、多业态的大型民营企业，隶属于“大连开发区安盛商业集团”。 昌临旺客隆1997年6月踏入连锁行业大门，建立了大连市的第一家仓储式超市，十多年来以“农村包围城市”的发展战略走红大连广大乡镇及周边地区。目前，公司已基本完成了对大连金州区、开发区及北三市网络覆盖并以“立足社区，心系百姓”的经营方针不断夯实基础。2002年公司为了支持连锁超市快速、健康发展，自筹资金4000多万元兴建了2万多平方米的、容纳一万余种商品、信息网络自动化经营的大型物流配送中心，成为在大连地区内唯一一家自有独立配送的民营超市公司，有效的提升了区域配货层次，确保了商品质量安全，成为连锁超市发展的坚强后盾。展望未来，发展前景广阔，公司决心以“北固南进”的区域性连锁发展战略，突出“三区一市”的发展重点，力争3-5年内开创社区超市新局面，走出一条符合市场实际和自身实际的路子，使昌临旺客隆能够在市场瞬息万变、商家波澜起伏的激烈竞争中始终保持平稳势头、长效发展。总经理网络信息中心直营店加盟店店物业管理中心 商品部 企划部采购总监采购中心行政管理中心配送中心营运中心财务管理心图3-1 旺客隆公司组织结构3.2物流成本构成 3.3物流成本控制现状3.4物流成本控制存在的问题3.4.1采购价格的不稳定由于黄鹤楼购物对于信息处理的能力有限，因此对于供应商，进货价格，补货时间等缺乏系统的，有比较的处理。往往是缺货补货导致短期断货的现象出现，不能有所比较的以最低价格进货而导致进货成本的无端提升。因此有必要进行进货环节的系统化的信息处理。 3.4.2存货能力与方法的欠缺由于仓储能力有限，仓库里的货物往往堆放比较零散，无规律。这就给货物上架带来了诸多不便，有时候为了一件商品补货上架，我们经常需要确认库存，不能一目了然的查到商品。因此有必要进行存货优化。 3.4.3配送成本高由于黄鹤楼购物配送中心现代化水平较低，且皆由自由车辆进行配送。往往各家分店的补货需求不同，补货时间不同。这就使得配送次数频繁，配送车辆得不到充分利用，造成配送造成浪费3.4.4经营管理者对物流成本认识欠全面这导致物流成本控制缺位。超市企业物流成本的复杂性和关联性，使得经营管理者很难看到物流成本的全貌，以致于过度强调服务水平而不计物流成本。南通黄鹤楼购物，管理阶层注重经营轻管理,注重市场促销、价格战和销售额轻核算。经营者在销售损失和物流成本之间也会优先考虑到销售损失，因为缺货是显性的而且能够被监管，而部分物流成本是隐性的或者说不是由本部门所承担。南通黄鹤楼购物经营管理者陷入的另一个误区就是片面强调物流成本或某一环节的物流成本的最低化而并非合理化。因此,有必要对物流成本信息进行全面核算和分析以帮助管理者能够做出正确的决策。 2对南通黄鹤楼购物物流成本管理中存在的问题提出几点对策。 2.1常言道；经商，经商，进货第一桩。采购是超市企业进行商品销售、物流配送和实现盈利的前提。针对黄鹤楼购物采购环节存在的问题提出的解决方案是提高企业自身的信息处理能力，完善信息收集并加以处理妥善保存。举例说明： 黄鹤楼购物的商品一般可分为四大类：生活用品，食品，烟，酒四大类。而不同的商品大类又可以分为许多个商品小类，就食品类而言我们可以分为：炒货，糖果，面包蛋糕，膨化，饮料等多个小类。下面我们以饮料类中的可口可乐公司的听装产品为例进行系统的信息收集处理. 甲 乙 丙 丁 雪碧（听） 1.6 1.65 1.56 1.7 可口可乐（听） 1.6 1.65 1.56 1.7 香草可口可乐（听） 1.6 1.65 1.56 1.7 健怡可口可乐（听） 1.62 1.65 1.56 1.7 雪碧冰薄（听） 1.6 1.65 1.56 1.7 雪碧火辣（听） 1.6 1.65 1.56 1.7 芬达（听） 1.6 1.65 1.56 1.7通过表格和图形的形式我们可以一目了然的了解进价并选择合适的供应商。当然这只是个简单的举例，信息处理的方法其实有多种，但他们都有一个共通原则：将信息简单明了的呈现出来。无论采用怎样的信息处理方法，只要遵循这个原则就是有效的信息处理，这又需要经营者在经营管中不断探索，找到适合自己经营模式的最有效的信息处理的方法。 2.2存货是确保补货的一个重要环节，存货能力的强弱关系到作业成本的多少。针对黄鹤楼购物存货存在的问题提出的对策是：建立仓储货架，将库存商品分类上架，有序摆放。这样不仅节省了仓储面积，更能让理货员一目了然库存商品的有无及数量的多少，方便补货上架更可以确保及时订货，避免发生缺货现象。 2.3针对黄鹤楼购物配送环节存在的问题提出的解决方案是：寻找合适的第三方物流. 第三方物流当前，物流外包已逐渐成为国际零售商物流配送的一个重要形式。首先，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁零售经营发展的一个必然趋势；其次可以大大减少物流中心自建的资金投入和人力投入，缓解了发展初期和快速发展阶段对资金的需求；三是通过物流外包，零售企业可以将有限的资源配置到自己的核心业务上去。 南通黄鹤楼购物作为南通市区范围内的中小型连锁企业可以选择南通市大金货物配载中心进行配送活动。南通市大金货物配载中心是经南通市委、工商局、税务局等有关部门注册的合法的运输企业。该公司主要经营市内短驳，仓储装卸一条龙服务。并自备小、中、大型车辆，运力雄厚，价格合理，提供“门对门”服务。这样无论是从信誉还是能力方面都可以保证配送环节不会出现问题，并且与自行配送相比，这也大大的节约了物流成本。 2.4针对南通黄鹤楼购物的现状：自有车队运输，仓库通过租赁获得、配送中心现代化水较低。 确认假定南通黄鹤楼购物物流系统中涉及的资源。这资源包括能直接分配到产品或顾客的直接资源如直接人工、文印资料、包装材料、搬运装卸费、电、气费用等，还包括大部分的间接材料、间接人工、资产折旧、信息系统开发等，这些是不同成本对象共用的资源。举例说明： 例：黄鹤楼购物目前在南通市区范围内已有四家店，除主店是以300万元购得外，其余三店皆以租赁形式获得使用权，三年一结，合计58万元。人工费平均每人每月1800元，现有员工合计20名。每月盘货所需文印费用200元，包装材料100元，水电费每年8万元，门店维修合计每年3万元，以平均年限法计算总店房屋折旧成本，预计净残率为5，预计使用20年，我们以三年为一周期，计算三年的经营者计算的成本和实际成本。 解：经营管理者计算成本时往往计算的是房租，人工费，水电费等类似的大笔支出，文印材料费，包装材料费等往往因为比较零散的支付而被忽略，房屋的折旧费用更是未曾计算在内。因此： 经营管理者计算的3年资源消耗成本=房租费用+人工费用+水电费用 =580000+180020123+800003 =211.6万元 实际3年资源消耗成本=经营者计算的成本+主点房屋折旧费用+文印包装材料费+门店维修费用 年折旧率（1预计净利残值率）/预计使用年限100 =（1+5%）/20100 年折旧额=房屋价格 年折旧率 =3000000（1+5%）/20100% =15.75万元 实际3年资源消耗成本=2116000+（157500+20012+10012+30000）3 =268.93万元 结论：在计算资源成本的消耗时，往往会因为一些支出比较零散而忽略不计，如文印，包装材料费。还有就是忽略固定资产的折旧。2、 我国连锁超市物流管理成本高的原因 总的来说我国连锁超市物流成本管理水平还比较低下不能适应竞争日益激烈的市场环境。这已严重阻碍超市连锁经营的发展成为连锁超市发展的瓶颈。当前我国连锁超市在物流成本管理方面主要存在以下几方面的问题 2.1连而不锁规模效益难以形成。 2.2配送中心缺乏高效率、布局合理的物流配送设施。 2.3物流信息技术手段落后。 2.4供应管理效率低。 2.5逆向物流成本偏高。 3、我国连锁超市控制物流成本的策略 3.1加强连锁壮大规模是我国连锁超市降低物流成本。 3.2.1管理层要充分认识物流配送中心的重要性。 3.2.2发展配送中心的适当形式提高配送中心的利用率。 3.2.3提高配送中心作业水平对作业流程进行规范化管理。 3.2.4利用先进的统筹规划技术对配送中心的资源使用以及配送计划进行科学合理的安排。 3.2.5提高配送中心的现代化水平加强设施设备的建设尤其是信息技术的应用。配送中心的设备设施是最能体现其现代化水平的。 3.3应用先进物流技术的。 3.4建立与供应商的良好关系加强供应链管理达致“双赢”。 3.5努