运营管理重点.doc

运营管理重点第一章运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。 研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务）运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担第二章战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动战略的作用是抓方向和主动权战略的层次：1：公司层管理者（CEO）公司层战略 2：业务层管理者业务层战略:3：职能层管理 者职能层战术战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策 战略管理的要素：企业使命定位、核心价值观企业愿景企业战略目标战略措施（战略活动）战略衡量指标（财务、客户、员工、流程）战略实施效果战略改进好的战略目标应该包括四个特点：1、简明、定量（提供标准、指向）2、切中要害（关注核心问题）3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果）4、时限的要求（激发紧迫感）运营战略框架构成：n 顾客需求n 产品组合（新产品；现有产品）n 竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性）n 企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人）n 企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理）第三章新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品新产品分类根据产品改进的程度1、创新型产品2、换代新产品3、改进新产品新产品开发的方法：1：并行工程 2：质量功能展开 3：计算机辅助设计、工艺设计和制造 4：价值分析和价值工程趋势：设计理念的更新，轻周期，生态设计，开源，创意产业的发展。开发的过程：0阶段：产品计划阶段 1阶段：概念开发阶段 2阶段：系统设计阶段3阶段：细节设计阶段 4阶段：测试与完善阶段 5阶段：投入生产阶段开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV）第四章流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。流程的类型：1：单步骤流程、多步骤流:2：面向库存生产流程、面向订单生产流程 3：节拍流程、非节拍流程核算标准时间的方法：1：标准时间的核定（见课堂资料）n 正常时间n 作业比率n 宽放率n 2:、时间测定的技术n （1）直接测定法（秒表测试法；工作抽样法）n （2）间接测定法（标准要素法；即定时间法）n 秒表测试法的应用（见课堂资料）n第5章 生产/服务系统的设施选址与设施布置一、设施选址决策的影响因素：1、是否接近目标市场、消费者2、总成本（地域成本+物流运输成本）（地域成本：土地、建筑、劳动力成本、能源成本、税收）3、供应商（质量、竞争力）4、商业氛围（产业集聚的情况；当地政府的相关政策）5、基础设施建设（公路、铁路、航空、航海能力；能源；电信设施）6、劳动资源（数量、质量）7、其他设施（已有的设施如配送中心的位置）跨国选址决策：国家层面的影响因素（参照教材P43）二、设施选址的决策方法1、因素评分法（1）确定选址的影响因素（2）依据重要性给每个因素赋予权重（3）对各备选方案的每个因素进行评分（4）计算各备选方案的加权总分（5）选择得分最高的方案作为最优方案【案例】参照教材P452、线性规划的运输法 线性规划法：用于解决从不同生产地到不同目的地的产品运输问题 规划的目标：将n件产品运到m个目的地的总运输成本最小三、设施布局决策的依据1、系统对产品和服务的需要2、根据操作数量和各要素之间物流大小来衡量工序需要3、各设施所占空间4、建筑物本身的可用空间5、使用明确的目标和可度量的标准评价方案 运输成本最小 单位面积赢利最大四、设施布局的基本方式装配线（产品对象化布局） 装配线布局（流水作业车间）：根据产品生产的步骤来安排设备位置或工序的方式 装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线 （是人与设备的有效组合） 任何有着多种零部件并进行大批量生产的最终产品在某种程度上都采用装配线生产 例如：制鞋厂、家电、汽车、服装、电子器件装配线种类 物料运输设备：皮带、传送带、吊车 平面规划类型：直线型、U型、分支型 装配产品种类：单个产品、多个产品 工作站特征：工人站着、坐着、随装配线运动 装配线长度：少数工人、多数工人装配线平衡目标：使每个工作站在工作站周期（装配线节拍）内没有多余的时间作其他事情，完成最多的操作量，从而使所有不工作的时间（闲置时间）到达最小化第6章 需求预测一、预测的重要性预测的重要性： 财务人员使用预测制定预算和成本计划 销售人员使用预测制定新产品计划和人员计划 生产运作人员利用预测来制定综合生产计划 预测是企业制定计划的基础二、需求预测的对象 需求的两个基本来源：1、非独立需求：由对其他产品或服务的需求所引发的对此种产品或服务的需求2、独立需求：该需求不能直接从其他产品的需求中派生出来三、需求的构成产品或服务的需求可以分解为五个部分： 一段时间内平均需求 趋势性需求 季节性需求 周期性需求（政治选举、战争、经济事件） 自相关需求 随机需求四、预测方法（重点）、需求模型选择（重点）（一）定性分析法1、定性分析法的特征2、定性分析法的分类3、定性分析法适用范围（二）定量分析法1、时间序列法2、因果关系模型（三）模拟（仿真）法定性分析法特征定性分析法不是对预计需求的随意猜测，而是一个考虑周全、结构化的决策方法定性分析法分类1、基层预测法（销售人员意见汇集法）2、市场调查法（问卷调查、面谈）3、小组共识法（集体讨论法）4、德尔斐法（专家意见法）特点：借助于专家知识，并需要大量主观判断成功预测的重要因素1、能够获得市场上相似产品的信息2、能够获得目标客户消费习惯的信息3、能够获得行业数据或是竞争企业的经验信息预测方法定量分析法1、时间序列法（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法（4）线性回归法2、因果分析法3、模拟（仿真）法 1、时间序列分析法时间序列分析是基于历史数据来预测未来1、时间序列模型分类（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法 简单指数平滑 二次指数平滑（自学内容）（4）线性回归法思考：怎样选择预测方法预测方法选择时需要考虑的因素1、预测成本与对预测精确度的要求 精确度响应性、抗干扰性 成本与精确度往往是交替考虑的 高精确度的模型往往意味着高成本2、数据的可获得性及数据特征（1）数据的可获得性与相关性是很重要的因素3、预测时间跨度 短期预测：简单移动平均、加权移动平均、简单指数平滑、回归分析 中期预测：加权移动平均、二次指数平滑、回归分析 长期预测：回归分析、市场调研、德尔斐等导致无效预测的原因1、企业没能充分地重视预测2、没有认识到预测总会出错3、缺乏有质量的预测信息和历史数据4、缺乏合适的预测模型第七章 综合生产计划综合生产计划的概念：根据产品线或是更广泛的分类确定用以满足中期（6-18个月）市场需求的各类资源的需求，是对企业生产系统生产能力的综合阐述制定综合生产计划的步骤1、根据产品线或是产品组合进行计划期内的需求预测2、将所有的产品和服务加总成为一个总需求3、将每个时间段的总需求转化成为满足需求所需生产资源4、为满足总需求，制定选择性的资源计划以供应所需的生产能力5、从各种选择中选取最优的生产能力计划，最大限度地达到组织的目标中期生产能力的来源中期生产计划时间跨度：6-18个月调节中期生产能力的变量：1、劳动力水平2、生产率3、库存水平4、外包综合生产计划的数学描述在计划期T期中，第t期的需求预测是Ft，确定生产率为Pt，劳动力水平为Wt ，库存水平为It （t=1、2、3T）以及外包量Ot ，使得计划期内的相关成本最低综合生产计划的策略1、追赶策略根据订单多少的变化来决定雇佣或者解雇员工，使产量与订单数量相匹配2、平准策略保持稳定的劳动力水平以及稳定的产出水平，通过改变库存来消除短缺和过剩3、稳定劳动力水平，可变劳动时间利用柔性劳动时间或者加班，实现生产数量和订单之间的匹配4、外包利用供应商的生产能力弥补企业产能的短缺第八章 库存管理库存的概念 狭义：库存是物质资源的存储，是指在转化过程中处于闲置状态的物料，是为了满足生产顺利进行或顾客需求而设置的物料储备 广义：库存是为了满足未来需求而暂时闲置的资源库存管理的目标在合理的库存成本范围内，达到顾客满意的服务水平库存相关成本 库存的持有成本 订货成本 购买成本 缺货成本库存系统是为企业保持和控制存货的组织机构和运营策略，该系统负责预定、接收和管理物料库存系统的分类1、单期库存系统2、多期库存系统三种简单的库存系统（1）两箱系统定量订货系统（2）单箱系统定期订货系统（3）任意补充系统最大最小订货模型（参见教材P107）控制库存的关键：区分独立需求库存与非独立需求库存1、独立需求库存需求预测（订单、不确定的需求）2、非独立需求库存MRP物料需求计划第九章 物料需求计划重点：物料需求计划的改进、工作中心复合计划核算主生产计划中产品需求的构成：（）顾客订单（）随机需求 MRP系统的作用确定生产计划以识别每一种产品的需求期及其合适的数量，然后，检查计划的可行性，并作出必要的改进 MRP系统的运行程序：系统输入系统运行系统输出 （一）MRP系统三大输入 、主生产计划、物料清单、库存状态文件 MRP系统运行中的关键问题（一）订单批量大小的确定 确定订单批量的技术方法1、按需确定批量法2、经济批量法（定量订货法）3、定期订货量法（经济订货期） 企业实践中的一种趋势1、面向订单生产的企业在所有层次上都采用按需定批量2、面向库存生产的企业在最终产品和部件采用按需定量，其他层次采用经济批量法或定期订货量法 MRP系统适用的范围：通常只应用于生产制造系统，很少应用于服务系统、零售系统、运输企业以及其他非制造系统MRP系统改进第一阶段： MRP系统只简单提供需求的物料 第二阶段：闭环的物料需求计划 生产能力需求计划用于测试主生产计划中生产能力获得的可行性（中作中心负荷计划） 小组任务工作中心A的负荷计划 负荷计划是用来比较主生产计划所需的实际劳动小时、机器设备小时数与每周可获得的劳动小时、机器设备小时数 思考：平衡生产能力的可选择方案由哪些？1、加班2、外包3、工作共享4、尝试将第11周工作放到第11周，并将部分推迟到12周5、重新协商交货期并更新生产计划第十章 作业计划与控制重点：作业计划的概念，生产作业控制，作业排序（双机和单机），服装业和制造业的区别，双休日人员计划、小时制作业计划的概念根据主生产计划的产品种类、数量及交货期的要求对每一个生产单位，每个具体时期内的工作任务作出详细的规定生产规划的方式包括：1、装配线2、工作中心3、项目式规划工作中心的作业计划（一）制定作业计划的约束条件1、工作中心的生产能力负荷计划 2、有限负荷作业排序问题使用作业排序的技术方法，改变每项作业的开始和完成时间，将工作中心的生产能力一个小时一个小时地分配给每项作业（三）作业排序：将n项作业分配给m个工作中心，使作业排序方案达到最优化作业排序方案的评价标准：满足顾客或下游工序的交货期，作业总流程时间最短，作业延迟时间最小，人或设备的利用率最大化，尽量减少在制品库存，生产总成本最小 n项作业的单机排序（优先级规则） n项作业的双机排序（约翰逊法则） n项作业的m机排序（计算机系统方法）约翰逊法则的实施步骤列出两台机器上每项任务的操作时间选择最短操作时间如果操作时间最短的任务是第一台机器做出来