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物流供应链案例分析导轮物理案例分析步骤：现况分析：供应链分析、供应链绩效分析、商业环境分析问题识别与整理解决方案的产生解决方案的评价与选择方案实施缓冲存货点1：存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）缓冲存货点2：存货生产，成品集中存放于工厂内缓冲存货点3：按订单组装，存货是以半成品或在制品保存着缓冲存货点4：按订单生成。只保存原材料和零部件存货缓冲存货点5：按订单设计绩效评估矩阵：使用绩效评估矩阵时需要对考核对象的重要性和表现给出分值。在矩阵中很重要但是表现不好的对象就是要优先解决的问题相对绩效矩阵：在相对绩效矩阵中，我们需要考核的对象与其竞争对手相比较，矩阵中重要分值很高但与竞争对手差距最大的考核对象就是优先考虑的问题铁路运输设备（PB公司仓储生产率改进）物流流程恻策略：生产策略、材料供给策略、材料需求策略、仓储策略和库存粗略问题：产品生产周期长任务：在不增加人员的情况下，通过内部的改善实现劳动生产率的提高，保证对生产提供优质的服务问题总结论：在总共21种零部件中有13种的库位合理，集料时可以一次在区域内完成8种库存位置不和理，距离起点太远解决方案：1：调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程2：简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域3：对仓库布局作了一些调整，取消入库区、集料区制冷设备（BZ公司采购经理工作日记）事件：WX-280的加急采购销售部在没有和其他部门沟通的情况下便向客户确认了定单，导致公司的加急采购。公司对WX-280加急时间后结论：1销售部在跟客户签定合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签定合同，避免加急采购2：对于采购前置期交长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量X-280库存之患问题：库存太高原因：销售人员喜欢多下计划，以便随时提货，如果订单因总总原因没有签下来，销售人员也不会向总部取消计划中的这部分采购。销售人员没有把新的变化通知采购部门，而采购人员对市场不是很了解，还是按照原来的计划采购，结果该部分的原材料形成高的库存积压。还有一部分原材料由于市场的变化，很少有客户订购，也造成库存积压解决方法：供应部追踪订单，财务部督办部门冲突-确定合理的库存水平因为销售火暴，不仅消耗了原来的库存，还产生大面积的缺货。部门纷纷抱怨，相互指责。问题：1大家对销售预测的准确性重视不够，销售预测的准确性不高直接导致采购计划失真，预测与现实之间的出入，直接导致库存积压或货物短缺2客户服务水平过高；客户服务一直要求要达到客户满意率为99。5%，在如此高的服务水平下，库存水平也相应的提高，库存水平的提高导致成本的提高。所以在进行采购和生产计划之前，确定一个合理的服务水平和库存水平是非常必要的3物料清单的准确性，由于采购计划以MOB为基础，所以其准确与否直接决定才后人员是否买回了所需要的物料4内部运作与外部销售的沟通不足，部门之间的沟通也不足解决方案：提高销售预测的准确性提高服务水平的要求。首先要分析其合理性和可进行性，销售部门和供应部门紧密配合，确定出一个合理的库存水平，如果认为库存还是太高，就要相应的调低客户服务水平对于维修的零部件要做好相应的库存准备制定合理的采购计划，并时时调整再订购水平和经济订购批量，要有合理的采购计划技术部负责核对所有MOB的准确性加强与国外供应商的沟通积极推进供应商国产化的进度国产供应商的选择：搜集信息、筛选供应商、考察供应商、评估供应商、供应商认证、卖主评估（质量、货期、服务、价格、投诉）、国产化的影响因素、家电行业（HR公司供应商网络优化之路）问题：供应商数量众多，从总体上来看，普遍存在企业规模小，技术水平低的现象解决方案：HR物流开始进行供应商的网络优化工作。一质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格的供应商，重点引入拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商建立网络优化的考评体系质量方面、成本、交货期、参加研发方面建立不合格供应商的淘汰机制引入国际化供应商供应商网络优化存在的问题：质量、成本、交货期、问题决策（案例使用ABC和XYZ分类方法）食品与饮料（CC公司的供应链管理一）产品特点：饮料属于冲动购买品，随着饮料市场的白热化，众多饮料产品之间差异越来越小，可替代性越来越高这个特性对供应链的直接影响：产品库存位置必须最接近客户端；对运输的影响利润下降由内部和外部多方面原因造成：1市场不断的发展，可替代产品不断出现，消费者对产品有了够多的选择余地，面对剧烈的市场竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此，在销售量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例增长2同样在剧烈的竞争下，经销商和批发商对于公司的服务，包括送货及时性、产品多样化、产品可得性等也提出更高的要求（服务水平提高，成本提高）3在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产成品（库存供应不协调，库存费用增加，成本增加）医药工业（SZ制药公司的库存管理与配送方案）问题：库存水平比供货周期大1-2倍原因：采购只为了满足生产部门需求而不考虑库存控制；向供应商下达订单时有意识得增加订购数量解决方案：在目前情况下，库存满足率达95%时，确定每个品种的安全库存水平、再订购点和订货批量；有供应商管理，包括制定供应商绩效考核办法、考核办法的实施计划、发展和供应商关系的计划，还要评估实施供应商管理库存（VMI）的可行性以及实施JIT供应的可行性运输商的选择指标：经营范围、公司规模、覆盖地区、价格状况、运输服务客户情况、查询速度、签单方式分销商与零售企业（ASL连锁超市集团公司供应链改进）企业发展的分析（SWOT分析和五力模型）优势一：门店的发展速度及各个门店的销售额优势二：企业在省内的知名度优势三：该企业供应链技术支撑劣势：中国流通产业无论在整体竞争能力还是在微观企业的竞争力方面，都与发达国家有较大差距，具体体现在“财务运作能力不高、营销技术能力低以及成本控制能力弱等方面”机会：从经济和社会的宏观角度来看连锁业发展的前景，连锁企业是一个朝阳产业威胁：随着我 国加入WTO后，外资进入零售业各行业的禁令已全面开禁，他们可不分资金、地区、全面地进入零售业各个业态五力模型集团公司存在的问题（缺货和胀库存）系统集成性不强：没有与供应商的信息系统衔接，也没与门店很好的衔接企业与供应商信息不能共享，透明度不高：1供应商不知道下游（门店）销售的状况、销售速度和中游的库存情况，不知道中游（配送中心）什么时候会订货2对公司来说，因为不知道供应商的库存情况，订货员在确定订货数量时不知道供应商能否保证公司所需的货源3由于门店与配送中心衔接不好，公司不能及时得到下游的销售信息库存管理出现缺货和胀库存现象的原因是库存管理粗略也是订购策略。库存控制没有与上游、中游、下游联系起来这样就出现了一方面，当对不同地区和不同门店的需求不能很好把握时，时有些销售不佳的商店被引进，经由物流配送中心运送到门店后，却长期被滞留在门店的货架上，影响门店的销售。另一方面对门店销售好的商品。订购数量不足，供应商库存准备也就不足，会出现缺货现象，直接影响门店的销售实行VMI供应商管理库存条件：1库存状态透明化，公司与供应商享受所有影响库存水平的信息，包括配送中心，门店的实时库存、销售量、促销活动、所需要的完全库存水平等数据2供应商要承诺维持门店日常所需的库存，有供应商决定补货的数量和频率3供应商承当对商品需求预测，对零售企业配送中心的库存进行SKU水平预测，使配送中心、门店的库存始终保持在一个合理的水平实行科学的品类管理和排面管理品类管理和货架排面管理是根据消费者的需求，高效利用企业内部资源一满足消费者需求，实现零售企业经营目的的有效手段1能大量地排除滞销品，有效地导入消费者所需要的新产品，从而不断得优化产品结构，维持企业的竞争力2由于实行了品类管理和排面管理，能使供应链中、下游的库存减少，加快整体商品库存周转，减少资金的占用，降低企业整体物流 管理和云做的各种成本3滞销品的排除减少了商品的降价处理销售，提高了总利润率4由于库存水平降低，周转加快，整体库存管理所需要的人力、资金、工作强度大大下降，这也就有