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面试问题：如何开展工作 面试问题：假如面试问你到了这个新的岗位后，你将如何开展工作? 特别是到一个岗位作为一个小团队的负责人，你怎么开展工作?如何与上级沟通?如何与下级沟通?对于团队的元老不一定服你，如何应付?对于熟悉业务工作，多长时间最适宜? 内容如下: 我在四年前，在最后一轮面试(销售总监面试)的时候被关于如何带领团队的问题问倒了。今天我不希望看到别人也象我一样浪费了机会。 从我本来的观点来看，好的企业应该让新员工从基层做起，这里的好处我就不详细描述了。现在很多企业能够给新员工机会去做管理的工作，可能也是一件好事吧!直接到一个企业里带领一个团队不仅是面试的问题，在日后的工作中也是要直接面对的挑战。解决问题要比回答问题难得多了!所以如果你本来没有经验或想法，就算你回答了这个问题，获得了工作，你也可能会再次失去这个工作。 首先是确定团队的属性： 一、确定团队目标： 清晰目标是开展团队工作是的前提。如果目标不明确，在确定目标时需要团队成员参与。最重要的是需要了解成员对团队目标的态度。必须关注“元老”的态度。 二、了解团队的历史： 通过了解团队的过去可以尽快了解团队。了解的内容包括：团队过去的目标，达成情况，成员的业绩等。 三、了解团队成员的预期。 成员的预期对称是团队成熟度的主要指标，只有成员预期与团队目标一致，团队才会非常团结。 四、了解团队的分工。 了解团队的分工的重要性地球人都知道，我就不详细的说了。 五、确定团队的属性。 主要是确定团队的成熟度。成熟的团队有明确的目标，有光荣的历史，成员预期对称，分工详细明确等特点。甚至会有自己的文化和规则。 其次是团队的定位： 一、找准自己的位置。 如果你面对是一个刚刚组建的团队，就和球队要比赛一样，你必须也上场(队长?)。身先士卒是领导这种团队的方法。需要注意的是，你必须短时间内找到团队的短板，自己亲力亲为。 如果你面对的是一个不够成熟的团队，就和球队比赛一样，你要做好教练。还有也要担当救火员的职责。比如在指导队员比赛的同时，还要及时的纠正错误，摆平障碍。 面对成熟的团队更多的时候要当好领队。管理的同时要注意服务。并观察成员寻找和培养新的教练和队长。然后在更高的层次上调整团队的发展方向。 二、调整分工。 团队的成员有形形色色。比如有的人有天赋、有的人有经验、有的有潜质、有的有热情。这也决定了重要性分析的趋向。针对不同的人要给予特定的分工。尤其是“元老”类型的员工的分工。(分析和利用好特殊成员的问题这里先不做讨论了。)另外分工是量化团队工作的基础。成员的成长也和分工不同有很大的关系。 三、培养替代者(授权趋向)。 你的替代者会使你的工作事半功倍。你要做的就是调整和控制。 还有就是团队通常工作方法： 一想到开展工作，我首先想到的是思路。通常我们做事的过程可以描述为：“计划实施控制调整完成评估改进”。在面试的时候，你可以和面试官讨论这个问题。因为工作方法本身并不是涉及工作方向。只有在需求即定的情况下，我们才能精确的描述开展工作的侧重点。这也是与面试官充分交流的机会。 关于招聘面试的小故事 一个大公司要招聘发报员，凡是熟悉国际通用的莫尔斯密码的人，都可以来应聘。很多应聘者闻讯而来，被安排在公司的办公大厅里等候面试。 大家来了以后，就发现这个环境太嘈杂了。这个大公司业务繁忙，办公大厅里人来人往，有的在互相谈话，有的在打电话，人声鼎沸。几十位应聘者一排一排坐在这个环境里等候。面试是在大厅尽头的一个神秘的小屋子里。大家就这么等着，等待人事经理来叫人。 这个时候，来了一个迟到的小伙子。他排在应聘者的最后，连座位都没有了。他站了一会儿，然后就径直往那个神秘的小屋子走去，推门而进，所有人都很奇怪：他为什么不排队就进去了呢? 过了一会儿，主管招聘的人事经理带着小伙子从小屋子里出来了，对所有坐着的应聘者说：“对不起，这个发报员的职位已经有人了，你们可以回去了。” 所有应聘者都愤愤不平：“这个小子迟到了，还径直闯进门去，居然就得到了职位!我们等待这么久，你一个问题都没问，连机会都没给我们，就被淘汰了。为什么?” 人事经理缓缓回答：“我们特别选择了在这样一个嘈杂的环境里应聘。而就在这个环境中，一直在发送着一种莫尔斯密码的电波，解读出来的意思是：谁要是听懂了这个密码的话，现在请直接进入小屋子。” 这个小伙子虽然来晚了，但他在嘈杂的环境中，听懂了密码语言，所以他成功了。他没有像其他应聘者那样，按照规定的规则，坐在那里等待，所以他才是真正懂得这个密码的人。他配得到这个职位。 这个故事说明了几个道理： 1.要对你准备从事的工作做充分必要的准备工作，熟悉你应该熟悉的业务; 2.机会面前人人都是平等的，没有成功的人不要抱怨别人不给你机会，要反思一下自己是否抓住了眼前的机会;机会总是