必胜的行销战略——蓝契斯特法则(12).doc

必胜的行销战略蓝契斯特法则（12）削价竞争对策案例研究 对于削价竞争，究竟是要采取“以牙还牙”的对策，还是“非价格主义”的对策？以下案例可以提供参考。 李经理是X公司的营业经理，正面临着削价竞争的难题。这一天，李经理召开营业会议，指导营业作法。李经理：因为我们的竞争者Y公司，将A产品降价10%卖给零售店，现在，让我们来研讨应对的方法。业务陈：以A产品来说，Y公司降价10%，再怎么说也是划不来的。因为从客户那里得来的情报，和业界的交易习惯来看，即使将折扣的部分算进去，进货价格都不可能这么低。业务林：我的想法和陈的一样。Y公司的降价政策不可能长久持续下去，一定是有期限的广告宣传活动。李经理：照林的说法，既然Y公司不能长久维持下去，那么他们为什么要降价呢？业务陈：我想，那是冲着我们来的。因为最近我们的营业额不断增加，想必是他们以降价来对抗我们的策略。 （与会人员频频点头同意）李经理：Y公司之外，听说Z公司为了对抗Y公司的削价政策，现在也正在做降价销售，有可能和我们形成三角竞争。究竟我信应该采取什么策略因应目前的市场环境呢？业务许：我认为目前应该对准我们的强敌Y公司，以一样的条件来与其对抗。因为到目前为止，以同样的条件在市场竞争的结果，我们的成长是占优势的。这次如果再以同样条件来竞争的话，我想，我们还是有利。如此一来，对方的降价竞争政策就不会有什么效果了。李经理：也就是采取“以牙还牙”的政策了？业务王：照我的想法，Y公司以亏本的价格在销售其产品，这很明显是在求销量。这种作法，易使市场陷入混乱，并危及企业本身之生存。当然，也有可能是Y公司为了扩大市场占有率，故意在短期内采取的降价政策。因此，如果把价格拉到和Y公司一样的水准，则结果必将使市场混乱，利润减少。一旦价格下跌，想再回复，那是非常困难的。因此，我认为必须以非价格竞争为前提，来思考其他战略。李经理：确实如此。刚才许提到过，采取同样的降价政策来对抗Y公司，这到底是最后的手段。“以牙还牙”的政策，粗看之下似乎很勇敢，也是非常容易的方法，但我们可以再讨论看有没有其它一些方法。业务陈：依我的看法，Y公司对零售店不顾成本而降价，是对抗其它公司的暂时策略，决不会长时间延续下去，这点我们必须了解。李经理：即使是暂时的，但价格便宜的话，Y公司的销售量将会增加的。业务陈：可以想见那是理所当然的，但也是不得已的事。依我看，我们目前应尽量帮助零售店做好商品陈列等服务，待机而动。业务林：我们不要采取Y公司无论进货量多少，一律给10%折扣的方式，我们可以采取定量折扣的方式，比如说，买多少箱给12%折扣的方式。李经理：但Y公司就是一箱也给10%的折扣，这对我匀来说，并不见得有利。业务林：那可以以陈所说的方法补其不足。业务陈：虽然M品牌的商品降价10%不可能，但N产品或许可行，我们何尝不能以N产品来做为对抗的策略呢？业务杨：可以和厂商交涉，在某种数量的条件下，给我们10%的折扣，则我们亦可以同于Y公司的价格竞争。但前提是货源和价格的妥协。业务刘：我觉得仍必须以价格决胜负。但是，并非对所有零售店采取同一比率的折扣，而是对销量大的客户给予较优惠的交易条件。业务陈：若一直想降价竞争的话，恐怕市场会陷入混乱之局，何况敌人只是短期的降价政策，绝无持久之理。所以，本公司应该站在零售店的长期性利益观点来建立促销计划。李经理：现在已经听过大家的意见，我们还得考虑其它单位的想法，和公司的方针。我们会整理出本会议的意见，在经理会议时报告。 今天早上的经理会议，董事长指示了一条方针：“本公司到现在为止，是以扩大市场占有率为目标，今后将以确保利益为优先，因此必须开始选择营业对象。”所以我们必须遵照公司方针采取有效对策，降价竞争是行不通的，现在必须马上想出方法来应付这个局面。这个对策，应该附带考虑以下的条件。研究课题Y公司降价的动机是什么？一个公司降价的话，其它公司会采取什么抵抗行动呢？零售店的反应如何？李经理以目前的状况来判断的话，应该采取什么对策呢？首先，必须即刻对业务员提出指示。对抗Y公司的紧急应变策略。今后的基本对策。提示：从业务员的讨论内容去考虑答案。 这个案例，是某个批发公司，为了对抗竞争者的降价竞争，以营业会议的方式，让各个业务员在营业会议中，提出自己的意见。而透过这个会议，李经理必须提出什么结论向董事长报告才好呢？这就是降价竞争的对策问题。 一般，批发公司的老板，在面临到竞争时，所采取的几乎多是“以牙还牙”的跟进策略。业务员也有相同的倾向。但营业经理就不能如此想了。他们在遇到这样问题时，可能导出这样的结论：“为了维持价格，需要什么样的服务”，或者是“为了维持占有率，需要举办什么样的促销活动”。这是在面临降价竞争时，内部决策研讨中产生的最大矛盾。 在遇到降价竞争时，什么情况必须“以牙还牙”，什么情况必须“不理不睬”，这就要先考虑自己的立场是攻或守。同样是降价竞争，又分为挑拨型和诱导型，此外还有抛售、清理库存、资金周围等等形态，但在战略法则上仅分成挑拨型和诱导型两大类。价格竞争战略的重点和计量性的处理方法对于价格竞争的问题，有三个重要的问题点： 第一、市场实际动态的调查是否正确？ 第二、降价的动机何在？ 第三、在决策上犹豫不决，将会丧失先机，如何速断速决，可说是行销上的关键问题。 然而，判断的依据是什么？实际调查的资料必须包括哪些情报？毫无疑问，市场占有率和其区域内之力关系是首要的情报。 在这个例子中，假设占有率第二位的Y公司，是挑拨性的降价，X公司占有率是第一位，为38%，Y公司是第二位33%，Z公司第三位10%。在这个例子中，Z公司因Y公司降价而马上跟进。 在此，我们是以X公司的立场，来探讨如何采取对策。其判断的关键在于X公司和Y公司的交换比究竟如何。 其中的一个大基准是，竞争者降价10%，由这个价差会引起交换比的变动情形。Y公司降10%后，其价格比是1：0.9。因价格差形成的交换比是平方1：0.81=1.23，可以由此推定，最少是受23%的影响。 交换比的运用范围很广，比如，美国对我们的关税征10%的话，我们会损失多少？这个问题受到美国市场中中国输出比重的力关系和价格关系的影响，因而同样可用交换比来计算推定。 降价竞争的效率性，可由占有率力关系的交换比和价差所产生的交换比来比较。如果因价差所产生的交换比值大于市场占有率力关系的交换比值，则表示降价可发挥效果。这是挑拨型的降价效果判断方法。 降价竞争效果衡量的两个主要因素是力关系和价格差的交换比，其效果常因情况之不同而大小有别。 10%的折扣，其价格差的交换比为1.23，力关系中X公司为38%，Y公司为33%，这在实例中并没有提及，但根据推定这样的占有率，在10%的价格差下可以断定不能发挥效果。因为占有率的力关系为X：Y=（38/33）2=1.33。而Y公司以降价10%来决胜负，究竟是挑拨型还是诱导型，必须加以判断清楚。如果X和Y公司的占有率假定为40%和27%，其力关系的交换比为（40/27）2=2.2，而Y公司和Z公司的力关系交换比假设为2.5。在这种情况下，对X公司而言，10%的降价，所引起的效果不会太大。 换句话说，X公司可以把Y公司的降价政策视为是对Z公司的诱导型策略。 从这个案例中可以了解，面对降价竞争时，先要了解其攻守关系的挑拨型或诱导型战略，然后，从力关系的交换比来判断其实质的效果。此外，可以根据价格差所产生的交换比来计算实质的损失。 因而，单纯地说，如果市场占有率一样的话，对方降价10%，则自己所受的影响大致是23%，并非对方降价10%自己损失10%，这是种错觉，至少必须预测为23%，才属正确。“一厢情愿的战略”所具的危险性如上所述，对于降价竞争的采用及其对抗策略，如果没有这些计量的资料做为前提来判断的话，容易流于冲动而采取没有根据的战略。对于经营者来说，是以非价格主义挂帅；而对于业务员来说，则以以牙还牙的主义为先。无论如何，任何决定都无法兼容并蓄，使得在决策上造成很大的困扰。而对于降价竞争的问题，又必须当机立断。 本例降价问题是交换比计算的应用实例，且是攻击和防守的力关系，也就是攻击战略和防守战略的应用。但是，有一点必须考虑的是，目前市场上的竞争，很少有人在降价时也考虑战略上的问题，可说是单纯的降价政策，且没有人会去计算交换比。一般都是缺乏战略性的思考，而形成不当的过分竞争。 企业如果具有战略性的考虑，会形成共存性的竞争，不会形成恶性竞争的局面，这就是所谓的秩序性行销。第一位检定第一位检定，在目前的通路战略中，是一个非常重要的关键。比如，在某个区域的第一位商店，本公司的商品是否销售第一位？所谓第一位的商店，在各行各业中都有。比如：住宅产业中，玻璃行的第一位在哪里？五金行的第一位在哪里？针对第一位的店实施地毯式的扫荡，在这些店中，本公司产品销售之多寡是市场战略胜败的关键。 尤其在低成长时期，消费者会更显著地往第一位的商店集中。所以，和快速成长时代商店全面成长的情况不同，商店的占有率差距越来越大。这种情况下，更增加了第一位检定的重要性。 这里所说的第一位商店，尽可能地把区域细分，因而随着时代的进步，便利性的要求也越来越高，消费者的消费行动范围越来越狭窄，从目的地购物的形态逐渐转移到就近地购买的形态。就近购物形态越明显，区域性的第一位变得更有利了。 在营业上尤其有趣的是，一旦掌握了第一位的商店，那么，第二位、第三位的商店也就紧随而至，这是经验。 第一位的商店的攻击，最有效的办法就是提供劳动性