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从Sourcing看端到端PLM通力有限公司 陈彬【关键词】 创新，供应商开发，价值链，End-to-End，协同，基于绩效的采购最近看SIEMENS的中文宣传资料，看到内有关于其PLM解决方案进入“战略采购”领域的说法。初时有点迷惑，采购不是ERP/SCM的范畴吗？难道PLM和ERP的交叉已经发展到了今天这样的地步？待到翻开其英文原版资料一对比，恍然大悟，原来SIEMENS是将早年收购的eBreviate公司的Sourcing重新命名为SRM（供应商关系管理），而“战略采购”则是其本地PLM工程师对“Strategic Sourcing”的翻译。我知道，在国内许多人都将Sourcing直接翻译为“采购”，但我还是认为，如果考上下文，这个译法既不准确且容易引起人的误解，这也反映了该现象背后的一个现实：我们在现代企业管理方面的实践与国外同行存在着较大的差距，混淆了一些有着明确区分的业务活动，例如Procurement、Sourcing和Purchasing。现代企业的CPO是一个重要的职位，他是采购业务的关键责任人。我看到有的文献将CPO解释为Chief Purchase Officer，个人觉得这恐怕有些中国化，因为CPO绝大多数情况下的职能不仅仅是Purchase，事实上在国外Chief Procurement Officer要更普遍一些。这虽然只是一字之差，其内涵却大有区别，Procurement包括了Sourcing和Purchasing。Purchasing好理解：采购人员根据供应商给出的提前期发出采购订单，然后跟踪诸如付款、收货、装配乃至交付到最终用户手中等一系列活动，这也是管理者所熟知的财务供应链（Financial Supply Chain），现今有很多成熟的ERP或SCM软件都对这类业务提供了很好的支持。那么Sourcing呢？其实，在现代企业中，CPO之所以越来越关键，并不仅仅是因为CPO要掌控Purchasing的资金链条，更重要的是，他的团队有利用稳定的供应商关系为企业创造价值的能力，而获得这一能力的关键活动就是Sourcing。Sourcing，顾名思义，就是“寻源”，常见的是Outsourcing（外包），此外Outtasking（任务外包）、Insourcing（内包），也都是Sourcing。具体来讲，它是企业设法获得某种能力的过程，这里所说的能力包括了企业运营的方方面面营销、开发、制造、分发与运输、服务支持，等等。哈佛商学院教授Michael Porter在阐述其“价值链”概念时指出，企业的运作可以被分解为一系列的相关活动（如进向物流、运作、去向物流、营销、销售与服务等主要活动；基础设施、人力资源、技术开发、采购等支持性活动），这些活动构成了企业的“价值链”，企业只有在价值链上的每一项活动上都比竞争对手更有效、更有所创新时，其最终产品和服务才能拥有价值差异，进而赢得市场上的竞争优势。基于这个理由，企业应该审视价值链上的每一项活动，当确信该项活动并不具备价值优势时，就应该着手考虑针对该活动的Sourcing，也就是说，要通过外包（outsourcing）等手段充分利用供应链上的合作伙伴的优势，从而弥补（或者换一种说法叫避开）自身的不足。举个例子，在小型机和服务器市场上，IBM、HP、SUN是老冤家，但他们有的存储设备却来自同一家OEM厂商。为什么会这样？我们可以这样来看：这些在存储方面拥有市场领先地位的OEM的参与使得这些IT巨头的产品总体成本更低、质量更可靠、更有竞争力；而换一个角度，则可以想象：假如他们当中有一家不与该OEM厂商合作，那么由于在存储设备的研发生产方面并非行业最佳、与OEM存在成本或质量上的差距，它就必须在其它环节付出更多的努力来追赶、弥补其对手获得的“额外能力”，也就是说，与OEM的合作使这些巨头避开了在存储设备研发和生产上的劣势。现代企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，当把产品交付到客户手中时，市场上的成功者往往通过供应链向客户传递了比其竞争对手更多的价值他们的产品实现了客户当前最希望的功能，他们的产品比竞争对手拥有更好的品质和更低的价格。通过供应链把符合客户期望的产品交付到他们手中，这是复杂的创新过程：企业要开展市场细分并定义产品和服务的组合（Portfolio Planning），然后将这些组合导入到一个个产品开发项目，项目执行中产品的概念（Design）、规格（Engineering）以及制造工艺（Manufacturing Planning）将陆续发布，随后，企业将接收物料（Receive）并组织生产（Production），将“纸面”的产品定义落实为最终的产品实物。按照Michael Porter的价值链理论，可以预见，在全球化的市场环境中，这些创新活动其实是整个供应链上所有活动的总和：不仅仅是制造分布在供应链中，产品的开发也是。供应链上分布的创新活动可以分为两大类：一类处理产品定义，定义产品“是什么”以及“怎样做”，这被称为企业的“智力资产”；另一类则充分利用各种资源，将产品的定义落实为物理产品并提供相应的服务。PLM所关注的是第一类活动，这类活动可以被称为“知识创新”。尽管全球化趋势使得知识创新分布在整个供应链中，但企业不可能从一开始就知道哪些供应商或合作伙伴可以弥补自身创新能力的不足，因此通过Sourcing寻找合适的供应商和合作伙伴就成为了知识创新的重要组成部分基于这个理由， SIEMENS等PLM供应商将Sourcing整合到其产品线中是完全合理且必须的。但是如何给PLM中的Sourcing一个明确的中文说法呢？相比于笼统的“采购”，笔者以为，无论是国内的一些企业管理专家提出的“供应商开发”，还是笔者的同事们将其解释为“供应商寻源”，都要准确得多，尤其是“供应商开发”，更能体现出Sourcing是知识创新组成部分这一鲜明特点，可以说，包含Sourcing的PLM才能使知识创新的模式更为完美。企业引入PLM的目的是整合与创新相关的资源，以便最大限度地利用企业的“智力资产”来推动创新。由于创新中的任何决策都会影响到下游环节，而下游环节的活动又会反过来驱动上游关于产品知识的演化，因此，为减少创新活动中的反复、消除不必要的错误，任何创新决策都应有生命周期中各阶段人员的充分参与。举例来说，若设计者作出一项设计决定，那么该决定会被传递到下游工艺、制造、维护、销售等环节，这些下游环节将对设计决定进行审查并组织实施，一旦发觉无法实施，或者有更好的方案，来自这些环节的“产品知识”将反过来驱动设计者对其决定进行必要的修改，如此一来，频繁的反复必然导致无价值活动以及潜在错误的增加。PLM的优势在于它为产品生命周期的所有参与者提供了一个建立在单一知识源上的协作环境，确保了每一项决策的相关人员的充分参与，从而最大限度地减少无价值的活动和潜在错误，提高质量、降低成本并加速新产品的上市。这里体现的是“端到端（End-To-End）”的思想，即所有与创新相关的活动都是在共同的需求或目标指引下同步而不是相互隔离（Point-To-Point）。引入Sourcing是PLM在“端到端”运作方面的典范。传统上Sourcing的责任单元是采购部门（Procurement），但事实上，有关活动往往不是在采购部门内完成的：设计人员完成了设计后，就会根据自己的设计意图给出对供应商或合作伙伴的要求，然后，或者他自己寻找到了合适的供应商并将其推荐给相关采购员，或者将自己的意图以某种形式提交，然后采购员再去寻源。这种模糊的责任边界带来了许多潜在的问题，典型的是：往往当真实的采购或外包发生以后，设计人员才发现供应商或合作伙伴偏离了自己最初的要求。端到端PLM很好地解决了这一问题：利用跨产品生命周期的单一知识源（有的供应商把这称为LDA，即Lifecycle Data Architecture技术），包括采购员和供应商在内的创新的参与者能通过符合其业务视角的不同配置来访问产品定义，从而改善工程师、采购员以及供应商之间的协作。虚拟的项目团队组织，跨部门、跨地域的业务流程，以及强大的、具备创意和知识捕捉能力的协作工具等沟通机制，使得与采购相关的人员在创新的早期就能参与进来，在更早的阶段就考虑到成本和质量因素，做到人人“尽心尽责（accountability）”，从而最大限度地消除不必要的反复，让产品的目标成本、预估成本以及实际成本趋于一致。更具体而言，PLM框架下的供应商开发（Sourcing）在协同的RFx处理、采购开销分析与管理、以及供应商管理三个方面都体现了End-to-End的思想。RFx是“Request For ”的通称，包括询价RFQ、询资料RFI、询方案RFP等，它们是采购员开展Sourcing的主要手段。在当今复杂多变的需求环境下，产品复杂度的不断提高让RFx处理越来越成为一种烦琐、易出错的纯属于文字处理的行政管理活动。举个例子：假定一个产品共有3000个零部件，其中的40%将来自外购外协，又假定平均每个零件的备选供应商为10个，那么要处理的RFx就至少是12000份，工作量可想而知。而且如果采购员不频繁打扰工程师，那么由于可能在错误的数据基础上工作，最终的结果还可能无效。借助端到端的PLM技术，采购者就能从烦琐的数据处理中解脱出来，并且随时能得到来自工程技术人员的支持。他只需要发起某个零部件的Sourcing任务即可专著于任务本身了：系统根据零部件类型自动选择RFx模板；自动搜集可视化的技术规格要求；将RFx通过Internet传递给供应商，供应商则在线反馈其响应报价；在PLM系统的帮助下，采购员可以快速地分析供应商提供的方案建议，依据“报价场景（bid scenario）”开展详细的成本分解。在这一过程中，工程师、采购员和供应商始终在相同的数据基础上密切协作，这确保了Sourcing的最终结果是符合工程意图的，并且在设计中消除了多余成本（Design-to-Cost）。最终那些无价值的管理活动被极大地削减，采购员的主要精力被集中到了评价供应商为企业带来的价值上，这不但使得前面提到的向供应链要价值的策略成为可能，也极大地缩短了企业产品面世的时间（Time-to-Market）。需要指出的是，尽管RFx处理有利于Design-to-Cost的实现，但Sourcing本身并不能为企业带来真正的成本节约。现代研究表明，80%的产品成本在产品设计发布的同时就已经被固化了，但是最终的实际成本究竟如何，还取决于将产品定义落实为实物的过程。例如这样的典型场景：1）Sourcing已经给出了某个零部件的优选供应商，但采购员在实际采购的时候因为各种原因依然我行我素，结果采购价格远远超出了最初的预期，而且交货期比预期的时间要明显延迟；2）采购员在按照Sourcing推荐的供应商目录采购，但由于企业的各个部门独立决策，导致采购太零散，按照供应商的报价场景，企业损失了一大笔折扣费用；等等。之所以出现这些现象，就是因为知识创新和下游的运作没有形成闭环，为此，企业必须能够跟踪每一项创新活动（如Sourcing）的产出在下游环节中的去向。端到端的PLM拥有另一项能力，这就是采购开销的跟踪与分析，它能帮助CPO跟踪Sourcing结果的执行，分析所有真实采购与推荐方案的符合程度，从而进一步找出成本节约的机会。SIEMENS的Teamcenter就提供了强大的报表分析引擎，能抽取位于多个数据库中的采购开销数据，并根据Sourcing的优选供应商列表和报价场景开展开销分析，从而找出进一步节约的机会。实践表明，利用这样的分析来指导采购（Purchase）行为或并合并一些采购项目，企业甚至能将采购费用降低到此前水平的70%以下。协同RFx处理和采购开销分析显著地提高了创新的效率，降低了成本，但供应链能为企业创造的价值远不止于此。以汽车工业为例，市场研究机构AMR的报告显示，一辆车中甚至75%的零部件都是由第三方供应商提供的，供应链对最终产品价值的贡献可见一斑。企业高层对采购团队的期待是希望他们能利用稳固的供应商关系为企业创造价值，为此，当今的企业纷纷把削减战略供应商数量，强化与供应商的相互信任与合作，利用信息共享、过程整合（Process Alignment）乃至延伸企业（Extended Enterprise）让供应商更多地参与创新等措施作为关键的竞争策略。与此相反，如果供应商只是通过他们的标准目录销售其产品，企业实际上就不能获得供应商的充分支持。普遍的观点是，供应商销售的应该是他们的能力（他们的生产设备，他们的质量认证，以及他们的Lead Time，等等），因而所谓“基于绩效的采购（Performance Based Procurement，PBP）”变得越来越流行。端到端的PLM将Sourcing的触角进一步延伸，提供了对供应商的管理能力。企业可以登记并维护他们当前所有供应商的绩效记录，了解他们的创新能力和产能，对他们最近的绩效进行跟踪和分析。如前所述，协同的RFx处理极大地缩减了供应商登记的工作量，采购团队因而可以有更多的时间从事供应商分类以及绩效管理等更有