民营企业“延年益寿”的三大对策.doc

民营企业“延年益寿”的三大对策从20世纪80年代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展的一个个神话。“三株”、“飞龙”、“巨人”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的发展速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”。然而，这些“名星”们如今都风光不再，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。难道中国的民营企业就不能实现持续发展?其制约因素有哪些?其对策又是什么?这就需要对中国民营企业的生命周期作认真的研究。国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”现象进行过多侧面的研究，较集中的观点有“唯规模论英雄”论、“重名而不务实”论、“片面追求速度”论、“盲目多元化”论和“人才结构不稳定”论等等。但我们认为，更深层次的原因还与中国传统文化有关；而且中国民营企业要想实现健康的、持续的发展，除了要注意克服民营企业自身所具有的弱点(例如家长制、防御性、人情至上以及“人治”重于“法治”等等)以外，还必须强化“长寿企业”的共同特征(例如对环境的适应性，对企业的归属感、管理的科学性和经营的稳健性等等)。根据我们的研究，民营企业的发展受企业自身和外界环境两大类型因素的制约，它们或多或少地影响到企业的寿命。综合考虑影响民营企业寿命的主要因素，我们认为，延长民营企业的生命周期可以从企业自身和经营环境这两个角度，采取一些积极的对策。一、加强民营企业的“法治化”建设西方的一些企业历经百年，虽然创始者早已去世，但企业仍然具有生命力，并且还在发展壮大，这与他们早就突破了“人治化”管理而建立“法治化”管理有很大关系。由于受我国传统文化的影响，以“人治”为核心的管理思想盛行于民营企业之中。然而，随着社会环境和企业组织的变化，“人治”管理已成为民营企业成长的障碍，民营企业要想持续健康地成长，就必须加强“法治化”建设，进行管理思想的变革。1“人治化”管理的不足所谓“人治”，是指主要依靠个人智慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来管理企业。当企业规模较小时，“人治”管理有其优越合理之处，但是随着企业的成长，经营规模变得越来越大，经营过程越来越复杂时，“人治化”管理就暴露出以下不足。首先，民营企业在企业接班人问题上可能会遇到难以逾越的障碍。民营家族企业的创业者可能由于出色的才能和能力，把企业从小做大，经营得很不错，但创业者的下一代不一定有同样的兴趣和能力去管理好这个企业。其次，任人唯亲的做法使企业难以得到优秀的人才。民营企业对“外人”的不信任防御性心理，使得“外人”很难升迁到企业的重要职位。再次，“人情至上”的思想和下级对上级的绝对服从会使个人和部门行为偏离企业目标。下级服从上级本是组织的一般原则，但盲目的服从会危及到企业目标的导向性，以至于在上级作出错误决策时，下级也不会据理力争，而是按错行事，从而使企业目标难以实现。2“法治化”管理的必然性“法治”是与“人治”相对而言的概念，是指依据科学和理性的原则，如管理规范、工作流程和规章制度等来管理企业。当企业组织超过一定的规模后，只有规范化的科学管理才能为企业成长提供空间和支撑。现代企业管理必须遵循一系列不以个人意志为转移的管理原则，这是企业可持续发展的必然要求，理由如下：第一，“法治化”管理有利于树立长久而一致的企业价值观。当民营企业的规模较小时，创业者有时间、精力亲自言传身教，在企业中创造出一种朴素的氛围，使员工遵照他的经营理念办事，从而使企业获得成功；然而当企业规模扩大后，创业者仅靠个人的智慧和经验很难使全体员工都信奉企业积极的价值观。为了保证企业价值观能够有效地深入人心并付诸实践，有必要把企业的价值观书面化、系统化、法治化。这样做不仅可以通过理性的思考和书面化的程序使得企业家模糊的经验去伪存真、上升为理性的宣言，而且消除了沟通中的失真；此外，严格的管理制度能够尽可能地保证按照企业目标的要求行事，实现了企业行为的内在统一性。第二，“法治化”的人力资源管理为民营企业成长提供了人才保证。现代人力资源管理将组织所要完成的任务进行了合理分工，对每个工作职位的权利和义务，对任职资格的能力要求都有明确而详尽的阐述，对个人的工作绩效也有一个客观公正的评定标准，奖励规则也事先设定，并广为宣传。这种“法治化”的人力资源管理方式有利于吸引各种优秀的人才为企业服务。事实证明，明确的劳动分工，标准化的工作设计，客观的能力评价标准有利于为企业的未来发展培养、储备人才。第三，“法治化”的规范管理具有可移植性和连续性。在“人治”管理的条件下，由于企业不重视制度建设，很难使那些有效的管理保存下来。而“法治化”规范管理使得企业可以用基本理念、规范制度等很快同化新进人员，使企业员工步调保持一致。如果企业新设一家子公司或分公司，也可以把许多成功的管理方法和模式直接移植到新组织中去，节约了管理方式的探索成本。“法治化”的规范管理使得企业管理具有较强的连续性。例如，民营企业原有的领导更换了，企业也可以在企业宗旨、管理制度和标准化流程方案的指导下照常运作。3民营企业“法治化”的途径对民营企业来说，应从以下方面加强“法治化”建设。(1)民营企业家观念变革。企业管理的“法治化”从根本上还是要依赖于企业家本人。首先，企业家要认识到“法治”的力量，民营企业延长寿命的基础是“法治化”管理；其次，企业家要变革财富观和权力观；将自身和企业的追求融入到整个社会中去，正如松下幸之助所言：松下是全社会的松下。(2)企业内的“法治”建设。中国民营企业除了让员工认识到“法治”的重要性外，还要完善以下几方面的企业制度。第一，设定企业宗旨。企业宗旨是企业对自身存在意义的认定，是企业的最高追求目标。企业宗旨是企业行为的根本准则，员工、管理人员以及创业者本人都要不折不扣地身体力行。最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业持续、健康的成长。设定企业宗旨时，要与较高层次的社会价值观相结合，而且要站得高、望得远，切合企业实际情况。第二，设定企业基本准则。民营企业应该在基本的管理活动领域建立基本准则，主要领域包括：顾客服务、管理能力、技术革新、人力资源、组织体系、社会责任等。这些基本准则是企业各项管理活动的基准，是进一步建立规章制度的基础，也是基本的行为规范。第三，完善规章制度。为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，并落实到工作实际中去，渗透到员工的行为中去，企业应尽量使工作程序规范化、合理化、系统化。具体的规章制度是企业实现以“法治”为管理核心运转的保证。(3)“法治”的严格执行。企业“法治化”的推动者是企业家。企业家一定要维护和保证企业行为、员工行为符合企业宗旨、企业准则以及规章制度，除了不断地灌输观念，强化培训之外，还必须坚决做到“有法必依，执法必严”。二、改革民营企业治理结构近年来，在民营企业组织形式中，有限责任公司的比重逐年增加并占据主导地位，民营股份公司的数量也多了起来，公司制已经成为中国民营企业的现实选择。世界各国的企业发展历史以及中国的实践都证明：实现委托代理制，走向现代企业制度，是稍具规模的民营企业的必由之路。企业中委托代理关系的产生，导致了治理结构问题的出现。没有代理问题就不会有治理结构问题。例如，在那些企业主同时是企业经营者的企业里，企业的所有权和控制权是合一的，因而没有所谓的治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者(股东)通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。我国的公司法对公司治理结构作了较为全面的规定，但是由于受各种因素的影响，公司法对治理结构的设计还有不尽完善的地方，加上民营企业的自身影响因素，许多民营企业的治理结构还存在一些重大的问题。这些问题不解决，企业的活动就会受到制约，发展就会受到限制。因此，改革企业治理结构成为当前众多民营企业的重要任务之一。1产权改革长期以来，理论界和企业界都认为民营企业的产权是明晰的。导致许多人没有认识到民营企业也存在产权问题，就在于他们过于狭隘地理解了产权的涵义。我们说，产权明晰不仅意味着确定终极所有权的归属，即资产是否最终落实到具体某个自然人身上，同时产权本身也有着结构和层次问题。民营企业的产权具有强烈的宗法性质。民营企业产权超经济性质的表现形式也就是人们通常所说的“三缘”性，即绝大多数中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。这种“三缘”性使得民营企业产权主体上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大程度上受宗法规则支配，而不是严格地受市场规则约束，这一特征成为绝大多数中国民营企业难以适应市场竞争的制度根源。“三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代化公司治理结构、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。“三缘”产权在主体不变情况下，民营企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构，很难形成有效的委托代理机制。目前，相当数量的民营企业在组织形式上是有限责任公司，但实质是业主制企业，根本没有建立起现代企业治理结构。“三缘”产权的宗法性与市场经济的法权性之间的矛盾冲突，要求民营企业进行产权改革。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的血缘、亲缘、地缘关系下的宗法产权制度。民营企业产权改革的具体做法是产权开放，即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化，这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权的现象。这种产权多元化改革，不但拓宽了民营企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，使企业决策更加合理、有效。2两权分离企业所有权和经营权相分离，是现代企业的重要特征。目前，许多民营企业遇到了分权的难题，一方面，企业的发展需要所有权和经营权分离，因为创业者自身的管理能力已经跟不上企业的发展，急需优秀的专业管理人员进入企业：另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以有效地监督经理人员的“道德风险”和懈怠，致使相当多的专业经理人员并没有给企业带来高于创业者自己经营的高效率，因此，一些民营企业在“大失所望”后，又重新合并二权，如沈阳飞龙集团。但是，民营企业不能因为两权分离后所带来的高昂的监督成本和激励成本，而改变管理模式变革的方向。民营企业应该认识到，所有权和经营权分离是企业发展的潮流，大势所趋。两权分离意味着企业的决策功能和风险承担功能事实上发生了分离，因此有必要采取严格有效的监督措施，防止经理人员欺诈、懈怠；同时还要采取激励措施，促使追求自身利益最大化的经理人员能够作出符合所有者目标的选择。调查表明，在现阶段民营企业使用专业经理人员的成本是很高的，有时委托代理成本会给企业带来财务上的压力，但从发展趋势看，这些成本会随着企业的发展变得微乎其微。民营企业可以通过产权结构的进一步调整，使受托人和委托人的利益趋向一致，可以逐步消除由于双方利益的不一致所导致的磨擦。总之，对创业者来说，两权分离的过程是极其痛苦的；对企业来说，两权分离要付出极高的代价。但历史会证明这个做法的必要性和合理性。3治理结构调整民营企业的治理结构，要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合民营企业的实际发展情况进行必要的适应性调整。如图1所示，民营企业要形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理结构模式。治理结构的调整，首先，要科学地划分股东(大)会、董事会、监事会、总经理各利益主体的权力和责任，完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。制衡是对权力行使的一种必要约束，其目的是为了避免由于权力行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失。其次，引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。企业发展的重大决策权在董事会手上，如果董事会成员缺乏专业技术知识、管理知识，那么决策的科学性和有效性会大打折扣。针对目前民营企业所有者的普遍素质情况，很有必要引进在理论水平、专业技术知识方面有专长的外部董事，以利于企业长远发展。再次，在两权分离的情况下，要形成外部市场的竞争机制，以减少委托代理成本，这就需要政府部门尽快建立和健全民营企业的外部市场体系。此外，民营企业治理结构的调整还要加强债权人对企业的监督作用。三、培育民营企业文化企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。塑造起健康向上的企业文化，企业就有了源源不断的发展动力。创建属于自己的卓越的企业文化，已成为中国民营企业发展不可逾越的重大课题。民营企业培育企业文化，是个长期的艰苦过程，必须有新的思路、新的方法，做富有成效的工作，才能经过长期努力取得效果。1企业家素质的提高民营企业文化很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界，实质是企业家文化的一种体现。当今民营企业文化都深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念的痕迹。培育民营企业文化是一个复制过程，是民营企业创始者通过自己的行为示范、教育，把自己的价值观念复制给下一代人的过程。在这个过程中，民营企业家的素质起到了关键的作用。因此，企业家作为企业文化的缔造者，应大力加强自身素质的培养。以下三点是当务之急：(1)学习。知识在现代企业经营中的重要性毋庸置疑。没有知识，企业家和企业可以说是举步维艰。随着知识经济时代的到来，知识更新速度极快，企业管理也逐渐走向知识管理。知识的获得靠学习，学习是企业家保持自身优势的惟一源泉。目前，由于缺乏自我提高、自我完善，部分民营企业家已经暴露出缺乏现代企业家素质的缺陷。加强学习的迫切要求现实地摆在民营企业家面前。(2)合作。合作是一种精神，是许多事情得以完成的前提。民营企业家个人的时间和精力是有限的，当企业发展到一定阶段后，他必须具备合作精神，不应妄想靠自己个人就能一直撑起整个企业“大厦”。为此，企业家应调整心态，与下属、员工共同合作，以谋求企业的发展；在合作过程中，企业家本人首先要有合作的诚心，然后附之以配套的、切实可行的管理制度，那么合作将在愉快的环境中进行。事实上，合作精神是衡量企业家素质的一个重要方面。提高企业家素质，就应积极培养人际之间的合作精神。(3)承受。承受，是指民营企业家对失败与胜利的接受。素质良好的企业家能够在失败和胜利面前做到“败不馁，胜不骄”。经营企业，风险很大，失败是难免的，问题的关键是企业家要在失败面前树立起坚强的人格，能在失败中崛起；同时，当企业发展顺利的时候，企业家也要时刻保持清醒的头脑，强化忧患意识，把“骄兵必败”的哲理铭记于心。2强调“以人为本”的管理文化从另一个角度看，企业文化是指在企业生存与发展过程中所体现的人与人的关系，以及公认的价值观和行为准则。企业之间的竞争在于人才争夺的竞争。谁夺取了优秀的人才，谁就能赢得企业竞争的胜利。西方管理思想对人的认识，从早期的“机器人”、“经济人”发展到“社会人”、“复杂人”，说明人在企业组织中的作用越来越被重视。现代企业管理的重要特征之一是重视人的作用，实行“以人为本”的管理。民营企业应该重视“以人为本”的管理文化的培养。民营企业必须认识到“以人为本”，并不是简单地以某个或某群人为本，而是把以员工、顾客和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在这三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是简单地以关怀体贴为本，而是以塑造人、培养人为本，即既为人提供发展自己的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。民营企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。民营企业的管理从最初的“人治”进化到“法治”，然后进一步走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业和维护企业。3创新文化的培育创新是指建立一种新的生产函数，是企业发展的永恒主题和动力源。中国民营企业本身就是社会主义市场经济的创新产物。目前，世界经济一体化进程日益加快，全球新经济以风起云涌之势深入到世界各个角落，世界经济、科技