九宫格在绩效评估结果中的运用ppt课件

九宫格在绩效评估结果中的运用 0 如何构建九宫格 九宫格的两个维度为 绩效评估等级能力评估等级年终绩效评估等级分成三类 优秀 S A B C D 能力评估等级分成三类 高 中 低根据年终绩效等级和能力评估等级将所有员工分成九类 对于不同职类和职等的员工 应分开排入不同的九宫格人力资源部根据圆桌会议结果绘制九宫格 九宫格应该严格保密 1 九宫格 贡献者 C 完全达标 B 优秀 S A 低 中 高 在自愿 稳妥和有能力的基础上 必须帮助其达到绩效完全达标 否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会 通常在未来的3 6个月内被迫换岗位工作或被淘汰5 需要往更优秀的绩效 第4方格 努力 需更加努力10 有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作 工作老练 同时具有掌握新技能的能力 有可能会被安排做其他同级岗位的工作10 可能在某些工作方面表现良好 其他方面表现不佳或者很差 应该努力在当前的层及达到完全达标的级别10 有可能在目前的层次承担更多的职责 但是应该努力达到优秀的绩效 在上一年度轮换到新的工作岗位 并且以前被评在第1 2方格内的员工通常也被放入此格20 有能力在目前的层次承担更大 更广泛的工作 可以考虑职位晋升 比如由普通经理晋升到分行经理10 在上一年度轮流到新的工作岗位 并且在以前被评在第1或者第方格 在岗位尚未表现出应有绩效5 在将来有能力进行转变 应该在目前的工作岗位做得更加出色 可能向1格转变10 15 当前具备转变到更高层次的能力 通常会在6个月内被提升到高一级职位5 10 能力 绩效 2 1 3 4 5 6 7 8 9 2 九宫格的人数分布统计表 完成九宫格后 e化系统当中应该可以显示出九宫格的分布统计表 人力资源部主要针对1 2类员工做出关键人才计划和继任计划 针对9类员工做出淘汰计划 九宫格结果如何应用 在九宫格中最应该关注的是处于1 2类和9类的员工 1类员工 当前绩效和能力都非常优秀 已经具备进入更高层级的能力 应该在6个月内得到晋升嘉奖 如果组织因为没有职位空缺而无法晋升1类员工 上级主管或者越级主管应主动考虑提供给此员工其他的机会以保持其积极性 例如短期的轮岗或培训机会等 并明确告知此员工公司对其的重视程度非常高 以达到激励和保留优秀员工的目的 并在有上一层级职位空缺时马上考虑给1类员工晋升的机会 2类员工 绩效非常优秀 能力良好 有在同一层级承担更广泛和重大的责任的能力 如负责更加重要的客户 领导更加重要的项目等 也可以考虑晋升 当给予晋升机会时 应注意提供2类员工相应培训以支持扩大的职责范围对其能力提升的要求 9类员工 是企业内比较差的员工 主管应与之进行沟通 了解原因 如果态度不够上进可以考虑直接淘汰 如果上进心很强愿意改进 则可以考虑在一定期限内 如1 2个月 提供更多的在职培训并观察其进步情况 或者转向更低的岗位 提供过一次机会后仍没有转机者将被淘汰 4 除了以上针对不同人才评等的结果 所反映出九种不同的人才发展需求与策略外 另外 为提升员工的绩效表现 也可以有不同的发展 例如 针对高潜质的员工 方格7 及部分方格4和8 除上述的发展规划安排外 为他们甄选合适的导师 Mentor 提供未来职业发展上的建议与咨询 也有助于他们对全面了解其自身的职业规划 而对方格2及3的员工来说 提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点 因此 通过绩效辅导方案的协助或是安排一个较资深的员工 教练 来从旁教导 将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能力或绩效 除了此两类外 针对大多数绩效或具备中等潜能的员工来说 由于数量庞大 公司通常会考虑资源的有限 而依功能或职务的重要性和贡献度 来决定是否安排导师或教练进行现有工作职务的指导或咨询 5 6 九宫格结果运用中有哪些关键角色 人力资源部负责根据九宫格结果制定继任计划 关键人才计划和淘汰计划 主管应对下属员工属于九宫格里的哪一类非常了解 对于1 2类员工可以告知其在九宫格里的位置 以更好的激励和保留 对于9类员工也要进行沟通 告知公司的立场和惯有做法 对于其他类的员工 可以不用告诉 九宫格的结果除了上述情况外应该严格保密 员工之间不得讨论和透露各自等级 主管也不可告诉某位员工其他员工的等级结果 7 年度绩效 能力素质考评